Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Оглавление

Введение
1.Управленческое решение и его место в процессе управления
2.Процесс принятия решений и факторы на него влияющие
2.1.Процесс принятия управленческого решения
2.2.Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения
Заключение
Список литературы

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

- реализация решения;
- обратная связь.
Представим более подробную характеристику каждому из этих факторов.
Обозначение проблемы. Важное условие принятия решения - это наличие самой проблемы. Проблемы по обыкновению подразделяются на три типа: благоприятные, кризисные, обычные.
Кризисные и обычные проблемы представляют собой явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.
Благоприятные же проблемы, наоборот, по обыкновению скрыты, и менеджер сам должен их обнаруживать.
Так как достаточно большому количеству кризисных и обычных проблем по своей природе необходимо немедленного внимания, сотрудник фирмы может потратить большое количество времени, рассматривая их, и не иметь возможности уделить времени важным новым благоприятным проблемами.
Большое количество хорошо управляемых организации делают попытки «уйти» от кризисных и обычных проблем и больше внимания уделять более долгосрочным вопросам с помощью определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.
К первой фазе обозначения проблемы можно отнести осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Подобными симптомами могут являться:
1) прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции – находятся на низком уровне;
2) издержки производства и обращения, наоборот, находятся на высоком;
3) большое количество конфликтных ситуаций внутри компании/фирмы, большая текучесть кадров, а мотивация и преданность персонала, наоборот, находятся на низком уровне.
Ко второй фазе диагностирования проблемы можно отнести определение причин возникновения проблем.
Следующий шаг – это своеобразное ранжирование проблемы по сравнению с иными проблемами. На базу подобного ранжирования могут быть положены следующие факторы:
1) влияние на организацию;
2) необходимость в оперативном решении проблемы, лимит во времени;
3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;
4) жизненный цикл проблемы.
Определение ограничений и критериев принятия решения. Данный этап учитывает ресурсы для реализации решения. Эти ресурсы должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, денежные суммы выделяемых для этого средств, параметры эффективности осуществления целей. Помимо ограничений, руководителем определяются также и стандарты, по которым необходимо производить оценку альтернативным вариантам выбора. Подобные стандарты и ограничения выступают критериями при принятии организационного решения. Они обладают разными содержанием и формой. Полнее данные критерии разработаны для программируемых решений, в которых есть возможность применять методы количественного анализа, а также и электронная обработка данных.
Использование экономико-математических методов для решения организационных проблем дает возможность применять в качестве критерия выбора целевую функцию, которую по обыкновению необходимо максимизировать или минимизировать; вследствие этого подобный выбор получил название «оптимизационный». Примерами такого вида критериев могут послужить:
- максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности;
- минимизация - затрат, потерь от брака или простоев и т. д.
Выбор наиболее эффективного и подходящего для данного конкретного случая решения производится на базе сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; оптимальным решением принято считать решение, обеспечивающее наиболее желательное значение целевого критерия. К примерам таких решений можно отнести следующее: оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.
С целью оценки вариантов слабоструктурированных решений используют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно представить на простом примере. Представим, что перед компанией встала проблема выбора предприятия-поставщика необходимых ТМЦ. Было найдено несколько подобных компаний-претендентов, и каждая из них в течение предварительных переговоров выразили согласие в сотрудничестве с этой компанией. Но, в свою очередь, помимо своего согласия, они предлагают различные условия работы, касающиеся поставок, отгрузок, цен, скидок и т. д. Необходимо проделать выборку и подобрать самого подходящего контрагента для этой фирмы. С этой целью руководящим составом анализируются предложенные варианты с ориентацией на наиболее значимые для компании-покупателя критерии. Допустим, что в этом случае в качестве наиболее значимых критериев были определены следующие:
1) цена за единицу отгружаемого материала;
2) количество единиц в минимальной поставке;
3) условия предоставления скидок и льгот;
4) уровень качества поставляемого материала;
5) географическое расположение компании-продавца;
6) репутация и статус фирмы-поставщика.
По своему значению для компании-покупателя данные критерии разноплановы и неоднородны, для этого их нужно «взвесить» относительно главного критерия.
