Причины и последствия текучести кадров на предприятии

Введение
1 Теоретические основы текучести кадров на предприятии
1.1 Основные понятия текучести кадров на предприятии
1.2 Классификация причин текучести кадров
1.3 Социально-экономические последствия текучести кадров на предприятии
1.3.1 Экономические последствия
1.3.2 Социальные последствия
1.3.3 Институциональные последствия
2 Методические аспекты изучения текучести кадров на предприятии
2.1 Показатели текучести кадров на предприятии
2.2 Основные методы снижения текучести кадров
2.3 Ликвидация негативных социально-экономических последствий текучести кадров на предприятии
3 Анализ процесса текучести кадров на предприятии ООО «САНД»
3.1 Общая характеристика деятельности предприятия
3.2 Анализ текучести кадров на предприятии ООО «САНД»
3.3 Основные мероприятия по повышению эффективности деятельности отдела по работе с персоналом
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1 Анкета
Приложение 2 Программа развития ООО «САНД» на 2010-2012 гг.
Приложение 3 План обучения сотрудников ООО «САНД»

Причины и последствия текучести кадров на предприятии

Динамика показателей
2006
2007
2008
1. Среднесписочная численность работающих, человек
34
38
46
2. Принято, человек
34
14
13
3. Уволено, человек, в. т.ч.:
-
5
7
4. по собственному желанию
-
5
7
5. Общее число принятых и уволенных работников
34
19
20
6. Количество человек, переведенных на другую должность
2
1
3
7. Количество человек, прошедших аттестацию
32
34
40
8. Численность работников, состоявших в списочном составе весь отчетный период
34
24
33
9. Коэффициент по приему работников (стр.2 : стр.1 *100), %
100
37
28
10. Коэффициент по увольнению работников (стр. 3 : стр. 1 * 100), %
-
13
15
11. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 : стр. 1 * 100), %
-
13
15
12. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 : стр. 1 * 100), %
-
50
43
13. Коэффициент трудовой мобильности (стр.6 : стр. 1 * 100), %
5
2,6
6,5
14. Коэффициент охвата сотрудников аттестацией (стр. 7 : стр.1 * 100), %
94
89
97
15. Коэффициент восполнения работников (стр.2 : стр. 3 * 100), %
-
280
185
16. Коэффициент постоянства кадров (стр. 8 : стр.1 * 100), %
100
63
72
Перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику кадрового состава строительного предприятия. Степень интенсивности движения рабочей силы характеризует такой показатель как коэффициент текучести, который показывает отношение числа уволенных по собственному желанию работников за анализируемый период времени к численности работников за этот же период (в процентах). Оптимальным считается, если коэффициент текучести не превышает 7 %. Из таблицы 2 видно, что коэффициент текучести в 2007 году составил 13 %, а коэффициент текучести в 2008 году составил 15 %. Отсюда можно сделать вывод, что в организации коэффициент текучести высок, он превышает нормативный показатель в 2 раза.
Коэффициент оборота по приему кадров очень высок, хотя и наметилась тенденция к его снижению, он все же свидетельствует о высоких затратах предприятия на подбор и отбор сотрудников, проведенных неэффективно и нерационально.
Коэффициент абсентеизма – это отношение числа дней невыхода на работу к общему числу рабочих дней в течение месяца, года. В компании средний коэффициент абсентеизма в месяц равен 4,5 %. Так как данный показатель невысок, следовательно, отмечено, что сотрудники компании почти всегда выходят на работу. Рассмотрим также коэффициент охвата сотрудников аттестацией. Коэффициент охвата сотрудников аттестацией в 2006 году равен 94 %, в 2007 году – 89 %, а в 2008 году – 87 %. Отметим, что с каждым годом не намного, но увеличивается количество сотрудников, которые не проходят аттестационные испытания.
В таблице 4 приведены структура и состав фонда заработной платы ООО «САНД».
