Управление организационным поведением персонала в условиях инновационного процесса (на примере ОАО"Московский завод тепловой автоматики")

Управление организационным поведением персонала в условиях инновационного процесса (на примере ОАО «Московский завод тепловой автоматики»)

Введение
Глава 1 Теоретические основы исследования организационного поведения персонала в инновационном процессе
1.1.Основные концепции инновационной деятельности
1.2.Особенности организационного поведения в инновационном процессе
Глава 2 Управление организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях инноваций
2.1. Краткая характеристика ОАО «Московский завод тепловой автоматики»
2.2. Анализ организационного поведения персонала ОАО в различных стадиях инновационного процесса
2.3. Условия и методы снижения сопротивления сотрудников ОАО нововведениям
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Управление организационным поведением персонала в условиях инновационного процесса (на примере ОАО"Московский завод тепловой автоматики")

разрабатывает новые виды продукции.
ОАО «МЗТА» имеет четко сформулированную организационную структуру управления, состоит из следующих центров управления:
ОАО «МЗТА» – Производство. Финансовые подразделения. Бухгалтерия. Отдел маркетинга и рекламы. Отдел управления качеством. Конструкторский отдел. Технологический отдел, Отдел снабжения.
ЗАО «НТЦ МЗТА» – научно-технический центр МЗТА. Разработка и техническая поддержка.
ЗАО «МЗТА Инжиниринг» – Реализация комплексных решений по автоматизации. Техническая поддержка.
ЗАО «МЗТА Комплект» – Реализация, продажи. Продажа комплексных решений.
Руководство копании имеет следующую субординацию:
Председатель Совета Директоров – глава компании, продумывает стратегию, ставит стратегические задачи топ-менеджерам.
Генеральный директор ОАО «МЗТА»– управляет производством, финансовыми структурами, и всеми поддерживающими подразделениями.
Генеральный директор ЗАО «НТЦ МЗТА» – управляет разработкой и технической поддержкой.
Генеральный директор ЗАО «МЗТА инжиниринг» – управляет технической реализацией комплексных заказов.
Генеральный директор ЗАО «МЗТА Комплект» – управляет продажами.
Директор по маркетингу и рекламе – управляет процессами продвижения, рекламой, маркетингом.
Директор по производству – осуществляет оперативное управление производством, отвечает за выполнение плана.
Технический директор – осуществляет управление качеством, а также конструкторским и технологическими отделами.
Директор по хозяйству – отвечает за капитальное строительство, ремонт и обеспечение офиса.
Директор по персоналу – отвечает за процессы связанные с управлением персоналом.
ОАО «МЗТА» имеет большую производственную и складскую площади.
На сегодняшний день производство способно производить порядка 5000 штук приборов по сегменту «традиционной техники». А также порядка 1000 штук ПТК КОНТАР.
Складская площадь на сегодняшний день заполнена на 45% от общего объема.
Снабжение производства комплектующими осуществляется в соответствии с планом производства, что позволяет избежать сбоев при изготовлении продукции.
Подготовка персонала происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендациям или по объявлениям, размещенным в Интернете, на предприятии работает служба по подбору персонала. Контроль деятельности персонала осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически невысокая, но персонал работает недостаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.
Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР. Это обусловлено, во-первых, низкой информированностью рынка о продукте, во-вторых, неудовлетворительной работой менеджеров по продажам, в-третьих, несогласованностью между дочерними компаниями (ЗАО «НТЦ МЗТА», ЗАО «МЗТА Инжиниринг», ЗАО «МЗТА Комплект»). Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня продаж, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.
2.2. Анализ организационного поведения персонала МЗТА в различных стадиях инновационного процесса
Автором настоящей работы анализировалось организационное поведение персонала ОАО «МЗТА» в различных стадиях инновационного процесса по повышению объемов продаж ПТК КОНТАР. На рисунке 1 – дерево цели данного управленческого решения. Из рассмотрения дерева цели видно, что для достижения поставленной цели необходимо решить достаточное число вопросов, связанных с персоналом. То есть, в первую очередь будет рассматриваться социальный аспект инновации.
Рис. 1 Дерево цели управленческого решения
Общая схема возможных вариантов развития инновационных процессов приведена на рис.2. На схеме, в центре представлено само понятие инновации. Как видно из рисунка классифицировать его можно по одному из трех признаков. Каждый из признаков также делится на три части:
1. Инициатор внедрения инновации
инициатива сверху
общая инициатива
Рис. 2 Возможные варианты развития инновационных процессов
инициатива снизу
2. Отношение сотрудника к инновации
поддержка
безразличие
сопротивление
3. Результат внедрения инновация для сотрудника предприятия
положительный
нейтральный
отрицательный
Деление каждого из признаков на три составляющие весьма условно, как видно из рисунка, на примере результатов внедрения инновации, любой из них можно дробить и далее. По сути дела каждый признак имеет целый градиент свойств.
