Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии фирмы

Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1 Понятие и сущность стратегии
1.2 Виды стратегии развития организации
1.3 Технология выбора оптимально стратегии развития организации
Глава 2. Анализ деятельности OOO «ААМ-ГИДРОСЕРВИС»
2.1 Общая характеристика OOO «ААМ-ГИДРОСЕРВИС»
2.2 Анализ внешней среды организации
2.3 Анализ внутренней среды организации
Глава 3. Предложения по формированию оптимальной стратегии OOO «ААМ-ГИДРОСЕРВИС»
3.1 Предложения по содержанию реализуемой стратегии
3.2 Оценка экономической эффективности стратегии
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии фирмы

- рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;
- рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;
- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Рассмотрим более подробно стратегию интенсивного роста, сформулированную Игорем Ансоффом.
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются три альтернативы.
1. Проникновение на рынок
В рамках проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами:
- развитие первичного спроса;
- увеличение своей доли рынка;
- приобретение рынков;
- защита своего положения на рынке;
- рационализация рынка;
- организовать рынок в разрешенных законодательством пределах.
2. Развития рынков
   Цель тут рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:
- новые сегменты;
- новые каналы сбыта;
- территориальная экспансия.
3. Развитие через товары
   Направлено на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:
- расширение товарной гаммы;
- обновление линейки товаров;
- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств;
- рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.
Главным инструментом тут является товарная политика и анализ сегментации.
Говоря о стратегиях роста, нельзя не сказать о теории предложенной Вебером. Его теория получила название «Анализ разрывов» или «Поиск возможностей роста».
Поиск возможностей роста
Вебер (Weber, 1976) разработал метод исследования возможностей роста, названный анализом разрывов. По мнению Вебера разрыв между абсолютным потенциалом и реальным полным спросом может быть обусловлена тремя группами причин11:
- слишком слабая сбытовая активность;
- недостатки в сфере использования;
- неадаптированность товаров.
Слабости сбытовой сети
Первая возможная причина разрыва может заключаться в недостаточном покрытии рынка сбытовой сетью. Возможны три следующие ситуации:
1. Сбыт товара производится не во всех желательных географических регионах.
2. Товар имеется в сети, но в малом количестве торговых точек.
3. Товар плохо представлен и не оценен по достоинству в местах продажи.
   Недостаточный уровень охвата или проникновения
Второй причиной наблюдаемого разрыва может быть слишком низкий уровень использования товара. Тут тоже возможны три ситуации:
1. Многие потенциальные пользователи не являются пользователями.
2. Пользователи применяют товар нерегулярно или не во всех возможных случаях применения.
3. Пользователи применяют товар в недостаточных количествах в единичном акте использования.
Эти три разные ситуации требуют применения различных корректирующих действий, которые внесут свой вклад в повышение общего спроса. Правда от этого выиграют все фирмы, действующие на данном рынке.
Неадаптированность товаров
Третья возможная причина наблюдаемого разрыва может быть более фундаментальной: неадаптированность существующих товаров к различным ситуациям потребления или к ожиданиям покупателей. Это могут быть:
1. Неадаптированность товара по размерам.
2. Неадаптированность стиля, цвета, вкуса или аромата.
3. Неадаптированность формы товара.
4. Неадаптированность качества.
3. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М.Портеру
По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара12. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рисунке 1.5.
Рисунок 1.5 - Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру
   Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
Эта стратегия опирается на высокую производительность труда. Она подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Преимущество в отношении издержек создает защиту против пяти конкурентных сил по Портеру:
1. Фирма способна противостоять своим конкурентам в ценовой войне и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
2. Имея ценовое преимущество над конкурентами - мы удерживаем клиента. Власть потребителя для нас минимальна.
3. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.
4. Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту и делает компанию почти непотопляемой в жесточайшей конкуренции.
Стратегии дифференциации
Целью этой стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:
1. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
2. Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.
3. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.
4. Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Эта стратегия не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегии специализации (фокусирования)
Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента:
1. Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.
2. В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
1.3 Технология разработки стратегии развития организации
С точки зрения технологии разработки и практической реализации стратегию развития компании можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 1.6).
Ориентиры и задачи - правила оценки результатов. Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».
Рисунок 1.6 – Набор правил для принятия решений
Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.
Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.
Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.
Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.
Для структурирования задачи разработки стратегии имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. Бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (рис. 1.7) построения бизнеса компании13.
Рисунок 1.7 – Бизнес-модель компании
Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Эффективная стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.
Основополагающие принципы разработки стратегии
Наш опыт стратегических разработок показывает, что при разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами14.
1. Ясное целеполагание
Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.
2. Ориентация на здравый смысл
Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.
3. Максимальное вовлечение менеджеров
Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом. На взгляд автора, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.
Участники процесса разработки стратегии
Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (рис. 1.8). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.
Рисунок 1.8 – Участники процесса разработки стратегии
1. Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании.
2. Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.
3. Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.
4. Джонсон Д. и Шоулз К считают, что основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях15. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На их взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета.
Последовательность разработки стратегии
На рисунке 1.9 представлена укрупненная схема разработки стратегии16.
В Приложении 1 последовательность разработки стратегии описана более подробно.
Методологические аспекты разработки стратегии.
1. Разработка и анализ стратегических альтернатив
В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. Не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта17.
Рисунок 1.9 – Схема разработки стратегии
Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.
2. Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом
Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»).
В рамках «метода аналогов» исследуются следующие вопросы18:
1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если «да», то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?
2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети.
3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.
3. Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем.
На первом этапе разработки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды.
Определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, «многоступенчатый» характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.
Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.
3. Методы оценки адекватности и реальности стратегических целей
Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д19.