Управление персоналом на предприятии.

Управление персоналом на предприятии
(на примере «Салона на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»)
(Дипломная работа)

Содержание
Введение……………………………………………………………………...3
1. Теоретические и методологические основы управления персоналом…………………………………………………………………………...6
1.2. Мотивация персонала на предприятии
1.3. Сущность построения кадровой политики на предприятии
1.4. Развитие персонала на предприятии
2. Анализ управления персоналом в «Салоне на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
2.1.Характеристика и история развития «Салона на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»……………………………………………………...26
2.2. Структура персонала «Салона на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
2.3. Мотивация труда и ее влияние на экономические и социально-трудовые отношен………………………………………………………………….41
3. Совершенствование управления персоналом как системы…………...52
3.1. Рационализация структуры управления и структуры персонала…………………………………………………………………………....52
3.2. Совершенствование мотивирования персонала……………………..53
3.3. Развитие персонала……………………………………………………57
3.4. Ожидаемая экономическая и социальная эффективность от внедрения предложений……………………………………………………………61
Заключение…………………………………………………………………64
Список использованной литературы……………………………………...66
Приложения………………………………...................................................71

Управление персоналом на предприятии.

14
Рабочие
13
16
Всего
27
35
Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.
Динамика средств затраченных на обучение приведена в табл. 2.3.
Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.
Табл. 2.3
Динамика средств на обучение
Персонал
2006
2007
Изменение, «+», «-»
Кол. чел.
Затраты на одного чел., т.р.
Сумма тыс. руб.
Кол. чел.
Затраты на 1 чел.
Сумма, тыс. руб.
Руководители
Специалисты
Рабочие
4
10
13
8
6,4
3,2
32, 0
60,4
41,6
6
14
16
8,7
7,1
3,8
52, 2
99, 4
60,8
+ 20, 2
+ 39, 0
+ 19, 2
Итого
27
134, 0
35
212, 4
+ 78, 4
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
- оценка уровня профессиональных знаний работника;
- оценка производственной деятельности работника;
- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.
Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:
1. Результаты (эффективность) деятельности:
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;
- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.
2. Качество работы.
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.
3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт. 29
При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (табл. 2.4).
В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.
Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.
Табл. 2.4.
Оценка деятельности и личностных качеств работника
Оцениваемые показатели
Уровни оценок
1
2
3
4
5
Результаты деятельности
Качество работы
Профессионализм
Данные психодиагностики:
-нервно – психическая устойчивость
-эмоциональная устойчивость
-психические процессы (мышление)
-склонность к риску
-волевой самоконтроль
-поведение при конфликтной ситуации
-способность к самоконтролю
-уровень интеллектуального развития
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.
Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. В магазине «Салон на Маяковке» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 2.
В «Салоне на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.
Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.
Структура работников «Салона на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» по уровню образования за 2007 год представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Структура персонала по уровню образования
2.3. Мотивация труда и ее влияние на экономические и социально-трудовые отношения
Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих магазина «Салон на Маяковке».
Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых в магазине. К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:
- на лечение на основании медицинского заключения;
- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.
За 2007 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих.
Сотрудники магазина, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в табл. 2.5.
Поощрения применяются в следующих случаях:
1. За безупречную работу сотрудники магазина поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по магазину);
Табл. 2.5.
Виды поощрений
Виды поощрений
Условия, необходимые для выдвижения на поощрение
Размер денежного вознаграждения
в % от заработной платы
Объявление благодарности
-
10
Награждение почетной грамотой
Объявление благодарности
20
Занесение в книгу почета
Занесение на доску почета
80
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
Не зависимо от вида награды, почетного звания
100
По данным 2006 года различные виды поощрений получили 29 человек, а в 2007 году 35 работников.
Результаты представлены в табл. 2.6.
Табл. 2.6.
Результаты поощрения персонала
Виды поощрений
Количество человек, 2006г.
Количество человек, 2007г.
Объявление благодарности
5
2
Награждение почетной грамотой
6
7
Занесение в книгу почета
8
9
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
4
6
Получение нагрудного знака «За активную работу»
2
3
Получение премии за достижение высоких экономических показателей
4
8
Итого
29
35
Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора ООО «Белый ветер ЦИФРОВОЙ». 30
Также в магазине в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: «образование», «стаж работы», «предпринимательские способности», «опыт», «здоровье», «творческий потенциал», «удовлетворенность работой», «нравственность». Логически выделяются компоненты: «возраст», увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; «профессионализм», увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, «рентабельность труда», характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.
Компоненты «образование», «предпринимательские способности» и «стаж работы на предприятии» имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.
Зная приоритеты и цели магазина «Салон на Маяковке», следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степени определяется компонентами «образование», «рентабельность труда», «здоровье», «опыт», «возраст», «профессионализм», «предпринимательские способности»; цель «повышение эффективности использования трудового потенциала» – компонентами «образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье». Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.31
Проанализировав систему управления персоналом в магазине «Салон на Маяковке» можно сделать следующий вывод.
На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы магазина, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.
Значение эффективной организации оплаты труда на предприятии в современных условиях огромно, так как именно от нее зависит, какую заработную плату получает работник за выполненную работу, реализованную продукцию.
Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду.
