Ценовая политика предприятия как элемент маркетинговой стратегии на примере предприятия общественного питания

Введение
Глава 1. Теоретический аспект ценообразования
1.1 Классификация основных рыночных стратегий продвижения
1.2 Методы ценообразования
Глава 2. Анализ среды маркетинга предприятия
2.1. Сущность и цели маркетинговой деятельности
2.2 Основные направления организации маркетинговой деятельности и их характеристика
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию ценообразования на предприятии общественного питания «Бастион»
2.1 Комплексный анализ деятельности организации
3.2 SWOT- анализ деятельности организации
2.3 Пути совершенствования ценообразования на предприятии
2.4 Оценка эффективности мероприятия после внедрения новой маркетинговой стратегии
Заключение
Список литературы

Ценовая политика предприятия как элемент маркетинговой стратегии на примере предприятия общественного питания

Краткосрочные обязательства П2 - краткосрочные заёмные средства и
резервы предстоящих расходов и платежей.
П2 = 610* + 650*
Долгосрочные пассивы П3 - все остальные статьи баланса, формирующие заёмный капитал.
П3 = 590* + 630* + 640* + 660* + 670*
Постоянные пассивы П4 - собственный капитал предприятия
П4 = 490*
Баланс считается абсолютно ликвидным, если:
А1 >= П1
А2 >= П2
А3 >= П3
А4 <= П4
Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют противоположный знак от зафиксированного в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке.
Сгруппируем таким образом активы и пассивы оцениваемого предприятия по годам анализируемого периода:
Таблица 3.2
Показатели
На начало отчетного года
На конец отчетного года
А1 (стр.252+253+260), тыс. руб.
52,045
195,096
А2 (стр. 240+215+216+251+270), тыс. руб.
20
606,121
А3 (стр. 210+230-215-216+140-143), тыс. руб.
125,038
79,157
А4 (стр. 190-140), тыс. руб.
16,520
27,077
П1 (стр. 620+660), тыс. руб.
15,502
465,829
П2 (стр. 610+630+640+650) тыс. руб.
210
210
П3 (стр. 590), тыс. руб.
П4 (стр. 490), тыс. руб.
-11,899
441,622
Знак (А1-П1)
А1>П1
А1<П1
Знак (А2-П2)
А2<П2
А2>П2
Знак (А3-П3)
А3>П3
А3>П3
Знак (П4-А4)
А4>П4
А4<П4
Таким образом, не выполняется первое условие абсолютной ликвидности.
Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом используется общий показатель ликвидности (L1). Нормативный уровень:
L1 = (А1 + 0,5А2 +0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3)
Значение общего показателя ликвидности
Таблица 3.3
Показатели
На начало отчетного года
На конец отчетного года
Общий показатель ликвидности
0,826
0,914
Значение показателя находится значительно не значительно ниже (>1) в течение всего ретроспективного периода. Таким образом, ресторан «Бастион» можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное.
Для детального анализа ликвидности баланса существуют специальные показатели (коэффициенты). Исходя из описанной классификации текущих активов, можно рассчитать следующие коэффициенты ликвидности:
коэффициент текущей ликвидности:
Клт = Текущие активы / Краткосрочные пассивы
коэффициент быстрой ликвидности:
Клб = (Денежные средства + Дебиторская задолженность до 12 мес.+ Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные пассивы
Коэффициент абсолютной ликвидности:
Кла = Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения / Краткосрочные пассивы
Расчет коэффициентов ликвидности представлен в Таблице 3.4
Коэффициенты ликвидности ООО «Бастион»
Таблица 3.4
Наименование показателя
Идентификатор
формула расчета
На начало отчетного года
На конец отчетного года
Нормат. значение
Коэффициент текущей ликвидности
К
ТА/КП
16520/225502=0,07
27077/465829=0,058
>1,1
Коэффициент быстрой ликвидности
К
(ДС+КФВ+ДБ)/КП
(52045+20000)/225502=0,31
(195096+606121)/465829=1,71
>0,7
Коэффициент абсолютной ликвидности
К
(ДС+КФВ)/КП
52045/225502=0,23
195096/465829=0,65
>0,2
Функционирующий (Собственный оборотный) капитал
ФК (СОК)
ТА-КП
-208,982
-438,752
н/о
Коэффициент текущей ликвидности характеризует платежеспособность компании с учетом предстоящих поступлений от дебиторов. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. Рост показателя в динамике рассматривается как положительная характеристика финансово-хозяйственной деятельности. Вместе с тем слишком большое его значение (например, по сравнению со среднеотраслевым) нежелательно, т.к. может свидетельствовать о неэффективном использовании ресурсов, выражающемся в замедлении оборачиваемости средств, вложенных в производственные запасы, неоправданном росте дебиторской задолженности, и т.п.
