Разработка пректа по организации долгосрочной кадровой политики на предприятии ООО "Сев. Зап. ЭнергоКомплекс

ВВЕДЕНИЕ
1.КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ОСНОВА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.2.1ПОЛИТИКА ПОДБОРА И НАЙМА КАДРОВ
1.2.2АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКА. ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ
1.2.3ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ
1.2.4ПОЛИТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ. РОТАЦИЯ КАДРОВ
1.2.5ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ ТРУДА
1.2.6ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ
1.2.7АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
2.ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.1ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.2АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
2.3ОБОСНОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
3.ПРОЕКТ ДОЛГОСРОЧНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС».
3.1ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
3.2ОПИСАНИЕ КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЭНЕРГО КОМПЛЕКС».
3.3СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЕВ. ЗАП. ЭНЕРГОКОМПЛЕКС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУР

Разработка пректа по организации долгосрочной кадровой политики на предприятии ООО "Сев. Зап. ЭнергоКомплекс

Подбор персонала, ведение всей внутренней кадровой документации, организация тренингов для менеджеров и инженеров, программ повышения квалификации для рабочих
Из таблицы и схем, приведенных выше, видно, что после реорганизации все функции распределяться таким образом, что каждый отдел будет работать в какой-то одной сфере, однако в тесном контакте с другими отделами. Так информацию о необходимости организации обучающих программ для рабочих будет предоставлять менеджеру по персоналу начальник производства; информацию о тенденциях рынка и рекламных мероприятиях маркетолог направляет коммерческому директору, который, в свою очередь, рассчитывает возможности рекламного бюджета для проведения дальнейших мероприятий и т.д.
Подобная структура позволяет всем сотрудникам ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс» оперативно выполнять все необходимые функции, строить оптимальные схемы контактов со всеми контрагентами, что позволит компании сформировать имидж процветающей и динамично развивающейся организации, а это сделает ее привлекательной для новых клиентов.
В следующем разделе предлагается проанализировать текущую кадровую политику ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс», выявить проблемы и недостатки, а также сильные стороны текущего положения дел. Можно назвать это SWOT-анализом кадровой политики.
1.1 Анализ текущей кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс»
В настоящем разделе предлагается проанализировать текущее состояние кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс».
В качестве инструментов анализа используем SWOT-анализ и анкетирование сотрудников.
SWOT-анализ представляет собой оценку влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия, анализ имеющихся и потенциальных элементов кадровой политики. Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия представляются в виде матрицы SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды). Полученные данные являются основой для определения корректировок кадровой политики.
Анкетирование – один из лучших и общепринятых в современной практике методов диагностики состояния внутренней среды в компании, который позволяет выявить отношение персонала ко многим вопросам управления, понять, какие именно факторы мотивации можно считать ключевыми, а какие – второстепенными, составить представление о психологическом Под анкетированием понимается опрос сотрудников при помощи специального бланка – анкеты, на котором сформулированы определенные вопросы. Различают сплошное анкетирование, в котором принимают участие все сотрудники компании и выборочное анкетирование, когда опрашиваются определенные подразделения или категории. Анкетирование позволяет быстро и без больших затрат получить данные для анализа текущей ситуации в компании. В зависимости от конкретных задач исследования можно предложить различный перечень вопросов.1 Вопросы могут быть закрытыми, то есть ответы на них уже предложены, и открытыми, предполагающими ответ в свободной форме. Первые значительно легче анализируются, однако вторые позволяют получить больше информации о сложившейся ситуации. В связи с этим оптимально комбинировать вопросы.
Анкетирование происходит в несколько этапов:
формулировка проблемы, то есть выявление цели анкетирования;
формулировка вопросов. Все вопросы, обозначенные на бланке должны соответствовать цели анкетирования и давать наиболее полное отражение проблемы;
сбор данных. Как правило, анкетирование проводится старшими менеджерами в рабочее время, при этом количество вопросов не должно быть слишком большим, иначе менеджеры, участвующие в опросе будут испытывать трудности из-за нехватки времени;
анализ полученных данных.
Анкетирование может быть анонимным либо именным. Для оценки работоспособности сотрудников целесообразнее использовать именное анкетирование, так как важно выявить показатели каждого конкретного сотрудника.
