Совершенствование менеджмента по реализации продукции (на примере ООО "Фиделио")

Содержание

Введение
ГЛАВА 1.Теоретические аспекты сбытовой деятельности
1.3 Понятие сбытовой деятельности предприятия
1.2Понятие, выбор и управление каналами распределения
ГЛАВА 2.Анализ деятельности предприятия ООО «Фиделио»
2.1 Анализ организации управления предприятия
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
2.3. Анализ сбыта ООО «Фиделио»
ГЛАВА 3.Разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента в ООО «Фиделио»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО «Фиделио»
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
Внедрение алгоритма взаимоотношений с клиентами
Внедрение новых форм отчетности и показателей отдела продаж
Заключение
Библиографический список
Приложение А
Приложение Б

Совершенствование менеджмента по реализации продукции (на примере ООО "Фиделио")

Рис.5.Алгоритм действий менеджера по работе с претензией клиента
4.Улучшение деятельности отдела продаж
Основная цель работы каждого руководителя сбытового подразделения — получать стабильный, прогнозируемый сбытовой результат, причем этот результат должен быть максимально высоким.
Чтобы управлять результатами, необходимо выполнение следующих задач:
*       определить, какие факторы обеспечивают требуемый результат;
*       непрерывно анализировать, насколько эффективно отдел продаж работает с каждым из факторов;
*       оперативно разрабатывать и применять способы повышения эффективности.
Такой подход позволяет выявлять и исправлять слабые стороны в работе отдела, а также не упускать дополнительные возможности для развития.
Независимо от отрасли и особенностей бизнеса, желаемый сбытовой результат достигается под воздействием таких факторов, как: наличие необходимых ресурсов; способность сотрудников отдела продаж к достижению результата (достаточный профессиональный уровень и необходимые личные качества); объем затрачиваемых усилий; соблюдение установленных компанией технологий сбыта.
Все эти факторы можно анализировать с помощью различных количественных и качественных показателей. Пример таких показателей приведен на рис.626.
Рис.6. Показатели эффективности работы отдела продаж
Работа с количественными показателями проста и наглядна. Каждый руководитель может сформулировать свой набор количественных показателей и оперативно отслеживать по этим показателям работу отдела. Количественные показатели, предложенные на рис.8, можно проанализировать следующим образом.
Если сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000. Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то сбытовой план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить сбытовой результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет.
Однако недостаточно ориентироваться только на количественные показатели. Во-первых, потому, что рынок сбыта, небезграничен, и необходимо работать с ним максимально эффективно. Во-вторых, могут произойти внешние изменения, которые существенно повлияют на количественные показатели. Например, конкурент внедрил новую успешную технологию работы с потенциальными клиентами. В результате количественные показатели изменились. Теперь для совершения одной продажи требуется не 10, а 14 деловых встреч. В данном случае без анализа качества работы отдела продаж повлиять на ситуацию будет сложно.
Именно поэтому сформулировать качественные показатели работы и уметь их оперативно оценивать и улучшать — задача огромной важности. На рис.3.3 предложен лишь один из возможных подходов к оценке качественных показателей. В зависимости от специфики конкретного отдела продаж эти показатели могут меняться. По мнению автора, что в общем виде такой подход будет полезен для любой компании, занимающейся активными продажами.
Каким образом и с какой целью можно проанализировать результаты деловых встреч? Это необходимо для того, чтобы процесс работы каждого сотрудника с клиентом был более прозрачным. Оценив, чем обычно заканчиваются деловые переговоры у каждого конкретного сотрудника, можно сделать вывод, как повысить эффективность его работы. Для анализа результатов деловых встреч необходимо четко сформулировать все возможные результаты переговоров. Для оценки используются следующие результаты:
-Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества.
-Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу.
-Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом.
-Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось.
Очень полезно проанализировать наиболее частые результаты деловых встреч каждого специалиста по продажам. Такой анализ поможет понять, в каком направлении стоит развиваться данному сотруднику. Например, если в работе менеджера по продажам не бывает такого результата, как «назначены переговоры с ЛПР», это означает одно — сотрудник не умеет проводить такие переговоры, и, скорее всего, испытывает внутренний страх от перспективы общения с первыми лицами компаний.
Для более глубокого анализа качества работы каждого конкретного менеджера можно также оценить его успехи и неудачи на разных этапах продажи. Для этого руководителю достаточно во время устного отчета сотрудника о проведенной встрече спрашивать его отдельно о каждом этапе деловых переговоров. Отмечая каждый раз наиболее сложные для сотрудника этапы, можно четко определить его «слабое место».
Пример такого анализа приведен на рис.727.
Рис. 7.Анализ работы сотрудника на разных этапах деловых переговоров (выделенные ячейки обозначают «проблемные зоны»)
Из данных рисунка 8 очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении.
Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным. В качестве примера можно привести ряд вопросов, которые руководитель может задать себе, анализируя того или иного сотрудника. Вопросы могут быть примерно такими:
*       Обладает ли сотрудник достаточными знаниями для качественного выполнения своей работы? Если они не достаточны, то, каких знаний или навыков ему не хватает?
*       Прилагает ли сотрудник достаточное количество усилий для выполнения поставленных задач?
*       Настроен ли сотрудник на высокий результат или работает «для галочки»?
*       Поддерживает ли сотрудник политику своей компании? Верит ли он в миссию компании? Уважает ли принципы ее работы?
Этот список вопросов может быть продолжен. Для любого руководителя важно понимать, какие личные и деловые качества он хочет видеть у своих сотрудников. Поняв это, руководитель сможет проанализировать и изменить сложившуюся ситуацию.
Итак, обеспечить устойчивые сбытовые результаты можно с помощью анализа эффективности работы подразделения сбыта. Причем оценивать эффективность нужно непрерывно. И также непрерывно искать способы ее повышения на каждом этапе работы и для каждого сотрудника. Важность этой задачи очевидна для каждого руководителя отдела продаж. Создав свою собственную систему анализа эффективности, руководитель сможет определять причины успехов и неудач отдела сбыта (развития) и получать стабильно высокий результат.
Такой подход к оценке показателей деятельности сбытового подразделения рекомендуется использовать на предприятии, для повышения результатов деятельности.
У компании есть проблемы с ведением и анализом клиентской базы, поэтому необходимо рассмотреть пути оптимизации ведения клиентской базы, как стратегического ресурса фирмы.
Клиентская база – это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество.
Работа с клиентской базой включает в себя 5 процессов:
-Формирование клиентской базы - кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.
-Способ учета информации о клиентах – что собой представляет база данных о наших клиентах.
-Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
-Анализ информации о клиентах.
-Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Соответственно все эти процессы можно оптимизировать. Для этого, необходимо сначала оценить существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем предпринять действия по улучшению ситуации.
Рассмотрим последовательно, каким образом проводить оптимизацию по каждому процессу работы с клиентской базой.
Формирование клиентской базы
В оптимизации процесса формирования клиентской базы заложены очень большие резервы. И начинать такую оптимизацию необходимо с определения реальной структуры клиентской базы. Другими словами, прежде всего, необходимо понять кто ваши целевые клиенты, какую долю в клиентской базе они занимают и каким образом эту долю можно увеличить.
Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.
К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:
-реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)
-сфера деятельности
-данные о покупках (договора и счета) и др.
К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.
При организации клиентской базы немаловажное значение имеет и форма фиксации сведений о клиентах. Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации базы данных клиентов стоит разработать следующие стандарты:
-какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
-в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.
Хорошо организованная клиентская база позволяет иметь и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки, частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно, управлять продажами.
Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы.
Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.
Анализ клиентской базы
Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:
-на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
-приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
-какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),
-какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж, по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),
-какие из клиентов работают с целевым потребителем.
Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.
Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.
Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы - метод ABC - анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.
Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.
Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 14. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.
Таблица 16
Оценка клиентов
клиент
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 1
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 2
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 3
D
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 4
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 5
C
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может Ваша продукция и т.п. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 17.
Таблица 17
Выбор ключевых клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов
 