Установленное в РФ нормативное значение коэффициента текущей ликвидности составляет 2. Однако, учитывая то, что для коэффициента нормативное значение фактически резко колеблется по отраслям и видам деятельности, реальные значения показателя хорошо работающих предприятий далеко не всегда соответствуют 2.
Как видно из Таблицы 3.4, значение коэффициента текущей ликвидности изменялось незначительно, 0,07 и 0,058. Несмотря на это, в течение ретроспективного периода значение коэффициента остается ниже установленного нормативного значения, что свидетельствует о недостаточной ликвидности предприятия.
Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда из расчета исключается наименее ликвидная их часть - материально-производственные запасы. Это вызвано тем, что трансформация этих активов в денежные средства может быть продолжительной во времени, а денежные средства в сопоставимых    ценах, вырученные в случае вынужденной реализации производственных запасов, часто существенно ниже затрат по их приобретению.
В западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение этого показателя - 1. В России его оптимальное значение определяется как 0,7-0,8. При анализе динамики этого показателя необходимо обращать внимание на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост был связан в основном с возрастанием неоправданной дебиторской задолженности, вряд ли это характеризует финансово-хозяйственную деятельность с положительной стороны.
Значение коэффициента быстрой ликвидности для ресторана «Бастион» составляет 0,31 и 1,71 на конец периода, что выше оптимального значения для российской экономики. Рост показателя на последнюю отчетную дату связан с ростом краткосрочных обязательств компании.
Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно. Рекомендуемая нижняя граница этого показателя - 0,2. В отечественной практике фактические средние значения рассматриваемого коэффициента, как правило, значительно ниже, а отраслевых нормативов пока нет. То есть в российских условиях какие-либо более или менее обоснованные ориентиры о нормативном значении этого коэффициента отсутствуют, т.к. управление денежными средствами, в частности определение оптимального остатка средств на счете и в кассе, особенно в условиях становления полнокровных рыночных отношений, вряд ли поддается стандартизации. В учебных пособиях в качестве нормальных значений данного показателя, как правило, приводится диапазон от 0,2 до 0,4.
Значение коэффициента абсолютной ликвидности компании на протяжении года гораздо выше установленного норматива. Однако по итогам года коэффициент абсолютной ликвидности повысился. Это значит, что только 0,65% краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно.
Функционирующий (собственный оборотный) капитал характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия, т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года. Показатель ФК исчисляется в абсолютных единицах измерения (тыс. руб.) и служит ориентировочной оценкой оборотных средств, остающихся свободными после погашения краткосрочных обязательств, тех средств, с которыми можно «работать». Увеличение в разумных пределах оценивается положительно, но увеличение СОК не всегда означает улучшение финансового положения. Снижение СОК оценивается как, возможно, негативная тенденция. Отрицательная величина СОК свидетельствует о крайне неудовлетворительном финансовом положении, что и показано в нашем предприятии, что говорит об отсутствии собственных источников оборотного капитала предприятия.
Вывод
Значения коэффициентов ликвидности свидетельствуют об очень низкой платежеспособности предприятия на последнюю отчетную дату: только около 0,65% краткосрочных обязательств может быть погашено немедленно. При этом по сравнению с началом отчетного периода большинство показателей ликвидности несколько повысились, что, с одной стороны, связано с ростом денежных средств предприятия, а с другой - существенным сокращением краткосрочных обязательств по кредитам и займам. В то же время у предприятия отсутствует собственный оборотный капитал, что свидетельствует о том, что ООО «Бастион» осуществляет текущую деятельность за счет заемных средств долгосрочного и краткосрочного характера.
Финансовая устойчивость и автономность
Таблица 3.5
№
п.п
Наименование показателей
На начало отчетного года
На конец отчетного года
1.
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
-0,227
5,24
2.
Отношение заемных средств к собственным
-18,9
1,054
3.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
-0,144
0,47
4.
