Вход

Раскрыть одну тему на выбор (стр. 17 в методичке).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 354958
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 85
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА РАБОТНИКОВ ФИРМЫ
1.1. Понятие найма персонала
1.2. Собеседование и анкетирование при отборе персонала
1.3. Профессиональная адаптация и рост персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПОДБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕРСЕЙ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Характеристика существующей системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Персей»
2.3. Предложения по усовершенствованию системы подбора персонала
2.4. Разработка анкеты для соискателей
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ КАК ФАКТОР ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕРСЕЙ»
3.1. Анализ процесса профессиональной адаптации в ООО «Персей»
3.2. Предложения по усовершенствованию процесса профессиональной адаптации сотрудников
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Раскрыть одну тему на выбор (стр. 17 в методичке).

Фрагмент работы для ознакомления

Развить наставничество, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.
В соответствие со своими задачами, подразделение или специалист по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации:
организовывает семинары, курсы по различным вопросам адаптации; подготавливает проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
проводит тренинговые занятия или деловые игры.
В управлении персоналом посредством деловой игры подбираются кадры и одновременно с этим, оценивается квалификация и профессиональная подготовка потенциальных и реальных сотрудников, а также для находятся оптимальные управленческие решения.
Деловая игра позволяет успешно решать следующие задачи:
определение индивидуальных и коллективных способностей испытуемых, степени их подготовленности к профессиональным требованиям;
повышение интереса и вовлеченности в решение организационных задач;
наглядное представление реальной ситуации, чувствование ее и определение возможных стратегий собственных действий;
изучение составных частей организационной проблемы, выявление важнейших из них и отработка ее комплексного поэтапного решения в имитационном режиме;
приобретение навыков решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.
Деловая игра – это метод, при котором участники игры проигрывая определенные роли в свободной от риска ситуации, обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальник, руководитель проекта, специалист, сотрудник, преподаватель и т.д. (38, с. 461)
На предприятиях посредством деловых игр наиболее часто обучаются руководители правильному ведению собеседования, распределению заданий, обеспечению поддержки сотрудниками коллективного задания, руководству командой и т.д.
С их помощью сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия самостоятельных решений, своевременного просчитывания их последствий, развития делового общения и т.п. Деловые игры особенно эффективны при карьерном обучении, когда сотрудник проигрывает комплекс функций, вытекающих из его будущих должностных обязанностей.
Специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
снижение издержек по поиску нового персонала;
снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.
Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.
Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
После прохождения общей программы может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы данного подразделения;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
контроль и оценка исполнения.
Процесс введения в должность важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться.
Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть, если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, что задании понятно сотруднику и правильно выполняется.
Для планирования процедуры введения в должность полезным может оказаться список контрольных вопросов, отражающий содержательную сторону процесса. Такой список может включать основные этапы процесса введения в должность с тон или иной степенью детализации в зависимости от категории сотрудников, для кого он предназначен. Обязанности по проведению отдельных мероприятий можно распределить между опытными сотрудниками отдела. (40, с. 344)
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.
Нередко в процессе адаптации проявляется конформное или конвенциональное поведение работника.
Конформное поведение — это под­держание личностью своего статуса путем приспособления к установ­кам других лиц. При этом диапазон конформного поведения колеблется от вынужденного признания чуждых норм и ценностей до беспринцип­ного соглашательства.
Конвенциональное поведение можно представить как перманентно возобновляемую систему компромиссов.
В процессе адаптации должны быть достигнуты:
чувство причастности к делам предприятия;
правильное понимание своих задач, должностных обязан­ностей;
развитие навыка выполнения своих обязанностей;
высокий уровень мотивации к труду;
заинтересованность в улучшении дел на предприятии;
понимание своей роли в успехе фирмы.
Проблемы адаптации могут возникнуть и у сотрудников, доста­точно долго работающих на предприятии. Обычно они появляются при перемещении работников в должности. Подобная адаптация называ­ется вторичной. Как правило, она проходит быстрее и легче, чем пер­вичная.