Стрелками на схеме показан тот факт, что внедрение инноваций – это процесс, в результате которого элементы взаимодействуют между собой.
Можно выделить несколько типов возможных ситуаций, по поведению работников предприятия в ходе внедрения инновации и ее результатам. В настоящей работе оценка производилась по динамике изменения трех признаков, характеризующих процесс внедрения инновации, представленных выше:
инициатор внедрения инновации;
отношение сотрудника к инновации;
результат внедрения инновация для сотрудника предприятия.
В результате были выделены четыре варианта развития событий. Во всех четырех вариантах были одинаковые начальные условия (инициаторами инновации являлось руководство компании) и одни и те же участники процесса внедрения инновации (работники ОАО «МЗТА» с небольшими вариациями). Отличались только условия внедрения инновации и реакция персонала, в результате чего представляется возможным изучение динамики изменения отношения людей к новшествам, основных факторов, влияющих на это отношение и возможных путей его корректировки. Данные ситуации, охарактеризованы по отношению работников в начале внедрения – по окончании внедрения.
1. положительный – положительный
Инновация: информирование рынка о ПТК КОНТАР
Инициатор: руководство компании
Участники: сотрудники отделов маркетинга и продвижения, служб директора по хозяйству и директора по персоналу.
Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития предприятия, руководство ОАО «МЗТА» видит в повышении объемов продаж ПТК КОНТАР.
В результате руководством предприятия было принято решенное о разработке программы информирования рынка о достоинствах ПТК КОНТАР.
Участники и возникшие трудности
Участников внедрения данной инновации можно разделить на две группы:
администраторы программы (сотрудники отдела маркетинга, отвечающие за разработку программы информирования рынка и сотрудники отдела продвижения, отвечающие за ее реализацию)
участники программы (сотрудники служб директора по хозяйству и директора по персоналу)
Условно первых можно назвать сторонниками внедрения новшества, а вторых противниками.
Администраторы программы в результате ее реализации получили ряд новых инструментов, что значительно повысило производительность отделов маркетинга и продвижения.
С другой стороны, сотрудникам других подразделений (служб директора по хозяйству и директора по персоналу) пришлось осваивать работу в новых направлениях (работа по открытию собственного выставочного центра, подбор и подготовка сотрудников для его успешного функционирования). Зачастую люди, являясь специалистами в своих областях, испытывают трудности с использованием своих навыков применительно к новым направлениям деятельности, что так же не внушало им уверенности. К тому же, находясь на более низкой ступени в процессе выполнения данной программы, они не имели информации обо всем процессе. Отсюда и непонимание того, зачем собственно реализуется данная программа.
Поведение участников внедрения
В результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:
Сотрудники отдела маркетинга
Начальный этап внедрения. В связи с тем, что функциональное содержание программы на дальнейшую деятельность сотрудников отдела маркетинга практически не влияет, то внедрение программы особых эмоций не вызывало. Просто разработка «еще одной программы». Но, в общем, отношение было положительным. На этапе внедрения часть сотрудников отдела активно участвовала в разработке программы и нормативной документации, регламентирующей, данный процесс. В тоже время другая часть сотрудников, практически не работала с программой.
Этап выхода на производственный цикл. Для контроля реализации данной программы несколько сотрудников отдела маркетинга были назначены руководителями проектных групп. По мере реализации данной программы у них появилась уверенность в собственных силах, ими были инициирован и разработан ряд предложений по повышению эффективности реализуемой программы. Общее отношение к инновации у сотрудников отдела повысилось.
Сотрудники отдела продвижения
Начальный этап внедрения. Общая настороженность и сомнения в необходимости внедрения программы. При этом понимание ее необходимости, и тех преимуществ, которые она дает. Основным настораживающим фактором было сомнение в выборе мероприятий данной конкретной программы, а не самой необходимости внедрения подобного рода мероприятий. В основном отношение было положительным.
Этап выхода на производственный цикл. Постепенно сотрудники отдела приобрели необходимые навыки, и разработали ряд инициатив по дальнейшему развитию программы.
Другие подразделения:
Начальный этап внедрения. Отношение к данной инновации было скорее отрицательным. Основными причинами было непонимание необходимости внедрения подобной программы (в основном из-за отсутствия горизонтальных связей между подразделениями) и нежелание менять привычный процесс работы. Но в результате жесткой директивной политики внедрения и четких регламентов, описывающих работу данных подразделений на всех этапах реализации программы, сотрудники были вынуждены смириться.
