Использование методов экспертных оценок при исследовании систем управления

Введение
1 Экспертные методы в исследовании систем управления
2 Экспертные оценки в прогнозировании предкризисной ситуации
Заключение
Список литературы

Использование методов экспертных оценок при исследовании систем управления

Данный метод применяется в практике исследования СУ несмотря на свою простоту, довольно редко.
Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается (дается оценка) наибольшее количество баллов по принятой шкале. Диапазон шкалы оценок наиболее распространенным бывает от 0 до 1, 0 до 5, 0 до 10, 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например, "очень важный", "важный", "маловажный", и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).
Использование указанного метода используется только при уверенности полной информированности экспертов об исследуемых свойствах объекта, чего нередко не бывает.
Метод сопоставления осуществляется, как уже указывалось ранее, парным сравнением и последовательным сопоставлением.
При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объекты по их важности попарно, устанавливая в каждой паре объектов наиболее важный. Все возможные пары объектов эксперт представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект I - объект 2, объект 2 - объект 3 и т.д.) или в форме матрицы.
В результате сравнения объектов в каждой паре эксперт высказывает мнение о важности того или иного объекта, то есть отдает одному из них предпочтение. Иногда эксперты приходят к выводу об эквивалентности каждого из объектов пары. Упорядочение в каждой паре объектов, безусловно, не дает сразу упорядочения всех рассматриваемых объектов, поэтому необходима последующая обработка результатов сравнения. Наиболее удобно осуществлять парные сравнения и их обработку, используя в качестве инструмента матрицы.
В отдельных случаях при большом количестве исследуемых объектов на результаты парного сравнения оказывают влияние психологические факторы, то есть предпочтение порой получает не тот объект, который действительно предпочтителен перед другими, а тот, который в перечне пар записан первым или находится по расположению в матрице выше сравниваемого. Поэтому иногда для исключения психологического влияния проводят двойное парное сравнение, то есть еще раз осуществляют парное сравнение, но только при обратном расположении объектов и соответственно объектов в каждой паре.
Метод парных сравнений очень прост и он позволяет исследовать большее количество объектов (по сравнению, например, с методом рангов) и с большей точностью.
Сущность метода последовательного сопоставления состоит в следующем. Эксперт располагает все исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до I (как метод оценивания). Причем самому важному объекту дается балл равный I, а всем остальным в порядке уменьшения их значимости, то есть от I до 0. Далее эксперт решает вопрос будет ли важность объекта, имеющего ранг I, больше суммы балльных оценок всех остальных объектов. Если будет, то величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет, то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы оценок всех остальных объектов.
Величины оценок второго, третьего и последующих объектов по важности определяются последовательно аналогично оценке первого наиболее важного объекта.
Метод последовательного сопоставления для экспертов наиболее трудоемок. Особенно это начинает ощущаться при количестве исследуемых объектов более шести-семи.
Обработка собранных мнений экспертов проводится как количественная (численных данных), так и качественная (содержательной информации). При этом используются различные способы. Необходимо отметить, что при наличии численных данных для решения вопросов, имеющих достаточный информационный материал, в основном, применяются методы усреднения экспертных суждений. Однако, даже при имеющихся численных данных, но при недостаточности информации по решаемому вопросу(что нередко бывает при проектировании СУ) используются наряду с количественными методами обработки экспертных данных также и методы качественного анализа и синтеза.
При использовании рассмотренных экспертных методов (рангов и др.) мнения экспертов часто совпадают не полностью. Поэтому необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и определение причин несовпадения суждений. Мера согласованности, естественно, определяется на основе статистических данных всей группы экспертов.
Для оценки меры согласованности мнений экспертов используются, как правило, коэффициенты конкордации - дисперсионный и энтропийный.
Дисперсионный коэффициент конкордации принимает значения от 0 до 1. При 0 - нет согласованности между мнениями экспертов, при 1 - согласованность полная. Если дисперсионный коэффициент конкордации больше 0,5, то обычно согласованность считается достаточной.