Сегодня уже не для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность, поэтому руководители должны стремиться к созданию наиболее эффективной организации оплаты труда на предприятии.
Теперь необходимо рассмотреть политику ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» в сфере оплаты труда.
В ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» действуют две системы оплаты труда:
- тарифная - для рабочих;
- бестарифная - для руководителей, специалистов служащих;
Для рабочих применяют сдельно-премиальную и повременно-премиальную оплату труда.
При сдельной системе заработок рабочего находится в прямой зависимости от количества произведенной им продукции (или выполненных операций) и расценок. Последние рассчитываются путем деления дневной или часовой тарифной ставки на сменную или часовую норму выработки. Сдельная оплата стимулирует рост выработки, лучшее использование оборудования, борьбу с потерями рабочего времени и другими организационно-техническими неполадками в работе.
При сдельно-премиальной системе в заработок рабочих кроме основной оплаты входят премии за определенные качественные показатели в работе. Премии начисляются, в частности, за высокие результаты при оптовой и розничной реализации продукции. Таким образом, сохраняя все преимущества прямой сдельщины, сдельно-премиальная система заработной платы создает дополнительные материальные стимулы к достижению лучших результатов работы.
Повременно-премиальная оплата труда определяется месячным окладом либо умножением тарифной ставки на фактически отработанное время и премией при достижении работником хороших результатов.
Повременная оплата применяется, во-первых, в тех случаях, когда содержание и интенсивность работы столь часто меняются, что невозможно или экономически нецелесообразно устанавливать на нее конкретные нормы выработки; во-вторых, в случаях, когда важнее стимулировать не рост выработки, а высокое качество продукции или работы. 32
Нормы реализации и нормы обслуживания устанавливаются и пересматриваются администрацией предприятия.
В основе организации оплаты труда рабочих лежит тарифная система. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки для рабочих.
Для правильной организации оплаты труда при любой её форме и системе необходимо учитывать уровень квалификации сотрудника, степень сложности, точности, ответственности той работы, которую он выполняет. Средством учета этих качественных сторон труда выступают тарифно-квалификационные справочники. 33
Цель применения бестарифной системы заключается в установлении жесткой зависимости фонда заработной платы (далее ФЗП) от конечного результата работы предприятия.
Конечным результатом работы предприятия является фактическое поступление выручки от реализации продукции за отчетный период (месяц).
Заработная плата руководителей, специалистов и других служащих (далее служащих) зависит от результатов работы предприятия.
Фонд заработной платы служащих рассчитывается от фактических поступлений на расчетный счет предприятия суммы реализованной продукции в размере определенного процента, устанавливаемого решением генерального директора.
Фонд заработной платы состоит из двух частей: условно-премиальной и переменной. Цель распределения ФЗП на две части основывается, с одной стороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии с достигнутым уровнем квалификации, а с другой стороны – на принципе стимулирования и ответственности служащих за выполнение поставленных перед ними задач.
Величина условно-постоянной и переменной части фонда рассчитывается от суммарной величины ФЗП служащих в размере определенного процента (в пределах от 50 до 80% - для условно-постоянной части; в пределах от 20 до 50% - для переменной части ФЗП).
Величина условно-постоянной части ФЗП распределяется между служащими предприятия в соответствии с установленными работникам коэффициентами. Сумма базовой оплаты труда работнику (без надбавок и доплат) рассчитывается как произведение установленного работнику коэффициента оплаты труда (в пределах "вилки" соотношений, утвержденной в штатном расписании) на базовую расчетную единицу заработной платы с учетом отработанного времени.
Величина переменной части фонда заработной платы служащих предприятия составляет 20-50% от ФЗП служащих и распределяется по следующим статьям (фондам):
1. Премиальный фонд за текущие результаты работы подразделений. Формирование и распределение фонда полностью зависит от степени выполнения показателей, поставленных перед каждым подразделением. Данные показатели, характеризующие текущую деятельность подразделений, с одной стороны, стимулируют персонал в повышении результативности своих функциональных трудовых обязанностей, с другой – повышают ответственность за неудовлетворительную работу.
2. Фонд доплат и надбавок. Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов.
3. Фонд прочих выплат. Фонд вводится с целью выплат денежных средств работникам для оперативной работы и материальной помощи.
4. Фонд нераспределенных средств. Назначение фонда – концентрация сэкономленных средств34
В 2007 году произошло увеличение роста фонда оплаты труда, который составил 124,1%, следовательно, повысился уровень заработной платы работников.
Повышение заработной платы обусловлено следующими факторами:
- повышение заработной платы за счет роста объемов продаж;
- повышение заработной платы за счет роста производительности продаж;
- гибкость системы вознаграждения за результаты труда.
Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» представлена в табл. 2.7.
Табл. 2.7.
Динамика средней заработной платы, тыс. руб.
Категории персонала
2006
2007
Руководители
18 230
23 735
Специалисты
9 400
12 238
Служащие
6 500
8 463
Рабочие
8 600
11 197
Как видно из табл. 2.7. увеличение произошло по всем категориям персонала.
Этого увеличения заработной платы удалось добиться путем осуществления рада мероприятий по пересмотру тарифных сеток, размера надбавок и премий:
- с 01.05.2007 – увеличен на 10% размер минимальной тарифной сетки;
- с 01.11.2007 – увеличены на 10% тарифные ставки рабочих – сдельщиков, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 5; одновременна увеличена на 50% надбавка за напряженный труд рабочим – сдельщикам, оплата труда которых производится по тарифной сетке № 4;
- с 01.12.2007 – увеличены на 10% фонды оплаты труда подразделений. Дополнительные средства направлены на выплату персональных надбавок высококвалифицированным работникам.
Внедрение данных мероприятий наряду с ростом объемов производства позволило повысить производительность труда на 17, 7% по сравнению с 2006 годов, увеличить заработную плату работающего ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» на 30, 2%.
3. Совершенствование управления персоналом как системы
3.1. Рационализация структуры управления и структуры персонала
При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
3.2. Совершенствование мотивирования персонала
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:
20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;