Таблица 4
Структура и состав фонда заработной платы, тыс. рублей
Показатель
2008 год
Фонд зарплаты
9342
В том числе:
Зарплата за выполненную работу и отработанное время
4951,2
Поощрительные выплаты
1684,8
Выплаты компенсационного
характера
1263,6
Оплата за неотработанное время
163,2
Отдельные выплаты социального характера
1279,2
Таким образом, средняя заработная плата сотрудников предприятия составляет 16,9 тысяч рублей.
Анализ данных уровня образования персонала в 2006 году приведен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Данные по уровню образования сотрудников (2006 год)
Анализ данных уровня образования персонала на конец 2008 года приведен на рисунке 2.
Рисунок 2 – Данные по уровню образования сотрудников (2008 год)
Следовательно, можно сделать вывод, что за период с 2006 год по 2008 год произошло увеличение числа работников с высшим образованием.
Также дополнительно проведем анализ основных направлений кадровой политики в ООО «САНД».
К основным направлениям управления персонала ООО «САНД» можно отнести следующие:
- кадровое планирование;
- поиск, отбор, найм персонала;
- адаптация персонала;
- обучение персонала;
- оценка и аттестация персонала;
- мотивация и стимулирование персонала.
Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений.
1. Прогнозирование и планирование персонала.
Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия ООО «САНД», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по всей организации с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности персонала являются планы производства и организационных мероприятий. Основой планирования численности и профессиональной структуры персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
2. Поиск, отбор, найм персонала.
Отбор персонала осуществляется в ООО «САНД» на конкурсной основе при наличии вакансии. Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных сотрудников и способствовать своевременному заполнению вакансий в организации.
Отбор персонала в ООО «САНД» предполагает решение следующих задач:
- установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);
- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
- поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей в ООО «САНД» проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в компании.
В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности (начальник отдела, менеджер отдела и т.п.) создается конкурсная комиссия в составе:
- председатель комиссии – генеральный директор;
- менеджер по персоналу;
- начальник отдела, где имеется вакансия;
- другие высококвалифицированные специалисты компании.
На основании заявки руководителя структурного подразделения ООО «САНД», в зависимости от категории вакантной должности, отдел по работе с персоналом:
- проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;
- доводит информацию о вакансии до сведения сотрудников организации;
- осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;
- обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;
- рассматривает рекомендации работников компании о потенциальных кандидатах;
- подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.
На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей. Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в отдел по управлению персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии.
К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества.
Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата. Менеджер по персоналу проводит предварительное собеседование с кандидатом.
Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое).
При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности.
Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования в ООО «САНД» применяются:
- по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;
- по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
- для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности.
Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер.
Кандидат также представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности.
Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии.
В случае приема сотрудника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом.
В ходе прохождения испытания устанавливается:
- справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями;
- своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии;
- правильность и качественность выполнения работ;
- степень самостоятельности в выполнении работы.
Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:
- выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей;
- прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:
- производить наем наиболее квалифицированного персонала;
- уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;
- оперативно заполнять вакансии;
- сократить сроки адаптации новых работников;
- прогнозировать потребность в персонале.
3. Система адаптации персонала.
В Уставе ООО «САНД» нет положений об адаптации новых сотрудников на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (например, Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, так как без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.
Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в ООО «САНД»:
- на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
- новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
- средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимым специалистам (как рабочими, так и управленческим персоналом) для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;
- социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников, как рядовых сотрудников, так и управленческого персонала, в ООО «САНД» нуждается в корректировке и совершенствовании.
4. Обучение персонала.
Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала ООО «САНД» заключаются в:
- обеспечении устойчивого развития компании в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
- создании условий для действия системы обучения на производстве, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами, работающими в рыночных условиях;
- приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.
Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:
- проводится сбор от подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана;
- проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению;
- проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет ООО «САНД».
По утверждению единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.
Мероприятия по обучению включают в себя:
- краткосрочные семинары для руководителей;
- привлечение внешних консультантов;
- повышение квалификации сотрудников.