Энтропийный коэффициент конкордации (иначе его называют коэффициентом согласия) также изменяется от 0 до 1 и также при большей величине коэффициента согласия - большая мера согласованности.
В случаях, когда мнения экспертов различаются незначительно, то указанные выше коэффициенты примерно дают одинаковую меру согласованности. Однако, если имеются существенные различия в мнениях экспертов, то величины коэффициентов будут существенно отличаться. Таким образом, совместный анализ коэффициентов позволяет объективно определить меру согласованности мнений экспертов.
Применение всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостатки, показывает их эффективность при исследованиях и проектировании СУ. Причем, наибольший эффект достигается при одновременном использовании нескольких методов.
К разновидности экспертного метода можно отнести социологический, который основывается на опросе, сборе и анализе мнений респондентов (например, фактических или потенциальных потребителей). Такой опрос и сбор мнений производится обычно в письменной форме - распространением анкет или устно (на конференциях, аукционах, выставках, в учебных заведениях и т.п.). При использовании этого метода также следует применять научно-обоснованные способы опроса, математические принципы сбора и обработки информации.
Обработка экспертных и социологических данных и расчеты мер согласованности требуют трудоемких вычислений. Поэтому следует шире использовать при проведении сбора и обработке результатов экспертной и социологической информации компьютерную технику. Возможности для этого есть, так как автоматизация проведения и обработки результатов подобного рода данных стала предметом создания ряда продуктов программного обеспечения.
2 Экспертные оценки в прогнозировании предкризисной ситуации
Прогнозирование очень важно в предкризисных ситуациях. Любая организация не застрахована от таких ситуаций.
Представим себе ситуацию, под действием различных факторов дела в организации начинают обстоять не так хорошо (прогнозы не оправдались) как хотелось, следовательно, организация входит в фазу спада экономической активности, то есть в предкризисную ситуацию. Далее разберем фазы кризиса.(1, с. 117)
Помимо экономических факторов на деятельность организации оказывают сильное влияние различные ресурсы. Например, произошло расширение производства, а из-за некомпетентности отдела по управлению персонала, новых работников не успели нанять. Это значит, что будет производственный кризис и предприятие (или организация) будет терпеть убытки, что в последствии может привести к кризису. Здесь мы оказались в таком положении из-за нехватки трудовых ресурсов. А из-за нехватки финансовых ресурсов фирма может просто быть на гране разорения (банкротства). Также из-за перебоев в снабжении может возникнуть дефицит производственных ресурсов. Можно предположить много различных ситуаций где немаловажную роль играют ресурсы, но ясно одно, что все они взаимосвязаны. Ведь невозможно, чтобы предприятие работало на полную мощность с нехваткой сотрудников.
Если во главе организации стоят некомпетентные управленцы, пустившие все на самотек, то организация вступит в фазу кризиса, что подразумевает под собой спад экономической активности предприятия (производства), ухудшение основных показателей; разрушение или частичная трансформация; устаревание элементов системы.
Следующая фаза называется депрессия. Это своеобразная стагнация, связанная с равновесием между деструктивными и позитивными тенденциями между старыми и новыми элементами системы. На данном этапе решается судьба организации, сможет ли она дальше существовать или ее жизненный цикл закончился.
Дальше идет оживление - расширение производства, улучшение показателей, рост капиталовложений, занятости, закладываются благоприятные условия для дальнейшего развития организации. (2, с. 96)
И, наконец, последний цикл - подъем или рост. Он характеризуется (сильной) активной инновационной деятельностью, качественно другим техническим уровнем системы.
Остановимся более подробно на состоянии между спадом и кризисом, когда в предприятии (организации) уже произошли некоторые изменения, только наметился спад производства и ухудшение основных показателей, что является самым пиком предкризисной ситуации. Когда еще можно что-то предпринять, чтобы предстоящий кризис предприятие или организация пережили с наименьшими потерями, а может и вообще его практически и не почувствовать.
Чтобы проанализировать данную ситуацию необходимо уточнить, что является объектом прогнозирования в предкризисной ситуации.