Целями вторичной производственной адаптации являются: пере­распределение кадров, приведение в соответствие качеств работников с требованиями рабочих мест, повышения уровня стабильности и спло­ченности коллектива.
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:
получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
снижение уровня неопределенности и беспокойства;
повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:
создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПОДБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПЕРСОНАЛА В ООО «ПЕРСЕЙ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Компания ООО «Персей» была учреждена в 1999 году в городе Москва. В Москве в настоящее время открыт один фирменный магазин. Магазин «Персей» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на реализации детской профилактической ортопедической обуви.
Фирменный магазин «Персей» расположен по адресу Сиреневый б-р, д. 44. В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.
Численность работников в магазине сохраняется примерно на одном и том же уровне – 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.
Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.
Административно-управляющий персонал: директор, заместитель, администраторы.
Специалисты: бухгалтерия, продавцы-кассиры
Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.
Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.
Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.
2.2. Характеристика существующей системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Персей»
В данный момент вопросы касающиеся подбора персонала для магазинов предприятия актуальны, так как предприятие расширяется, открывается новый торговый зал, для обслуживания которого требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазинах. Самые распространенные вакансии - продавцы, старшие продавцы.
Поиск продавцов и обслуживающего персонала на предприятии производится исключительно посредством СМИ. Работу по обеспечению кадровых вопросов в магазине «Персей» осуществляют администраторы торговых точек. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с администратором торговой точки. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования администратор выясняет личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы.
Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка администраторы звонят на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. Проверка претендента службой безопасности не проводится. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.
В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма. Для того чтобы работник официального был принят на определенную должность, предприятие заключает с ним контракт. Контракт, заключаемый магазином «Персей» с работником, содержит следующие пункты:
- наименование сторон;
- обязанности работника и работодателя;
- сведения о графике работы предприятия и конкретного работника;
- сведения об оплате труда;
Контракт подписывают две стороны: работодатель и работник, скрепляют печатью, оформляют два экземпляра (один - работнику, второй – работодателю).
Трудовой контракт с различными категориями работников в магазине «Персей» может быть заключен:
- на время выполнения определенной работы (водитель-экспедитор);
- на определенный срок (менеджер, заместитель директора - от 1 года до 5 лет);
- на неопределенный срок (обслуживающий персонал).
Трудовые отношения на предприятии строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.
Таким образом, напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала компании существуют некоторые недостатки. Среди недостатков системы отбора персонала можно выделить выделила следующие моменты: отсутствие менеджера по набору персонала, одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, нет практики работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
2.3. Предложения по усовершенствованию системы подбора персонала
В ООО «Персей», как правило, существует нехватка персонала, а именно продавцов, и набор на эту вакансию проходит постоянно. Данная ситуация сложилась вследствие нескольких причин:
- несовершенная система привлечения кандидатов;
- недостаточно объективная оценка кадров;
- недостаточное внимание уделяется процессу адаптации.
Для устранения выявленных недостатков предлагаются следующие меры:
Поиск кадров.
Прежде, чем проводить отбор кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Далее необходимо выяснить, где можно найти нужные кадры. Для этого следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные кандидаты (сотрудники с требуемыми качествами и навыками). На нашем предприятии поиск продавцов и обслуживающего персонала производится исключительно посредством СМИ. Так как объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках.
Как альтернативу СМИ можно предложить также уделить внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности.
Также, учитывая высокий уровень оплаты труда и хорошие условия работы в наших магазинах по сравнению с магазинами конкурентов, можно использовать систему привлечения кадров из магазинов конкурентов. Для привлечения кадров из предприятий конкурентов могли бы быть задействованы кадровые агентства, ответственные за набор персонала лица на предприятии, а также руководящие работники предприятия. В процессе посещения торговых точек конкурентов и общения там с обслуживающим персоналом, было бы возможно выявить сотрудников с высокой квалификацией. Далее, сотрудники кадрового агентства могли бы предложить продавцу, с торговой точки конкурента, работу на нашем предприятии. Это дало бы нам возможность получить отобранный и уже обученный персонал.
Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и их знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно на нашем предприятии, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.
Улучшение отбора персонала
Прежде всего, хочется предложить руководству по возможности взять на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.
Во вторых, следует изменить систему проведения собеседований.
При отборе кандидатов для работы в магазине необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, находящемся вне магазина, и включает в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении магазина, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в сфере торговли.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ (по сост. на 20.07.2009).- М.: Омега-Л, 2009.- 269 с.
2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 439 с.
3. Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): Учебное пособие. 3-е изд., испр. - М.: Дашков и Ко, 2008.- 272 с.
4. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., стер.- Мн.: Книжный дом, 2005.- 352 с.
5. Брасс А. А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник. - М.: Издательство Гревцова, 2007.- 120 с.
6. Варенов А. В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем на рабочем месте. – М.: Речь, 2009. – 160 с.
7. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник для вузов. – М.: Проспект, 2009. –688 с.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 3-е изд., доп. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 148 с.
9. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник. 8-е изд., пересмотр. и доп.- М.: Норма, 2009.- 464 с.
10. Головачев А. С., Березина Н.С., Бокун Н.Ч. Организация, нормирование и оплата труда: Учебное пособие для ВУЗов. 4-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2008.- 606 с.
11. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2008.- 464 с.
12. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 288 с.
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2008.- 512 с.
14. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.- 236 с.
15. Кибанов А. Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник для студентов ВУЗов.- М.: Инфра-М, 2009.- 524 с.
16. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Т.1. Психология труда и организационная психология. 2-е изд., испр. - М.: Гуманитарный Центр, 2008.- 168 с.
17. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Дашков и Ко, 2009.- 224 с.
18. Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 320 с.
19. Ламберт Дэкерс. Мотивация: теория и практика: расширенный курс.- М.: ГроссМедиа, 2007.- 640 с.
20. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2007.- 208 с.
21. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Дашков и Ко, 2007.- 656 с.
22. Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб: Питер, 2008.- 672 с.
23. Максвелл Дж. Мотивация решает все. - М.: Попурри, 2009.- 160 с.
24. Малуев П. А., Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий. - М.: Дашков и Ко, 2009.- 344 с.
25. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. - СПб: Питер, 2009.- 352 с.
26. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Гуманитарный Центр «Владос», 2007.- 240 с.
27. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика: учебное пособие. - 2-е изд.- СПб: Питер, 2005.- 304 с.
28. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Под ред. Пугачева В. П. - М.: Гардарики, 2008.- 413 с.
29. Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009.- 648 с.
30. Одегов Ю. Г., Федченко А. А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов. - М.: Альфа-Пресс, 2009.- 336 с.
31. Остапенко Ю. М. Экономика труда: Учебное пособие для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009.- 272 с.
32. Петров М. И. Нормирование труда. 2-е изд., перер и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2007.- 96 с.
33. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. 2-е изд. - М.: Изд.ЛКИ, 2007.- 224 с.
34. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Academia, 2008.- 368 с.
35. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Проспект, 2007.- 240 с.
36. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 312 с.
37. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - М.: Наука, 2008.- 542 с.
38. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: учебник: пер. с анг. - М.: Дело и Сервис, 2004.- 752 с.
39. Травин В. В. Модуль 3. Мотивационный менеджмент. 4-е изд. - М.: Дело, 2009.- 128 с.
40. Управление персоналом: учеб. для вузов. под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 560 с.
41. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие. под ред. А. Я. Кибанова.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экзамен, 2008.- 365 с.
42. Управление персоналом: учеб. пособие. Под ред. проф. П. Э. Шлендера.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 320 с.
43. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2008.- 512 с.
44. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2007.- 416 с.
45. Херцберг Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007.- 240 с.



Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00522
© Рефератбанк, 2002 - 2024