Мотивация и стимулирование работников в современных системах управления трудом

Содержание:
Введение
1. Факторы стимулирования и мотивации персонала
2.Причины снижения мотивации
3. Психологические предпосылки обеспечения положительной мотивации
4. Теории мотивации труда
5. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании
6. Материальное стимулирование работников
Заключение
Список используемой литературы:

Мотивация и стимулирование работников в современных системах управления трудом

Если Анна сразу же обратится к Михаилу за разъяснениями или тот сам заметит ее растерянность и побеседует с ней, то начавшийся процесс подрыва интереса к работе может быть приостановлен без особого труда Возможно, Михаил даже сам не сознает того, что вторгся в сферу компетенции Анны и тем самым ущемил ее профессиональную гордость. Может быть, он просто пытался ей помочь. В любом случае ему необходимо не вмешиваться в решение тех задач, ответственность за которые возложены на Анну. Если он этого не сделает, то наступит второй этап рассматриваемого нами процесса.
Стадия 2 - раздражение (продолжительность менее одной недели). Когда работник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: "Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!" При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать начальнику свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. Кроме того, нередко поведение людей на этой стадии определяется сознательным или бессознательным расчетом на то, что, чем усерднее они будут трудиться сами, тем заметнее будет на этом фоне бездеятельность руководства, а потому при неудаче ответственность ляжет, в первую очередь, на руководителя.
Поведение подчиненных становится все более импульсивным и выдержать такую повышенную нагрузку больше недели трудно.
Вернемся к примеру. Предположим, что Михаил не внес никаких изменений в свое поведение и, продолжая вторгаться в сферу компетенции Анны, самостоятельно принял решение о перемещении архива фотоматериалов и множительных машин, отступив таким образом от ранее утвержденной им программы реорганизации. Это вызывает у Анны еще большее раздражение, и она начинает проводить все больше времени либо в своем кабинете, либо вообще вне отдела. При беседах с Михаилом она ведет себя подчеркнуто вежливо, но в ответах на его вопросы предельно лаконична. В то же время польза, которую она приносит на работе, по-прежнему не вызывает сомнений, хотя теперь она выполняет все задания в последнюю минуту.
Если Михаил достаточно наблюдателен, то он вызовет Анну к себе и спросит, в чем, собственно, дело. Если Анна искренне ответит на этот вопрос, то все может быть исправлено: вдвоем они более четко очертят границы компетенции, и поведение Анны вернется к норме, а фирме будет сохранен ценный работник. Если же Михаил не сделает такой попытки или будет по-прежнему вторгаться в дела Анны, то у нее начнется третья стадия процесса потери интереса к работе.
Стадия 3 - двойная роль (подсознательные надежды), продолжительность менее четырех недель. Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом.
Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по совершенно недостаточным Контактам между руководителем и подчиненным.
Если Михаил продолжает вторгаться в реализацию подготовленной Анной программы, то она скорее всего просто перестанет разговаривать с ним о своей работе. Если он интересуется ее мнением по тем или иным вопросам, то она предоставляет ему лишь ту информацию, которая относится к рассматриваемой проблеме самым непосредственным образом, по-прежнему ведет контроль за ходом всех работ в своем подразделении но демонстративно умолкает всякий раз, когда Михаил появляется там. Иногда ее раздражение прорывается, но в целом атмосфера остается удовлетворительной.
Если Михаил поймет, в чем дело, то и на этом этапе еще не поздно исправить ситуацию. Лучше всего сделать это, пригласив Анну к себе в тот день, когда она будет в относительно хорошем расположении духа Разговор в доверительном тоне поможет выманить Анну за рубежи ее "оборонительных сооружений". Особенно полезно дать ей возможность высказать свои предположения о методах разрешения возникшей проблемы и позволить действовать по своему усмотрению.
Теперь Михаил не должен ограничиваться половинчатыми мерами а попытаться с предельной благожелательностью найти истинные причины поведения Анны. Необходимо прежде всего разобраться в двух вещах: каков его "вклад" в сложившуюся ситуацию и есть ли здесь вина самой Анны. Затем необходимо последовательно вести курс на устранение недоразумений и ошибок, оценивая правильность своей политики по атмосфере последующих встреч с подчиненными, которые не следует оттягивать.
Если же Михаил еще не понял происходящего, то процесс потери интереса к служебным обязанностям будет продолжаться.
Стадия 4 - разочарование (продолжительность зависит от личности работника). Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени.