Этап выхода на производственный цикл. По мере появления навыков работы по реализации данной программы, а также после демонстрации некоторых возможностей нового выставочного центра, отношение к данной инновации стало улучшаться. В то же время, ряд сотрудников сохранил свое резко негативное отношение к программе. Наличие таких диаметрально противоположных взглядов практически свело динамику изменения отношения людей к новации на «нет».
Далее приведена средняя самооценка отношения к инновации, выявленная в результате выборочного опроса ключевых сотрудников разных подразделений.
Таблица 3 Самооценка отношения сотрудников отдела к инновации по пятибалльной шкале (5 – очень хорошее, 1 – очень плохое)
Отдел
Начало внедрения
Производственный цикл
Маркетинга
4
4,5
Продвижения
3,5
4,5
Другие подразделения
3
3,5
Таким образом, видна тенденция к повышению, в той или иной мере, поддержки внедрения инновации всеми участниками процесса, по мере того как данная инновация становится нормой для предприятия, причем это изменение происходило в «положительной» части, отношение улучшалось.
Сам процесс внедрения инновации можно разбить на несколько подпроцессов по внедрению мини-новшеств и проследить их характеристики во времени, используя модель, описанную в начале данного раздела. Вот один такой пример, отношения к инновации сотрудников отдела продвижения:
Первоначальное внедрение программы
Инициатива исходит от руководства ОАО «МЗТА» (т.е. «сверху»). В целом сотрудники отдела продвижения поддерживают данное новшество и относятся к нему положительно.
Рис. 3 Начальный этап инновационного процесса в отделе продвижения
Финальный этап внедрения инновационного процесса
По мере реализации программы, улучшалось отношение сотрудников отдела продвижения к ней, продвигались и реализовывались их различные инициативы (инициатива «снизу»).
Рис.4 Финальный этап внедрения инновационного процесса в отделе продвижения
Таким образом, видна динамика улучшения отношения персонала отдела продвижения к новшеству на протяжении всего времени его внедрения.
Характерным является постепенное увеличение инициативы рядовых сотрудников, по мере того как они наблюдали положительные результаты промежуточных этапов.
2. отрицательный – отрицательный
Инновация: эффективная работа продавцов
Инициатор: руководство компании
Участники: сотрудники группы продаж, службы директора по персоналу.
Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития предприятия, руководство ОАО «МЗТА» видит в повышении объемов продаж ПТК КОНТАР. Работа службы коммерческого директора в этом направлении была признана неэффективной.
В результате руководством предприятия было принято решенное о разработке программы повышения эффективности работы продавцов.
Участники и возникшие трудности
Участников внедрения можно условно разделить на три части:
Рядовые сотрудники (собственно сам коллектив продавцов, повышение эффективности работы которого и являлось целью данного новшества)
Менеджеры низшего и среднего звена (руководители, до уровня начальники коммерческого отдела, которые должны обеспечить эффективную работу сотрудников, а также осуществлять первичный контроль)
Менеджеры высшего звена (инициаторы инновации)
Первых можно условно отнести к противникам внедрения новшества. До рядовых сотрудников не были доведены основные цели внедрения и ожидаемые результаты. Они видели только внешнюю сторону проблемы. Очевидным было только то, что теперь значительный временной ресурс каждый продавец должен был тратить на обучение, причем принципы и основные правила этого обучения сотрудникам не были разъяснены. Очевидно было, что контроль деятельности продавцов будет усилен. Также очевидно было, что ряд сотрудников может быть уволен.
Менеджеры низшего и среднего звена также отнеслись к затее достаточно скептически. Они понимали и одобряли цели, для которых внедрялась программа, но не одобряли те формы, в которые она выливалась. Менеджеры видели, что не проработаны многие вопросы, и фактически все усилия уходят впустую.
Высшее руководство, проработав идею на стратегическом уровне, не позаботилось о ее конкретной реализации и оценивало результаты внедрения по номинальному наличию отчетов от подразделений. На любые попытки сопротивления или критики следовали жесткие меры по подавлению.
Поведение участников внедрения
В результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:
Рядовые сотрудники:
Начальный этап внедрения. Крайнее неприятие новшества, откровенная враждебность. На начальных этапах внедрения люди отказывались работать в соответствии с мероприятиями программы. Отсутствие понимание целей ее внедрения являлось дополнительным фактором отторжения. Люди не пытались делать над собой усилие и освоить непривычный процесс, т.к. не видели в нем практической необходимости.