Еще один метод, схожий с анкетированием – метод психологического тестирования. Под тестом следует понимать стандартизированную методику психологического измерения, предназначенную для диагностики выраженности у индивида психических свойств или состояний.1
Для выявления показателей психофизиологического состояния сотрудников предприятия целесообразно использовать так называемые шкальные техники, суть которых заключается в оценке опрашиваемым тех или иных объектов (словесных утверждений, изобразительного материала) по выраженности в них качества, заданного шкалой, например, теплый-холодный, сильный-слабый. Шкальные техники предполагают выбор ответа, находящегося между двумя крайностями.
Анкетирование и тестирование провидятся с целью выявления работоспособности сотрудников, однако главной целью исследования следует считать не оценку текущей ситуации, а разработку методики повышения эффективности кадровой политики.
Всем сотрудникам было предложено анонимно заполнить анкету, анализ данных которой был осуществлен службой персонала и представлен в виде графиков и диаграмм.
Общий список вопросов состоит из вопросов:
Вопрос № 1:
Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены работой в целом (в процентах). Работой совершенно неудовлетворен – 0%, работой полностью удовлетворен – 100%.
Вопрос № 2:
Что для Вас является наиболее важным и ценным в работе. Ниже представлены 10 утверждений, проранжируйте их, начиная от самого важного. 1 – самое важное; 10 – наименее важное.
Перспективы собственного развития, возможность личностного и профессионального роста;
Высокая заработная плата;
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.;
Гарантия стабильности, социальной защищенности, уверенности в будущем;
Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю;
Хорошие отношения с начальником и коллегами, возможность дружеского общения;
Принадлежность к известной, успешной, престижной компании;
Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение;
Признание моих успехов и достижений на работе со стороны коллег и руководства;
Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.
Вопрос № 3:
Оцените, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности различными аспектами работы. Поставьте в каждой графе таблицы номер подходящего ответа. 1 - крайне неудовлетворен, 6 - полностью удовлетворен.
Принадлежностью к организации в целом;
Содержанием непосредственно выполняемой работы;
Бытовыми условиями работы;
Организацией работы в вашем подразделении;
Информационным обменом внутри компании;
Психологическим климатом в вашем коллективе;
Возможностью реализовать свои знания и опыт;
Возможностью обучаться и повышать профессиональный уровень;
Объективностью оценки Вашего труда;
Стилем руководства непосредственного руководителя;
Системой мотивации и оплаты труда в целом;
Уровнем Вашей заработной платы;
Признанием и одобрением Ваших успехов и заслуг руководителем.
Вопрос № 4:
По Вашему мнению, уровень Вашей зарплаты: (выберите один вариант ответа):
Значительно ниже среднерыночной;
Несколько ниже среднерыночной;
На уровне среднерыночной;
Несколько выше среднерыночной;
Значительно выше среднерыночной.
Вопрос № 5:
Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы (выберите один вариант ответа):
Превышает физические возможности, регулярно сверхурочные работы, очень устаю;
Превышает существующие нормативы, иногда сверхурочные работы;
Соответствует возможностям и нормативам;
Ниже имеющихся возможностей, мало загружен на работе.
Вопрос № 6:
Как часто Вы задумывались о смене места работы за последний год (выберите один вариант ответа):
Очень часто;
Часто;
Иногда;
Редко;
Никогда
Вопрос № 7:
Если Вы примите решение уйти из компании, то, что, скорее всего, станет причиной такого решения: (можете выбрать несколько вариантов):
Характер работы;
Режим работы;
Отношения с руководством;
Отношения с коллективом;
Заработная плата;
Система оплаты труда;
Отсутствие возможности карьерного роста;
Отсутствие возможности для профессионального развития;
Плохое социальное обеспечение;
Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;
Отсутствует связи между результатами и оплатой труда;
Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха;
Переработка, частые сверхурочные;
Неудовлетворительное распределение отпусков;
Вопрос № 8:
Какие формы поощрения являются для Вас наиболее предпочтительными? Ниже представлены 13 вариантов, проранжируйте их, начиная с самого предпочтительного для Вас. 1 – наиболее предпочтительный, 13 – наименее предпочтительный:
Публичное признание заслуг;
Признание заслуг и благодарность непосредственного руководителя;
Фирменные наградные знаки;
Почетная грамота или диплом;
Фотография и благодарность на стенде;
Предоставление дополнительных полномочий и свободы действий;
Улучшение бытовых условий работы, оборудования рабочего места;
Премии;
Признание окружающих;
Сувениры, подарки;
Билеты в развлекательные учреждения;
Дополнительное обучение;
Одобрение, похвала.
