swot-анализ "Идеальная чашка"

Оглавление
1. Введение
2. Общая характеристика компании «Идеальная чашка» и ее бизнес-среды
2.1 История компании и ее текущее положение
3. Внешняя среда компании
3.1.1. Отрасль
3.1.2 Конкуренты
3.1.3 Бизнес-стратегия
3.1.4. PEST-анализ
3.1.5. Анализ конкурентных сил Портера
4. Первичный SWOT-анализ
4.1 Сильные и слабые стороны
4.1.1.Сильные стороны
4.1.2. Слабые стороны
4.2. Возможности и угрозы
4.2.1. Возможности
4.2.2. Угрозы
5. Заключение

swot-анализ "Идеальная чашка"

5
Шоколадница
24
3.1.3 Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия - это стратегический план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия концентрируется на действиях и подходах, направленных на обеспечение успешной деятельности компании в конкретной сфере бизнеса. Бизнес-стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Бизнес-стратегия кофейни – это программа, направленная на получение прибыли от кофейни.
Стратегия «Идеальной чашки» направлена на то, чтобы у клиентов, как реальных, так и потенциальных, возникло ощущение, что данная кофейня представляет собой идеальное сочетание лучшего кофе, дружеской атмосферы, вкусных сэндвичей, пирожных, аппетитных булочек, свежеприготовленных соков и мороженого.
«Идеальная чашка» позиционирует себя как место, где не только продают кофе, но и создают уютную атмосферу общения для самой широкой аудитории – от деловых людей до студентов. Не важно, спешит ли посетитель и может провести в кофейне только несколько минут, или человеку захотелось обдумать какие-то идеи, а может быть провести деловую встречу, атмосфера кофейни располагает к тому, чтобы люди чувствовали себя как дома. Таким образом, в определении целевой аудитории кофейня не стала ограничивать себя узким кругом лиц, для которых бы «Идеальная Чашка» стала бы привлекательным местом.
Концепцию кофейни для деловых людей «Идеальная чашка» поддерживает тем, что в данном заведение предлагается к прочтению газета «Коммерсант». Данные факты свидетельствуют о том, что «Идеальная чашка» придерживается такого вида бизнес-стратегии как дифференциация товаров (по качеству, уровню обслуживания, дополнительным преимуществам, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателей). Дифференциация требует определенного увеличения издержек1. Кофейне следует:
1. больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек;
2. иметь продукты лучшего дизайна;
3. обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье;
4. делать большие вложения в обслуживание клиентов;
5. быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка, т.к. даже признавая превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.
Не смотря на трудности, дифференциация продукта - жизнеспособная бизнес-стратегия, так как:
1. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
2. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых кофейней, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
3. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
4. Товарам, которые предлагает кофейня, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Большое внимание кофейня уделяет своему имиджу и повышению уровня узнаваемости. «Идеальная чашка» делает все для того, чтобы ее клиенты даже выходя за пределы кофейни, становились «живой рекламой». Кофейня сегодня может похвастаться полноценным брендированным комплектом упаковки для выноса продукции с собой.
Успешность бизнес-стратегии определяется тем, насколько прочно компания обосновалась на рынке. «Идеальная чашка» показывает, что её руководством была верно оценена конкурентная ситуация. «Идеальная чашка» является очень хорошим примером. Приведем пример: на Невском проспекте в тридцати шагах от «Идеальной чашки» расположена кофейня «Марко», через сорок шагов – «Republik de Caffe». Логичным будет вопрос: почему во всех трех кофейнях так много посетителей? Дело вовсе не в том, что они расположены на Невском проспекте, вернее не совсем в этом. Вспомним бесславную кончину сети кафе «Керолс» - они тоже были на Невском. Дело в том, что менеджерами компании «Идеальная чашка» был верно выбран целевой сегмент с учетом имеющихся рядом конкурентов. Так, в «Марко» можно выпить алкогольные напитки, а в «Идеальной чашке» нельзя. Одни клиенты любят одно, другие второе.
Также важным фактором в бизнес-стратегии является стимулирование сбыта. В «Идеальной чашке» можно с 7 утра до 10 утра выпить кофе эспрессо на 10 рублей дешевле, вспомним также наличие свежего номера газеты «Коммерсант». Таким образом, в «Идеальной чашке» можно наблюдать ощущение уюта, сплетенное с деловым настроем. И получается простая акции по стимулированию сбыта - предложение «Коммерсанта» - превращается в выделение целевого сегмент – деловые люди. И дело вовсе не в бесплатной газете и кофе, дешевле на 10 рублей, дело в атмосфере удобства и ощущении заботы со стороны кофейни о своих клиентах
3.1.4. PEST-анализ
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. PEST-анализ проводится для компании на конкретный временной период1.
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии кофейни «Идеальная чашка» на стратеический период с 01.06.2010 по 31.12.2010 г.
Политика P
Экономика E
1. Изменение законодательства РФ
2. Государственное регулирование конкуренции в отрасли