На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров. Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции. Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество сотрудников, обучаемых всеми видами и формами.
5. Оценка и аттестация персонала.
В ООО «САНД» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
6. Стимулирование и мотивация труда.
В ООО «САНД» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
- заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудниками в отделах;
- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Эффективность управления организацией ООО «САНД» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Также был проведен анализ деятельности службы управления персоналом с помощью SWOT-анализа. Внутренние факторы – это сильные и слабые стороны организации, внешние – возможности и угрозы. При этом, уделяя особое внимание системе кадровой политики предприятия, рассмотрим также и внешние факторы, оказывающие прямое воздействие на деятельность компании в целом.
Сильные и слабые стороны ООО «САНД», а также возможности и угрозы для предприятия, представлены в таблице 5.
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «САНД»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3.Квалифицированные кадры
4.Высокое качество 5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста
7.Несколько направлений деятельности
1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Снижение прибыли
3.Слабый маркетинг на предприятии
4.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
6.Отсутствие налаженной системы адаптации сотрудников
7.Высокая текучесть кадров
Возможности
Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса
2. Появление новых поставщиков
3.Снижение цен на материалы снизит себестоимость услуг и продукции
4.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли предприятия
5.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на услуги предприятия
1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на услуги и продукцию предприятия
2.Изменение политической обстановки может привести к ухудшению условий ведения бизнеса
3.Рост конкуренции на рынке
4.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на рынок
5.Рост цен на сырье увеличит себестоимость
6.Рост налогов приведет к росту производственных затрат
7.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
8.Увеличение темпов инфляции
9.Потеря доли рынка
Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ деятельности предприятия выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Исходя из анализа коэффициентов движения и текучести кадров предприятия, можно сделать вывод, что необходимо введение мероприятий по улучшению кадровой политики предприятия. Но перед разработкой мероприятий по улучшению кадровой политики предприятия проведем анализ организации работы по улучшению трудовых показателей на предприятии.
Отметим, что в настоящее время перед руководством предприятия возникла следующая проблемная ситуация: многие коэффициенты движения и текучести кадров очень далеки от нормативных, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Дополнительно был проведен опрос среди сотрудников ООО «САНД» для выявления потенциальной текучести кадров. Разработанная анкета представлена в приложении 1.
Во-первых, людям, работающим на предприятии (46 сотрудников), задавался вопрос о том, нравится ли им работать в данной организации, и нет ли у них желания уволиться. Опрос показал, что желание сменить место работы присутствует у 10 человек, что составляет 22 %. Это достаточно высокий показатель, который говорит о том, что каждый пятый сотрудник ООО «САНД» желает сменить место работы.
Во-вторых, сотрудники предприятия должны были отметить уровень удовлетворенности различными условиями работы. На основе их ответов были рассчитаны средние значения по всем показателям:
- размер заработной платы – 3,6;
- санитарно-гигиенические условия труда – 4,6;
- отношения с руководством – 4,4;
- возможность повышения квалификации – 4,2;
- разнообразие работы – 4,0;
- отношения с коллегами – 4,4;
- возможность самовыражения – 3,8;
- возможность непосредственного участия в руководстве компанией – 3,8;
- налаженный коммуникационный процесс внутри компании – 3,4;
- налаженный коммуникационный процесс с внешним окружением – 4,2.
В-третьих, для уточнения и детализации проблемной ситуации сотрудникам предприятия, которые занимают должности в разных отделах, был задан дополнительный вопрос о том, что бы сотрудники хотели изменить на своем предприятии. На него были даны следующие ответы:
- «хотелось бы принимать более непосредственное участие в принятии решений в работе своего отдела» (25 %);
- «наладить систему коммуникаций в работе между отделами» (30 %);
- «сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства» (10 %);
- «более четкого разделения должностных обязанностей» (12 %);
- «разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет» (30%);
- разработать мероприятий по эффективной адаптации сотрудников предприятия (25 %);
- ввести дополнительные выплаты стимулирующего характера (34 %).