Как уже отмечалось в предыдущей главе, что объектом прогнозирования  являются процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования. Следовательно, можно сделать вывод, что объектом прогнозирования в предкризисной ситуации являются те процессы, явления и события, на которые направлена деятельность организации или предприятия, находящегося в предкризисной ситуации.
Итак, в зависимости от природы объекта различают:
1. Социальные: процессы, которые оказывают влияние на внутреннюю обстановку в организации. Неразрешение социальных вопросов, волнующих работников, ужесточить предкризисную ситуацию в субъекте (организации)
2. научно-технические: если не происходит модернизация оборудования, то происходит его износ, что делает продукцию менее рентабельной.
3. экономические: экономическая ситуация в стране, увеличение арендной платы, повышение налоговых ставок.
4. экологические: если деятельность предприятия (организации) сосредоточена исключительно на погони за прибылью и допускается несоблюдение норм экологической безопасности, с загрязнением окружающей среды, то это влечет за собой наложение экономических санкций вплоть до закрытия предприятия, до момента устранения причин, повлекших за собой загрязнение окружающей среды.
По возможности воздействия на него субъекта прогнозирования управляемые- это те процессы и явления, на течение которых субъект прогнозирования может оказать влияние, в отличии от неуправляемых.
Разумеется, любому предприятию, приятнее иметь дело с управляемыми процессами, явлениями событиями, ведь намного легче прогнозировать то, на что можно хоть как-нибудь повлиять и попытаться подстроить ситуацию под себя.
Основные причины или события, которые порождают кризисные ситуации (4, с. 75):
1. Финансовые результаты ниже ожидаемых. Если фирма неприятно удивила кого-то из собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков, представителей средств массовой информации, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнера, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план и компания на первый план своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добивается.
2. Увольнения сотрудников, сокращения. Почти каждое увольнение, приём на работу, сокращения влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувство неопределенности в отношении будущего.
3. Низкий моральный дух персонала. С этим может столкнуться любая организация. Снижение морального духа происходит, в частности, из-за чрезмерной нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т. п. При этом у всего персонала или у отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна лучше оцениваться и оплачиваться, люди испытывают чувство неудовлетворения от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей. Хотя подобные ситуации возникают довольно часто, угрожающие масштабы кризис приобретает лишь в том случае, если данная проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.
4. Корпоративные тяжбы. Каждая компания неизбежно сталкивается с ситуацией предъявления к ней исков и вынуждена время от времени участвовать в судебных разбирательствах. Иск могут предъявить бывшие сотрудники, покупатели, инвесторы, конкуренты и пр. Любые иски - всегда неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.
5. Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации. На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т. п. Практически все жалобы схожи между собой. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организациях относятся более терпимо. В какой-то мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной серьезных кризисов, последствия которых необходимо будет преодолевать в течение длительного периода времени, иногда даже нескольких лет.
6. Негативное освещение в СМИ. Успешный бизнес- это тот бизнес, который поддаётся контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто имеется тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компании событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в ежедневной газете или в выходящем раз в месяц журнале, выступление на местном радио и ТВ могут стать причиной кризиса в компании. А подобное извещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено её внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относится к своим потребителям, сотрудникам.
7. Слухи, приносящие вред. Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие – распространяться предумышленно, с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще всего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.
8. Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно большие проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на её деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий. Или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.
9. Ошибки технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличение масштаба их использования.
10. Действия недовольных настоящих или бывших сотрудников. Недовольство одного или нескольких сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и её коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.
11. Несчастные случаи на работе. Такие инциденты чаще всего на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор ( или способ) разрушения доверия к организации. если подобным ситуациям не уделять внимания, то последствия могут оказаться угрожающими.
12. Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. Кризис может произойти, если одна или несколько из этих ключевых фигур на предприятии внезапно умирают или теряют работоспособность ( в результате автокатастроф, сердечных приступов и других подобных причин).
13. Потеря основного клиента. Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и т. д. начнут ставить под вопрос надёжности и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесён непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на её позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению.
14. Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и её репутации.
15. Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами. На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, другие неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определённых видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.