Восемь вопросов, предложенные в анкете для анализа работы кадровой службы и менеджмента компании предлагаются сотрудникам монтажных служб. Именно они являются основным действующим звеном и на них направлена кадровая политика и ее отдельные аспекты. Скажем так же, что изучение и систематизирование анкеты – это и есть часть SWOT-анализа, позволяющая выявить состояние внутренних факторов.
Рассмотрим более подробно ответы респондентов.
Первый вопрос является ключевым: респондентам предложено оценить степень удовлетворения работой в целом. Произведен анализ всего подразделения рабочих. Результаты представлены на графике. Видно, что отношение к работе, показатели лояльности высокие.
Второй вопрос предложил респондентам оценить приоритеты выбора работы и отношения к ней. Данный вопрос демонстрирует в большей степени личностные характеристики сотрудников и плохо поддается коррекции со стороны руководства. Однако правильная оценка личностных характеристик может позволить подобрать правильные рычаги мотивации и сформировать кадровую политику таким образом, чтобы все сотрудники были заинтересованы в работе в соответствие со своими персональными особенностями. Очевидно, что «подогнать» работу службы персонала под индивидуальный психологический тип каждого сотрудника – невозможно, однако масштаб компании (около 100 сотрудников) позволяет внедрять элементы индивидуального подхода. Результаты представлены на графике. Важно, что несмотря на объект исследования – анкетирование проводилось среди работников монтажной службы, сотрудники данного подразделения очень высоко ценят такой аспект работы как перспективы профессионального и личного роста. На втором месте, с небольшим отрывом выделяют заработную плату. Тем не менее, к статусу компании и ее престижу большинство сотрудников не проявляют интереса. Это говорит о том, что при перспективе перехода монтажников к конкурентам можно считать, что успехи компании и ее положение на рынке не будут значимым элементом мотивации.
Очень важным является вопрос №3, характеризующий различные аспекты работы компании и степень удовлетворенности ими.
Отметим, что на общем графике видно преобладание усредненных ответов, в то время как крайне неудовлетворительных или полностью удовлетворительных элементов немного, причем последние преобладают. И если неудовлетворенность заработной платой – нормальная реакция человека, то неудовлетворенность информацией – недоработка координирующего звена, в данном случае – ИТР и менеджеров. Порой именно с недостатком информации и плохой координацией связаны срывы сроков сдачи объектов, многоэтапное завершение работ, проблемы с документооборотом. И вне зависимости от того, насколько хорошо выполнены механические работы, объект не сдан.
Отношение к заработной плате – второму по приоритетности элементу мотивации, а значит – важнейшему аспекту кадровой политики, может заставить руководство задуматься о том, что большая часть сотрудников считают зарплату ниже среднерыночной. С другой стороны нельзя забывать о таком аспекте, как намеренное занижение уровня собственной заработной платы в надежнее на перспективу ее повышения. Это своеобразный элемент «манипулирования снизу».
Отношение к объему работы можно считать удовлетворительным: это важно, так как график работы монтажников - нормированный и вносить коррективы в работу – непросто. В то же время перераспределение нагрузки между отдельными бригадами, изменение сроков сдачи объектов может отрицательно сказаться на взаимоотношениях с клиентами.
Следующий вопрос напрямую характеризует лояльность персонала – сотрудники ответили, как часто они думают о месте смены работы. Результат нельзя назвать положительным – по каким-то причинам большая часть сотрудников компании задумывается о смене места работы с различной периодичностью.
Однако в условиях экономического кризиса показатель частоты размышлений о смене места работы снизился – безработица стала реальной угрозой и добровольный уход из компании, которая на сегодняшний день еще располагает проектами может предоставить работу своим сотрудникам, не представляется респондентам целесообразным.
Среди возможных причин ухода наиболее существенной является заработная плата, так показал следующий вопрос анкеты. Действительно, финансовая мотивация для работников является важным аспектом кадровой политики, особенно, когда речь идет не о сотрудниках управляющего аппарата, а о сотрудниках, вовлеченных в производственный процесс.
На втором месте называется отсутствие профессионального роста – это очень тревожный признак, говорящей о том, что конечные цели, задачи и возможности не донесены руководством до подчиненных.
Тем не менее, следующий вопрос показал, что возможны и даже желательны и другие формы мотивации и поощрений.