Критерий
Величина бизнеса
Работа с розницей
Широта ассортимента
Система продаж (технологичность)
Способ доставки
 
 Доп. усл.
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 1
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 2
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 3
D
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 4
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 5
C
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 18), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» - 1,3.
Таблица 18
Оценка клиентов по критериям
 
 
 
 
Оценка клиентов
 
Критерий
Величина бизнеса
Работа с розницей
Широта ассортимента
Система продаж (технологичность)
Способ доставки
 
Сумма приведенных баллов
 
1,4
1,4
1,3
1,2
1,4
 
Клиент 1
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 2
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 19). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.
Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный - 2, а мелкому - 1.
По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается – 3 балла, от 10 до 20 позиций - 2 балла, менее 10 позиций - 1 балл.
По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами – 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов – 2 балла, 1 балл – доставка осуществляется за счет фирмы.
Таблица 21
Оценка клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов
 
Критерий
 
Величина бизнеса
Работа с розницей
Широта ассортимента*
Система продаж (технологичность)
Способ доставки
**
 Доп. усл.
 
1,4
1,4
1,3
1,2
1,4
 
Клиент 1
В
3
 
1
 
1
 
2
 
3
 
 
Клиент 2
В
3
 
3
 
3
 
3
 
2
 
 
Клиент 3
D
2
 
1
 
2
 
3
 
2
 
 
Клиент 4
A
1
 
1
 
1
 
2
 
2
 
 
Клиент 5
C
1
 
1
 
1
 
2
 
1
 
 
Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 22).
Таблица 22
Рейтинг клиентов
 
 
 
 
Оценка клиентов
 
Критерий
Величина бизнеса
Работа с розницей
Широта ассортимента*
Система продаж (технологичность)
Способ доставки
**
Сумма приведенных баллов
 
1,4
1,4
1,3
1,2
1,4
 
Клиент 1
В
3
4,2
1
1,4
1
1,4
2
2,8
3
4,2
13,6
Клиент 2
В
3
4,2
3
4,2
3
4,2
3
4,2
2
2,8
9,5
Клиент 3
D
2
2,6
1
1,3
2
2,6
3
4,2
2
2,6
10,8
Клиент 4
A
1
1,2
1
1,2
1
1,2
2
2,4
2
2,4
15,7
Клиент 5
C
1
1,4
1
1,4
1
1,4
2
2,8
1
1,4
13,4
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.