Коэффициент инвестирования
-0,72
16,31
Интерпретация результатов:
1. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами – показывает удельный вес запасов, сформированных за счет собственных оборотных средств, в общей стоимости запасов.
2. Отношение заемных средств к собственным – показывает сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль собственных средств, вложенных в активы.
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – показывает, удельный вес оборотных средств, сформированных за счет собственных средств, в общей стоимости оборотных средств.
4. Коэффициент инвестирования – показывает, в какой мере внеоборотные активы покрыты собственными средствами. >1.
Расчеты.
В скобках ( ) –номер формы отчетности
1. К об.запасов.на начало года =((стр.590+стр.490)+стр.(640, 650)-стр. 190)/ стр. 210. (1)=(0+(-11899)+0-16520)/125038=-0,227
К об.запасов.на конец года =((стр.590+стр.490)+стр.(640, 650)-стр. 190)/ стр. 210. (1)=(0+441622-27077)/79157=5,24
2. Кз = (стр.590+стр.690-стр.(640,650,)) / (стр.490+стр.(640,650) (1)
Кзнг=(0+225502-0)/(-11899+0)=-18,9
Кзкг=(0+465829-0)/(441622+0)=1,054
3. Коб.= (стр.490+стр.(640,650) – стр. 190) / стр. 290 (1)
Кобнг=(-11899+0-16520)/197083=-0,144
Кобкг=(441622+0-27077)/880374=0,47
4. Кинв.= (стр. 490+стр.(640,650)) / стр.190. (1)
Кинвнг=(-11899+0)/16520=-0,72
Кинвкг=(441622+0)/27077=16,31
Показатель на конец года больше единицы – означает, что мере внеоборотные активы покрыты собственными средствами.
В целом предприятие финансово-устойчиво и автономно по показателям на конец года
Анализ рентабельности и оборотных активов
Таблица 3.6
№
п.п
Наименование показателей
На начало отчетного года
На конец отчетного года
1.
Рентабельность собственного капитала
(16520/-11899)*100
%=138%
(27077/441622)*100%=6,13%
2.
Рентабельность активов
7,7%
2,98%
3.
Рентабельность оборотных активов
8,38%
3,075%
4.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
4,05
2,73
5.
Длительность оборота (дней)
89
131
6.
Рентабельность собственной продукции
9,99 %
12,68 %
Расчеты.
В скобках ( ) – номер формы отчетности
1. Рентабельность собственного капитала = стр. 190 (2) / (стр. 490+стр.640, 650 среднее арифметическое) (1)*100%. Собственные средства средние рассчитываются как среднее арифметическое (стр.490+стр.640.650) на конец и начало периода.
2. Рентабельность активов = стр. 190(2) / стр.300 среднее за год (1)*100%.
3. Рентабельность оборотных активов = стр. 190 (2) / стр.290 среднее за год (1)*100%.
4. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов = стр. 010 (2)/ стр. 290. (1)
5. Длительность оборота (дней) = 360/коэффициент оборачиваемости.
6.Рентабельность собственной продукции = стр. 050 / (стр.020+стр.040+стр.050)*100% (2)
Анализ показателей прибыльности (рентабельности) деятельности ресторана показывает крайне низкий уровень отдачи средств, вложенных в его деятельность. Вместе с тем, следует отметить, что предприятие имеет положительную динамику изменения объема выручки. Кроме того, за анализируемый период удалось сократить непомерно большой уровень коммерческих расходов.
3.2 SWOT- анализ деятельности организации
На основании вышеизложенного материала, можно провести SWOT- анализ по предприятию. Наиболее важные для предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities- возможности, Treats – угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.
Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей ситуации. Этот процесс принятия стратегических решений часто упоминается в литературе как ситуационный анализ.
Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и внутренних сильных сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей и в определении на основании этого, сравнительных конкурентных преимуществ предприятия, то есть специфических профессиональных навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность.
Представим дальнейшее развитие ситуационного анализа в матричной форме. SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.