Кажется, Анна разочаровалась. Она уже не делает столь много, как раньше. На работу приходит в последнюю минуту, а уходит точно со звонком. Пока она выполняет все свои обязанности, но инициативы больше не проявляет. Почувствовав это, Михаил поручает ей целый ряд дел. Одни из них она выполняет, а другие так и остаются на бумаге. Все больше времени тратится на визиты к другим руководящим работникам и на болтовню с подчиненными.
Продолжительность труда снижается до минимально Допустимого уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет "вести себя плохо", т. е. манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь.
Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются.
Следует отметить, что сильнее всего в процессе потери интереса к своим обязанностям страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны подчиненных и сознание своего авторитета. В случае с Анной это усугубляется ее чрезвычайно хорошими отношениями с подчиненными, тем теплым микроклиматом служебных отношений, в котором она привыкла жить. Несмотря на трудности в своей работе, она все еще пользуется авторитетом у подчиненных. И все же постепенно ее квалификация и удовлетворенность трудом начинают падать.
Однако даже здесь еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Например, начальник может вызвать к себе подчиненного и прямо высказать ему то, что его тревожит. В ходе такой беседы необходимо не только выявить причины спада в производительности труда, но и наметить конкретные пути их устранения, четко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Такой совместный подход имеет решающее значение, поскольку только таким образом можно вернуть пропавший было интерес к работе. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.
Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству (продолжительность до трех недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что "вот это и это - не мое дело". Работник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что "все проблемы в конце концов разрешаются сами", уступает место циничной позиции: "Зачем суетиться?". Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение Духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе, В жертву раздражению теперь приносится система Моральных ценностей, который человек придерживался раньше.
Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, предприняв те же шаги, которые мы рекомендовали на предшествующих стадиях.
Стадия 6 - заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Вполне возможно, что так начнут относиться к работе все подчиненные, если подход начальника к организации их труда не изменится. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.12
В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией в одиночку. Поэтому высшая администрация обычно принимает решение поручить отделу кадров провести дорогостоящую кампанию по восстановлению у работников интереса к труду. Но и эта программа часто проваливается, потому что сотрудники больше не верят словам и заявляют, что поверят в заинтересованность фирмы в их деятельности только тогда, когда это будет доказано делом.13
Мы рассмотрели процесс мотивации к работе на примере сотрудницы, у которой изменились привычные условия деятельности. Но аналогично развивается этот процесс и у тех, кто только что пришел на новое место работы и поначалу полон желания проявить себя с самой лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.14 Этот незаметный для неопытного глаза процесс приносит вполне ощутимые результаты: либо в организации возрастает текучесть кадров, либо руководителю приходится вникать во все детали любого дела, выполненного подчиненными, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность деятельности организации падает, и руководителю необходимо провести работу по изучению своей роли в этой ситуации. Серьезную помощь в этой работе руководителю может оказать опытный менеджер, социальный психолог, ибо самоанализ не всегда является достаточным для разработки эффективных мер по налаживанию психологического климата в коллективе и его хорошей работы. Правильно ли он организовал работу своих подчиненных?
3. Психологические предпосылки обеспечения положительной мотивации
Предпосылки (как положительные, так и отрицательные) начинают "срабатывать" до начала работы человека в составе персонала фирмы.
Человек определенным образом готовится к работе. Иными словами, человек значительно опережает события. Он еще не начал работать, а уже начинает "вычислять", насколько будет справедливым к нему отношение, как его примут в коллективе, как быстро будет увеличиваться его зарплата и т. д.
Руководство фирмы должно еще оперативнее, правильнее и содержательнее определять будущего работника. Тогда работник включается в работу быстро, работать будет качественно и станет способствовать перспективному развитию фирмы.
Раскрываются следующие предпосылки обеспечения положительной мотивации.
1. Форма приема на работу и первый день работы.
2. Перспектива дальнейшего роста.
3. Справедливое распределение фонда заработной платы.
4. Осознание важности выполняемой работы,
5. Воспитание профессиональной гордости.
6. 6. Уверенность в себе и фирме.
Форма приема на работу - первый шаг в работе с персоналом. От организации этого шага зависит впечатление начинающего работника о психологической атмосфере взаимодействия в коллективе.
Первый день, обозначающий прием на работу, запоминается работнику на долгие годы. Впечатление, связанное с первым днем работы, оказывает влияние на организацию взаимодействия с коллегами, руководством, способствует формированию определенного стиля профессиональной деятельности.