1. Общая характеристика экономической ситуации(подъем, стабилизация, спад)
2. Инфляция
3. Динамика курса российского рубля к доллару США и евро (закупка кофе-зерен за границей)
4.Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ (сложности с привлечением кредитов на развитие бизнеса)
5. Экспортно-импортная политика по продукту кофейни (квоты и тарифы на ввоз кофе-зерен)
6. Основные внешние издержки организации в том числе затраты на электроэнергию, коммунальные платежи и т.д.)
7. Повышение цен поставщиков
8. Снижение покупательной способности потребителей
Социум S
Технология T
1. Изменения в базовых ценностях
2. Изменения в уровне и стиле жизни
3. Отношение к работе и отдыху
4. Демографические изменения
5. Изменение структуры доходов
1. Государственная технологическая политика, новые стандарты, в том числе санитарно-эпидемиологического характера
2. Появление новых технологий (кофе-машин, печи и т.д.)
3.1.5. Анализ конкурентных сил Портера
Анализ конкурентных сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году1.
Пять сил Портера включают в себя:
1. Угроза появления новых игроков
2. Угроза появления продуктов-заменителей
3. Рыночная власть потребителей
4. Рыночная власть поставщиков
5. Уровень конкурентной борьбы
Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.
Угроза появления новых игроков. Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок. Продемонстрируем это на примере «Идеальной чашки»:
1. Экономия за счет масштабов деятельности. В сфере общественного питания издержки на производство единицы продукции снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
2. Дифференциация продуктов. Кофейня уже закрепилась на рынке, имеет известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Оборудование кофейни очень дорогостоящий процесс.
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. В данном случае, для конкурентов «Идеальной чашки» это не создает трудностей.
5. Доступ к каналам распределения. Новые кофейни должны бороться за своих клиентов, поскольку целевой сегмент определен и у людей уже имеются сложившиеся предпочтения. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей посетить новую кофейню.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившаяся на рынке кофейня «Идеальная чашка» имеет меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря длительному сотрудничеству с поставщиками кофе, опыту производства кондитерских изделий, в целом доступности сырья, выгодному расположению, квалификации работников и т.д.
Угроза появления продуктов-заменителей. Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. В сфере общественного питания можно увидеть такую ситуацию: постоянные клиенты, которые привыкли к тем или иным позициям меню, манере варить кофе, не уйдут к вновь появившимся конкурентам «Идеальной чашки». Но у конкурентов есть все шансы привлечь случайных посетителей.
Рыночная власть потребителей. Портер отметил, что покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях1.
Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Во многих кофейнях существуют предложения, при заказе на определенную суму или конкретных позиций, клиенты получают скидку.
Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Клиенты могут заменить употребление дорогого сорта кофе на более дешевый, так же и в отношении десертов. Кофейня должна учитывать этот существенный фактор.
Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать кофейни подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
Когда они сами производят приобретаемый продукт. Клиенты кофейни могут руководствоваться принципом: Дорогой кофе в кофейне – сварю себе сам или куплю растворимый – получится дешевле. Это важный фактор, который необходимо учитывать кофейне при ценообразовании.
Когда они обладают полной информацией. После тщательного изучения цен на сырье и на готовый продукт. Клиент в состоянии увидеть наценку кофейни. На это следует обращать внимание.
Рыночная власть поставщиков. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Поскольку круг поставщиков натуральных кофе-зерен достаточно ограничен, то поставщики смело могут диктовать свои условия.
Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора. Для кофеен это актуально по некоторым позициям ассортимента
Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя. Поскольку на рынке продаж натурального кофе покупателей больше, чем поставщиков, данный пункт является актуальным.
Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
Уровень конкурентной борьбы. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Конкуренция ожесточеннее в сфере общественного питания так как:.
1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. У кофейни станут высокие постоянные издержки. Постоянные издержки - это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, «Идеальная чашка» будет испытывать значительное давление1.
3. Кофейня несет большие расходы и испытывает риски при хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, или продукция не успевает реализовываться на протяжении своего срока годности, то у кофейни может возникнуть необходимость снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.
4. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
5. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
6. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
4. Первичный SWOT-анализ
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
Термин SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях1.
Матрица первичного стратегического SWOT-анализа2.
4.1 Сильные и слабые стороны
4.1.1.Сильные стороны
1.Известная торговая марка кофейни «Идеальная чашка»
2. Льготные условия поставки договорам с поставщиками кофе.
3. Высококвалифицированные повора и биристы
4. Сильный маркетинговый отдел, успешные рекламные акции
5.Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели
6. Устойчивые позиции на рынке, наличие своих постоянных клиентов
7. Наличие информационного портала в Интернете.
8.Разработанная система обучения новых сотрудников
9. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
4.1.2. Слабые стороны
1. Отсутствие собственных помещений, аренда площадей.
2. Закупка кофе-зерен за границей
3. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к улучшению качества обслуживания клиентов
4. Большой процент текучести кадров на уровне низшего звена
5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка
4.2. Возможности и угрозы
4.2.1. Возможности
1. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание
2. Возможность узкой специализации
3. Развитие системы скидок постоянным клиентам
4.Интеграция с производителям