Таблица 3.7
SWOT-матрица
Внутренние
Факторы
Внешние
Факторы
S - силы
Выявить 3 – 6 внутренних
сил
W - слабости
Выявить 3 – 6 внутренних
слабостей
О- возможности
Выявить 3-6 внешних
Возможностей
SO- стратегии
Формировать стратегии,
позволяющие воспользоваться возможностями
WO – стратегии
Формировать стратегии,
позволяющие преодолеть
слабости
Т – угрозы
Выявить 3-6 внешних
Угроз
ST- стратегии
Формировать стратегии,
позволяющие избегать угроз
WT - стратегии
Формировать стратегии,
минимизирующие слабости и
помогающие избегать угроз
Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:
в блоке ''Возможности'' перечислить три- шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
в блоке “Угрозы” перечислить три- шесть настоящих и будущих угроз;
в блоке “Силы” перечислить три- шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;
в блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех наборов стратегических факторов.
При этом SO- стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей.
Таблица 3.8
Матрица SWOT – анализа предприятия
Возможности:
Угрозы:
1. Изменение рекламных технологий
2. Развитие ресторанной отрасли
3. Появление новых лояльных поставщиков
4. Снижение цен на сырье
5. Снижение налогов и пошлин
6. Совершенствование менеджмента
7. Неудачное поведение конкурентов
1. Появление товаров-субститутов
2. Рост темпов инфляции
3. Ужесточение законодатель­ства
4. Изменение уровня цен
5. Скачки курсов валют
6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
7. Рост налогов и пошлин
8. Ухудшение политической обстановки
9. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка
2. Широкий ассортимент продукции
3. Высокий контроль качества
4. Рост оборотных средств
5. Высокая квалификация персонала
6. Высокий уровень сервиса (дополнительные услуги)
1. выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
2. квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
3. четкая стратегия позволит использовать все возможности.
усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;
появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении
2. Недостатки в рекламной политике
3. Недостаточная известность
плохая ценовая политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
Таким образом, рассмотрев возможности ресторана «Бастион», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы период 12 месяцев, при этом опираясь на цели организации: решение своих конкурентных преимуществ и более глубокое проникновение на рынок.
Так как фирма работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.
В процессе опроса экспертов было выявлено 8 факторов, способствующих формированию конкурентоспособности на рынке маркетинговых услуг. Далее каждый фактор был оценен экспертами (ключевыми сотрудниками предприятия – 13 человек) исходя из 5 баллов. В таблице 3.9 представлены средние оценки по анкетам, заполненным экспертами
Оценка конкурентоспособности
Таблица 3.9
Конкурентные преимущества
Факт
Идеал
1. Цена
1,88
5
2. Высокое качество
3,59
5
3. Гарантия
3,06
5
4. Ассортимент
4,5
5
5. Известность марки
2,63
5
6. Качество управления на высшем уровне
3,81
5
7. Квалификация персонала среднего и низшего звена
3,19
5
8. Эффективный маркетинг
2,28
5
Рисунок 3.1 – Профиль конкурентоспособности предприятия
3.3 Пути совершенствования ценообразования на предприятии
Разработанная система мероприятий по реализации поставленных целей в соответствии с интегрированным планом маркетинга состоит из следующих направлений:
мероприятия по развитию маркетинговых исследований;
мероприятия по созданию информационной базы;
мероприятия по реализации стратегии маркетинга связанной с рынком;
мероприятия коммуникационной политики;
мероприятия по сбыту товара;
мероприятия по ценообразованию;
мероприятия по товарной политике;
мероприятия по контролю.
Рисунок 3.2 – Дерево целей маркетинга (условный пример)
Создание информационной базы данных.
Создание информационной базы данных должно способствовать принятию эффективных, обоснованных маркетинговых решений, облегчит поиск необходимой информации, а постоянное ее обновление и контроль позволят быстро реагировать на любые изменения. База данных придаст структурированность, осязаемость, наглядность результатам исследований и другой деятельности работников, предприятия в целом. Благодаря осуществлению этих мероприятий отдел маркетинга превратится в информационный центр, мозг компании.
Главное внимание предполагается уделить двум направлениям маркетинговых исследований: потребителям и рынкам. Выявление возможностей рынка позволит увеличить объем производства/реализации и получить дополнительную прибыль.
Таблица 3.10
Формат плана действий (плана маркетинга) для «Бастион»
Виды мероприятия
Период исполнения
Ответственный
исполнитель
Мероприятия по развитию маркетинговых исследований.
Исследование потребителей.
Это направление должно включать:
1. Опрос потребителей.
Провести интервьюирование и анкетирование потребителей.
Раз в квартал
Менеджер отдела продаж
2. . Анализ отзывов потребителей.