Помимо традиционных премий, которые являются классической формой поощрения сотрудников, многие выделили такой метод мотивации, как дополнительное обучение. Это очень важный и интересный феномен, особенно среди такой группы сотрудников, как монтажники. Обучение для них всегда носит сугубо практическую значимость и является обязательным в том случае, если сотрудник заинтересован оставаться востребованным как на рынке труда, так и в рамках собственной компании. Карьерный рост данной группы работников на так выражен, как карьерный рост менеджеров, причем именно в связи с отсутствием высшего образования, необходимого до продвижения. Тем не менее, наличие знаний в области новых технологий, специфических навыков работы с технологичным оборудованием позволяет сотрудникам добиваться успеха в своей сфере.
Итак, подведем итоги анализа состояния кадровой политики компании; данные представим в виде элементов SWOT-анализа.
Сильные стороны:
Хорошая мотивация сотрудников, в том числе нефинансовая;
Понимание сотрудниками необходимости обучения и восприятие его как одной из форм мотивации;
Общая удовлетворенность различными аспектами рабочего процесса.
Слабые стороны:
Готовность сотрудников рассмотреть предложения о смене места работы;
Недовольство уровнем заработной платы.
Угрозы:
Экономический кризис, серьезно затронувший строительную отрасль, сокращение объемов заказов;
Как следствие кризиса – сокращение объема средств, необходимый для осуществления кадровой политики.
Возможности:
Поиск новых направлений развития
Использование методов нефинансовой мотивации для сотрудников.
В связи с выявленными особенностями развития компании на основе положений SWOT-анализа необходимо провести комплекс мероприятий, составляющих долгосрочную кадровую политику. Однако, подобные мероприятия обязательно должны быть экономически обоснованы и социально эффективны, в противном случае, затраты компании на проведение данной работы и внедрение новых элементов кадровой политики могут быть неэффективными.
В следующем разделе предлагается социально-экономическое обоснование необходимости проекта долгосрочной кадровой политики для ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс». Аналитические выкладки производятся на основе данных квалификационной матрицы, структуры компании и штатного расписания. Поскольку налогообложение не является сферой управления персоналом, в работе не рассматривается динамика затрат на налоги (такие как Единый Социальный Налог), поскольку с изменением размера заработной платы сотрудников затраты на погашение налогов изменятся пропорционально. Затраты на внедрение новых программ, проведение адаптационных тренингов и мероприятий по повышению квалификации, а также затраты, связанные изменением штатного расписания, будут рассмотрены с учетом текущей стоимости подобных работ. В конце отчетного периода работник, ответственный за функционирование кадровой политики, сможет сделать подробный отчет о затратах на предложенные мероприятия и выявить статьи экономии или перерасхода средств, а также оценить, насколько эффективны были для компании те или иные вложения.
1.1 Обоснование социально-экономической необходимости проекта внедрения кадровой политики ООО «Сев. Зап. ЭнергоКомплекс»
Обоснование социально-экономической необходимости проекта внедрения кадровой политики производится на основе:
данных SWOT-анализа. Здесь выявлены сильные и слабые стороны текущей кадровой политики и на основе этих данных можно планировать перечень мероприятий для минимизации влияния угрожающих факторов и максимизации эффекта от сильных сторон;
данных штатного расписания. Именно в этом документе планируется численность сотрудников компании, динамика изменения их заработной платы в течение года. Даже перспективное планирование карьеры может быть осуществлено на основе этого документа. Размер затрат на заработную плату определяет и размер затрат на проводимые мероприятия (обучение, тренинги, корпоративные программы поддержки сотрудников и пр.), который может быть рассчитан как процент или наоборот приведен к процентному соотношению для определения соответствия затрат возможным ожиданиям.
Иными словами, данные SWOT-анализа помогают выявить социальную составляющую эффекта от мероприятий кадровой политики, а штатное расписание – экономическую.
В предыдущем разделе был проведен SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны развития компании, возможности и угрозы.
К сильным сторонам отнесли хорошую мотивацию сотрудников (в том числе нефинансовую), понимание сотрудниками необходимости обучения и восприятие его как одной из форм мотивации и общую удовлетворенность различными аспектами рабочего процесса; к слабым сторонам - готовность сотрудников рассмотреть предложения о смене места работы и недовольство уровнем заработной платы.
Очевидно, что причиной хорошей нефинансовой мотивации можно считать текущую кадровую политику. В частности, многие работники отметили, что полностью довольны руководством, климатом в коллективе и работой именно в этой компании. Это означает, что сложившийся стиль управления лучше не менять или менять незначительно, а минимизации угроз добиваться другими средствами. С другой стороны, причиной смена места работы может послужить уровень заработной платы, а значит, необходимо срочно провести пересмотр текущих тарифов или даже методов оплаты труда.