Для пользы дела целесообразно к новичку прикрепить опытного работника ("старшего брата"), который ознакомит с порядками, ситуацией, другими сослуживцами, а также поможет "войти" в организационные нюансы работы. Новичок обычно ищет кого-либо, к кому можно обратиться с просьбой о дополнительной информации и о помощи. И ему необходимо в этом помочь, потому что:
его могут использовать в своих интересах "отрицательные" лидеры трудового коллектива;
он может быть по незнанию ситуации вовлечен в "разборки" сложившихся неформальных структур в коллективе;
у него может быть туманное или совершенно ложное представление о предстоящей работе, он может быстро и полностью разочароваться в ней.15
Перспектива дальнейшего роста. Работник, еще не приступая к своим обязанностям, уже задумывается, хотя бы в общих чертах, о перспективе своего дальнейшего роста.
Руководитель должен принимать во внимание это свойство работника и использовать это в целях расположения будущего работника к себе, для укрепления уверенности работника в правильности выбора работы. 16С ростом профессиональной подготовленности работника, начинающего деятельность в фирме, усилением его престижных ориентации, а также в связи с определенным влиянием социального окружения будет проявляться серьезный интерес к вопросу о перспективе дальнейшего роста.
Осознание работником перспективы продвижения по службе составляет чрезвычайно важный элемент мотивации.17 Предоставляйте работникам возможность осознания перспектив продвижения. Однако не переусердствуйте.
Работник может посчитать, что он уже готов возглавить не только вашу фирму, но и целую отрасль.
Каждая должность, каждое рабочее место могут и должны быть обеспечены схемой перспективного развития работника, занимающего данное место. Работник должен видеть возможность продвижения по квалификационной и должностной лестнице.
Тип целеустремленного человека все больше становится типом, отвечающим современным потребностям.18
Справедливое распределение фонда заработной платы. Понятие справедливое имеет больше морально-нравственный смысл, чем экономический. Когда на предприятии зарплата руководителя в 50 - 100 раз выше зарплаты специалиста - это считается несправедливым. Или другая ситуация. Работник оформлен по документам на зарплату, равную 50% штатного оклада. Этот работник выполнял все предписанные ему функции, имел полный отпуск, но не получил от предприятия ни одной акции этого предприятия, не получил премии некоторых категорий (потому что работает на 0,6 ставки). Этому работнику такая ситуация казалась явно несправедливой. Таким образом, ситуация, кажущаяся несправедливой, подчеркивает нередко неполноценность человека как работника.19
Важно, чтобы работник чувствовал и понимал, что его труд вознаграждается справедливо, в соответствии с квалификацией, его усилиями и трудовым законодательством, регулирующим отношения работодателя и работника.
Поощрения, которых сотрудники не осознают, утрачивают почти всякую мотивационную ценность.20
Осознание важности выполняемой работы. Как помочь работнику осознать важность? Необходимо предоставить информацию: о результатах труда; о месте результатов труда в работе фирмы; о значении (экономическом, социальном, общественном) результатов труда.
Воспитание профессиональной гордости. Реализация этой предпосылки включает в себя ряд мероприятий со стороны руководства фирмы:
обеспечение знаниями о фирме (об истории становления, о месте на рынке, престиже, планах развития);
проявление достойного уважения специалистам (награждение, премирование заслуженных работников, выражение признания за труд);
формирование в коллективе фирмы социально-психологической атмосферы взаимодоверия, взаимоподдержки, взаимоуважения; проведение четкой, социально направленной общественно-полезной, экономически обоснованной идеологии фирмы.
Разработка девизов, плакатов, фирменных знаков, подтверждающих соответствующую идеологию.
Работник, осознающий каждое свое действие как элемент и отражение идеологии фирмы, будет стремиться к исключению брака в работе.
Уверенность в себе и фирме. Уверенность в собственном положении и положении фирмы является предпосылкой не только положительной мотивации, но и предпосылкой определенного отношения к работе, руководству, клиентам. Чувство неуверенности провоцирует обеспокоенность, раздражительность, безразличие. Работник, не уверенный в будущем своего положения и положения фирмы, не будет прилагать усилия к развитию фирмы и самосовершенствованию.
Укреплению уверенности служит ознакомление членов коллектива с дальнейшими планами фирмы. Это важно также для пресечения пораженческих слухов.
Если персонал работает на сегодняшний день, то руководство работает на завтрашний день.
Конечно, перечень предпосылок может быть продолжен с учетом условии функционирования конкретной фирмы, задач, которые она решает.
4. Теории мотивации труда
Направление, активно разбивающееся с начала 50-хгодов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.
Теория иерархии потревностей Маслоу. Американский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий (см. рис.1)
Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу
1. Физиологические потребности -это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков.
2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности (ассоциации) выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе) это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
5. Потребности самореализации - стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что только он может сделать.21