Разработка бюджетного управления предприятием.

Разработка бюджетного управления предприятием

Введение
1. Бюджетное управление как часть системы управления предприятием
2. Разработка бюджетного управления предприятием
2.1. Разработка финансовой структуры
2.2. Разработка бюджетной структуры
2.3. Разработка регламентов бюджетного управления
3. Постановка и реализация бюджетного управления на предприятии
Заключение
Список литературы:

Разработка бюджетного управления предприятием.

возможность нести полную ответственность за затраты, доходы, денежные потоки от своей деятельности.
В зависимости от объекта ответственности могут создаваться следующие центры: расходов, доходов, прибыли и инвестиций (5).
Центр расходов – это структурное подразделение, которое для выполнения своих функциональных обязанностей производит расходы, оказывает на них влияние и, следовательно, отвечает за их величину.
Центр доходов – это структурное подразделение, функционально предназначенное для получения дохода, оказывающее на него влияние и отвечающее за его величину. В хозяйственной практике в большинстве случаев центр доходов несет определенные расходы, и если он влияет на них и отвечает за их величину, то есть подпадает под определение «центр расходов», то такое подразделение является центром ответственности как за доходы, так и за расходы.
Если получение дохода соответствующим подразделением напрямую зависит от понесенных им расходов, на которые оно оказывает непосредственное влияние, то данное подразделение должно нести ответственность за финансовый результат или прибыль.
Центр прибыли – это самостоятельное подразделение, целью деятельности которого является получение прибыли, на которую оно оказывает непосредственное влияние и отвечает за ее величину. Центрами прибыли могут выступать как подразделения предприятия (филиал, магазин в торговой сети), так и предприятие в целом. В первом случае имеется центр прибыли подразделения, характеризующий прибыль структурного подразделения, во втором случае – центр прибыли предприятия, характеризующий прибыль предприятия в целом. В составе центров прибыли находятся соответствующие ему центры доходов и центры расходов.
Центр инвестиций – это самостоятельное подразделение, целью деятельности которого является обеспечение эффективности использования всего инвестированного в предприятие капитала. При этом инвестирование производится как в основной, так и в оборотный капитал, как за счет собственных, так и за счет заемных источников финансирования. Иными словами, это процесс формирования и использования финансовых ресурсов предприятия. Центр инвестиций несет ответственность за выполнение стратегии предприятия и, соответственно, финансового плана в целом. Центром инвестиций может выступать либо самостоятельное предприятие, работающее обособленно, либо головное предприятие холдинга. В состав центра инвестиций входят центры доходов и расходов, доходы и расходы которых соответствуют финансовым ресурсам и направлениям их использования, а также центры прибыли, поскольку прибыль – один из основных видов финансовых ресурсов.
Таким образом, если рассматривать иерархию центров финансовой ответственности, то на первом уровне находится центр инвестиций, на втором – центр прибыли предприятия и некоторые центры доходов и расходов, на третьем – центры прибыли подразделений и некоторые центры доходов и расходов, на четвертом – остальные центры доходов и расходов.
Кроме центров финансовой ответственности формируются центры финансового учета. Центры финансового учета представляют собой те структурные подразделения, не оказывающие влияние на общий результат деятельности предприятия. Выделение центров финансового учета необходимо в связи с тем, что все хозяйственные операции (бизнес-процессы) предприятия производятся в рамках определенных подразделений; соответственно, и все финансовые показатели, характеризующие бизнес-процессы, формируются в рамках этих подразделений предприятия.
Финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов. С помощью бюджетов финансовая ответственность ЦФО принимает конкретные количественные значения соответствующих показателей.
2.2. Разработка бюджетной структуры
Бюджет представляет собой план предприятия, составленный на следующий период или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении. Бюджеты разрабатываются для предприятия в целом, а также для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности проектов, реализуемых предприятием (4, с. 32).
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на операционные, функциональные и итоговые.
Операционный бюджет представляет собой бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность (ЦФО) (1, с. 170).
Функциональный бюджет – бюджет, отражающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область). В обобщенном варианте предприятие выполняет функции: продажи, закупки, производство, хранение, управление, финансовая и инвестиционная деятельность. Соответственно, и функциональные бюджеты имеют ту же специфику.
Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по функциональному признаку, образуют функциональные бюджеты. Цель их составления – определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру.
Итоговый бюджет – бюджет, составленный на определенный период, отражающий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Итоговые бюджеты являются сводными финансовыми бюджетами и состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса. Данные бюджеты являются бюджетами центров финансовой ответственности верхних уровней (5).
Бюджет доходов и расходов (БДР) показывает соотношение всех доходов в плановом периоде со всеми расходами этого же периода, влияющими на прибыль предприятия. Данный бюджет составляется с целью планирования и управления показателями выручки от ре­ализации, валовой прибыли, прибыли до налогообложения, чистой и нераспределенной прибыли как по предприятию в целом, так и в рамках отдельных структурных подразделений.
Инвестиционный бюджет (ИБ) рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, то есть показывает расходы, а также – в случае их наличия – доходы по инвестиционной деятельности.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств за плановый период в результате хозяйственной деятельности. Цель составления данного бюджета – управление денежным потоком предприятия.
Прогнозный бухгалтерский баланс (ПББ) представляет собой прогноз соотношения активов, обязательств и капитала на начало и конец планового периода. Целью составления прогнозного бухгалтерского баланса является получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о предполагаемой финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений.
Итоговые бюджеты формируются при помощи системы функциональных бюджетов, которые в зависимости от области деятельности разделяются на операционные, инвестиционные и финансовые, при этом инвестиционные и финансовые бюджеты объединены общим названием – вспомогательные бюджеты. Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию в целом в разрезе центров финансового учета, так как описывает определенную область деятельности предприятия в разрезе подразделений. Функциональные бюджеты формируются на основе бюджетов центров финансовой ответственности нижних уровней, так как первоначально бюджет должен составляться тем подразделением, которое отвечает за его выполнение.
Таким образом, бюджетную структуру можно определить как взаимосвязанную систему бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных и итоговых бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
2.3. Разработка регламентов бюджетного управления

Бюджетный регламент представляет собой установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Бюджетный регламент служит для совершения и контроля за совершением регулярно повторяющихся действий или предписывает совершение однократных действий при наступлении определенного события, а также содержит информацию о необходимых действиях и их результатах в форме, определяющей последовательность и их согласование между собой (1, с. 91).
Главной задачей бюджетного регламента является обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.
Составными элементами бюджетного регламента являются (4, с. 13):
принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);
продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, – период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;
стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е. выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета;
набор функций и задач, предстоящих к выполнению в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);
сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;
механизм санкций, применяемых на предприятии для обеспечения соблюдения бюджетного регламента.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла.
Таким образом, бюджетный регламент создается отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.
Бюджетный регламент и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации имеют собственные и неповторимые черты. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы консолидации имеют различия для каждого конкретного предприятия), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры также индивидуальны), и механизма санкций.
Для того чтобы бюджетный регламент на предприятии работал как часть управленческой системы, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах – Положении о регламенте.
3. Постановка и реализация бюджетного управления на предприятии
Основные этапы постановки бюджетного процесса на предприятии включают (4, с. 360):
подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовка комплекта документов);