Этап выхода на производственный цикл. Видя такое отношение, руководство предприняло попытку подавить сопротивление сотрудников директивными методами. В результате люди были вынуждены работать в соответствии с мероприятиями программы, но делали это формально, что не могло пойти на пользу. В результате формировались отчеты, не отражающие реальную картину, что фактически обесценило первоначальные цели внедрения инновации.
Менеджеры низшего и среднего звена:
Начальный этап внедрения. Отношение было довольно скептическим, т.к. менеджеры видели несоответствие заявленных целей реальным возможностям предприятия, но сами цели внедрения инновации были поддержаны. На начальном этапе внедрения были предприняты попытки донести до высшего руководства эту точку зрения, но это не удалось.
Этап выхода на производственный цикл. По ходу внедрения, были предприняты попытки приспособления внедряемой программы к реальным условиям, но значительных успехов это не принесло, т.к. требовались структурные изменения всей системы. К тому же у менеджеров низшего и среднего звена не было острой необходимости (и мотивации) во внедрении данного решения. В результате менеджеры остановились на позиции формального выполнения предписаний, и отложили попытки изменить ситуацию до накопления достаточно аргументированной статистики по их обоснованию.
Менеджеры высшего звена:
Начальный этап внедрения. Отношение было положительным. Основными трудностями при внедрении им виделось только преодоление сопротивления персонала, связанного, по их мнению, с нежеланием изменять существующую ситуацию. Решение проблемы виделось в техническом преодолении этого сопротивления.
Этап выхода на производственный цикл. Со временем точка зрения сильно не изменилась. Большую роль в этом сыграла некоторая пассивность менеджеров низшего и среднего звена, которые не смогли аргументировано донести свою точку зрения о возникших трудностях, а предпочли формальное выполнение распоряжения. Таким образом, имея сам факт работы по запланированному плану мероприятий и не имея возможности сравнить его результаты с реальным положением дел высшее руководство посчитало внедрение успешным и дальнейшее развитие программы видело лишь в некоторых корректировках проблемных мест.
Таким образом, видно, что в процессе внедрения инновации отношение людей к ней, кардинально не изменилось и это отношение самым прямым образом отразилось на результатах внедрения. Не получая каких-либо положительных результатов, на протяжении всего процесса внедрения, персонал лишь сменил стратегию своего поведения с активного на пассивное сопротивление. Формально цели внедрения были достигнуты, но фактически это не так. Данные, получаемые руководством, не отражали реальной картины, и не помогали в принятии решений. Более того, такое положение дел может принести вред, т.к. принимая решения, основанные на неверных данных, руководство компании может совершить фатальную ошибку.
Пример отношения к инновации сотрудников коммерческого отдела:
Рис. 5 Инновационный процесс в коммерческом отделе
3. отрицательный – положительный
Инновация: эффективная командная работа дочерних компаний
Инициатор: руководство компании
Участники: директора дочерних компаний.
Причины и инициатор внедрения: как уже отмечалось выше основные надежды в зарабатывании средств для дальнейшего развития предприятия, руководство ОАО «МЗТА» видит в повышении объемов продаж ПТК КОНТАР. Совместная работа дочерних компаний в этом направлении была признана неэффективной.
В результате руководством предприятия было принято решенное о разработке программы повышения эффективности командной работы дочерних компаний.
Участники и возникшие трудности
Участниками процесса внедрения стали директора дочерних компаний, которые в силу своего положения и ряда процедур, установленных в ОАО «МЗТА» в первую очередь были заинтересованы в результатах работы вверенных им предприятий, а уже во вторую очередь, в результатах работы по продвижению ПТК КОНТАР.
Поведение участников внедрения
В результате общения с представителями всех, участвующих во внедрении подразделений, удалось сделать выводы о том, что отношение сотрудников к новшествам было следующим:
Руководство:
Начальный этап внедрения. Именно руководство стало основным инициатором данной инновации, и контролировало ход ее внедрения, зачастую чисто директивными методами. Для работы был разработан ряд мотивационных схем, которые регулировали уровень доходов директоров дочерних компаний, в зависимости от результатов ежемесячного мониторинга.
Этап выхода на производственный цикл. После окончательного внедрения инновации отношение руководства к ней не изменилось. Результаты внедрения его полностью удовлетворили, и было принято решение о продолжении работы по установленным принципам
Директора дочерних компаний
Начальный этап внедрения. Директора дочерних компаний восприняли систему довольно враждебно, что обусловлено в первую очередь именно жестким контролем со стороны руководства за их работой. На первом этапе внедрения ими предпринимался рад мер по бойкотированию новшества, местами носивших «саботажный» характер. Но руководство жестко подавило эти выступления.
Этап выхода на производственный цикл