Поиск альтернатив. Теоретически всегда существует необходимость в выявлении всех допустимых вариантов решения проблемы, однако в реальных условиях работы у руководителя нередко не достает информированности, специальных знаний и временем для поиска альтернатив. Вследствие этого количество альтернативных вариантов ради последующего рассмотрения ограничивается всего несколькими, которые можно посчитать неплохими для улучшения проблемной ситуации. Зачастую появляются новые, уникальные проблемы. В этом случае выборка альтернатив превращается в достаточно непростую и творческую процедуру.
Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей:
- «мозговая атака»,
- групповой анализ ситуации,
- причинно - следственная диаграмма,
- морфологический анализ,
- метод электронного «мозгового штурма» и т. д.
Задача руководителя заключается в создании творческой атмосферы выявления альтернативных вариантов.
Условиями формирования подобной атмосферы могут являться:
1) мотивация в поиске;
2) предоставление всей необходимой информации, которая позволяет узнать проблему со всех сторон;
3) свободное обсуждение и принятие во внимание абсолютно разнообразных идей с целью решения возникшей проблемы, исключение критики предложений;
4) выделение времени для вынашивания идей (9, с.98).
Оценка альтернатив. Данный этап позволяет определить все существующие достоинства и недостатки найденных альтернатив решения проблемы. С целью сравнения альтернативных вариантов применяют критерии, которые установлены на втором этапе. В том случае, если какое-то решение не соответствует выставленному критерию, в дальнейшем рассматривать его прекращают. Значимым нюансом в оценке считается определение вероятности осуществления каждой альтернативы.
Выбор альтернативного варианта или принятие решения. Самым оптимальным и эффективным решением будет то, которое по большему количеству критериев соответствует целям и ценностям компании с применением объема ресурсов наименьшего количества.
В том случае, если проблема была корректно поставлена, а альтернативные решения с особой тщательностью подвержены оценке, то можно утверждать, что принятие решения будет достаточно простым.
Но если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание достаточно большое количество вероятностных факторов или субъективной информации, может случиться так, что ни один из вариантов решения не будет являться наилучшим.
В данном случае можно положиться на интуицию и опыт. Помимо этого, можно также прибегнуть к эксперименту и применению готовых моделей решений для очень сложных ситуаций.
Реализация решения. Данный этап дает возможность определить правильность, оптимальность принятого решения. С целью реализации такого решения его надлежит довести до исполнителей, которые должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен производить действия, согласные принятому решению.
Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.
Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.
Представим, что в процессе решения проблемы определения стратегии компании на перспективу, была произведена выборка из главных стратегических направлений, которые обеспечивали бы осуществление цели, поставленной руководством на данный период:
- выжить в тяжелых кризисных условиях;
- сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции;
- сформировать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального применения и наращивания потенциала компании.
Данные направления можно сформулировать следующим образом:
1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, применяя как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;
2) разработать и осуществить программу кооперации с другими компаниями и предприятиями, которые прямо или косвенно связаны с производством продукции А, Б, В, ради привлечения долевых капиталовложений;
3) подвергнуть изменениям систему управления компанией ради ее дебюрократизации, формирования максимально благоприятных условий для развития творчества и использования бригадной структуры работ.
Обратная связь производится в виде контроля исполнения решения на базе информации о процессе его реализации, измерения, оценки и сопоставления фактических результатов с запланированными.
Контроль позволяет обнаружить, помимо всего прочего, не только отклонения от намеченного плана действий, но также и недостатки самого решения, которые требуют оперативного устранения. Для того, чтобы подобных недочетов становилось как можно меньше, контрольная функция должна производиться на каждом из этапов процесса принятия решений.
Подобное способно вызвать необходимость повторного исполнения процедур прошлых этапов. Принятие решений трансформируется в непрерывный процесс, который не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь дает возможность менеджерам обладать необходимой информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.
Помимо прочих к факторам, которые влияют на процесс принятия управленческого решения можно отнести следующие:
1. Личностные оценки руководителя.
2. Среда принятия решения.
3. Информационные ограничения.
4. Поведенческие ограничения.
5. Негативные последствия.
6. Взаимозависимость решений (2, с.105).
Рассмотрим каждый из факторов подробнее.
Личностные оценки руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые им решения. К различиям в оценках ситуаций необходимо отнести и национальные различия.
Условия принятия решения. К базовым условиям необходимо отнести условия определенности ситуации и учет фактора времени. Общеизвестен тот факт, что решения принимаются в условиях:
определенности - так называемые «детерминистские решения»;