Управление персоналом современной библиотеки.

Содержание

Введение
1 Стратегическое управление библиотекой
1.1 Методологические подходы к стратегическому управлению
1.2 Стратегическое управление: сущность и значение
1.3 Выбор методологических подходов управления библиотекой
2 Структурные особенности стратегического управления библиотекой
2.1 Анализ среды библиотеки
2.1.1 Анализ макроокружения
2.1.2 Анализ непосредственного окружения
2.1.3 Анализ внутренней среды
2.2 Формирование миссии библиотеки
2.3 Определение целей
2.4 Выбор стратегии
2.5 Основные компоненты реализации стратегии
2.6 Стратегическое управление инновационными процессами
3 Стратегическое использование человеческого потенциала библиотеки
3.1 Стратегия управления персоналом
3.2 Компоненты стратегического управления персоналом библиотеки
3.2.1 Планирование работы с персоналом
3.2.2 Формирование кадрового состава
3.2.3 Развитие трудовых ресурсов
3.3 Организационная структура библиотеки
3.3.1 Структура управления
3.3.2 Производственная структура
3.4 Организационная культура библиотеки
Заключение
Список литературы

Управление персоналом современной библиотеки.

доводятся философия, ценности и принципы, лежащие в ос­нове построения и осуществления деятельности библиотеки.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления библиотекой в силу того, что она:
является базой для установления целей библиотеки, обес­печивает непротиворечивость набора целей, а также помо­гает выработке стратегии;
дает общий подход к распределению ресурсов библиотеки
и создает базу для оценки их использования;
расширяет для работника смысл и содержание его деятель­ности, тем самым позволяя применять более широкий на­бор приемов мотивирования.
Миссия не должна содержать конкретные указания о том, что, как и в какие сроки следует делать библиотеке. Она задает основные направления деятельности библиотеки, отношение библиотеки к про­цессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с библиотекой; исклю­чала возможность неоднозначного толкования, но в то же время остав­ляла простор для творческого и гибкого развития библиотеки.
Значение точной формулировки миссии трудно переоценить. Она определяет статус библиотеки, указывает цели и стратегии на раз­личных организационных уровнях.
2.3 Определение целей
Значимость целей для библиотеки невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений; на целях базирует­ся система мотивирования, используемая в библиотеке. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и библиотеки в целом.
Цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные в зави­симости от периода времени, требуемого для их достижения. В основе Разделения целей лежит временной период, связанный с продолжитель­ностью производственного цикла. Цели, достижение которых предпо­лагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике долгосрочными считаются цели, которые достигаются в течение трех—пяти лет, и соответственно краткосрочными — цели, до­стигаемые через один-два года.
Долгосрочные и краткосрочные цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерны большие, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда дол­жен выполнять). При необходимости между долгосрочными и кратко­срочными целями устанавливаются промежуточные цели, которые на­зываются среднесрочными.
Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых каждая библиотека определяет свои цели[30].
1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут
быть формирование культурно-информационной или социально-культурной среды региона, расширение и диверсификация библиотечной
деятельности, позиционирование библиотечных услуг в информаци­онном секторе.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с оп­ределением новых методов деятельности — информатизацией библио­течных процессов, обеспечением сохранности библиотечно-информационных ресурсов; дифференциацией библиотечного обслуживания; освоением новых технологий или способов организации работы биб­лиотек.
3. Эффективность. Для любой библиотеки важными целями ста­новятся определение показателей, характеризующих уровень ресурсо­сбережения, экономичности производственных процессов и трудоза­трат.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
Выдвигаются цели расширения (сокращения) ресурсной базы или обеспечения ее стабильности.
5. Управленческие аспекты. Обеспечение долгосрочной перс­пективы возможно только при условии организации эффективного
менеджмента и маркетинга, отсутствие которых, по мнению многих спе­циалистов, сдерживает развитие библиотек.
6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть ориенти­рованы на сохранение стабильности коллектива, улучшение условий и мотивации труда, обеспечение приемлемого уровня оплаты.
7. Социальная ответственность. В силу особого положения в со­временных социально-экономических условиях библиотечная деятель­ность должна быть направлена на развитие общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня различных сло­ев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа и высокой организационной культуры библиотеки.
Цели библиотеки должны обладать рядом характеристик. Это конкретность, измеримость, ориентированность во времени, гибкость, достижимость. Данные характеристики иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют уровень реализации целе­вых установок.
Конкретность цели позволяет однозначно определить, в каком направлении должна развиваться библиотека. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.
Конкретность предполагает измеримость цели, т.е. возможность ее количественного измерения либо оценки каким-то другим объектив­ным способом.
Цели должны быть гибкими, т.е. оставляющими возможность для корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Уста­новление целей, превышающих возможности библиотеки (например, в достижении коммерческой эффективности), может привести к ката­строфическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотива­цию труда.
Существуют два основных подхода к установлению целей. Один носит ситуационный характер: цели корректируются при изменении обстоятельств. Другой подход предполагает упреждающее изменение целей. Тогда на базе долгосрочных вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. При их достижении разра­батываются новые долгосрочные цели, учитывающие изменения во внутренней и внешней среде. Постоянно присутствуют долгосроч­ная целевая ориентация и регулярная корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Формирование миссии и установление целей приводят к пони­манию функций библиотеки и ее стремлений.
2.4 Выбор стратегии
Выбор стратегии — основа стратегического управления библио­текой. Это не составление плана работы, а принятие решения: в каком направлении будет развиваться библиотека, какое мес­то она займет в инфраструктуре региона[5].
Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой библиотека находится, в частности, от того, как Руководство воспринимает информационные возможности, какие силь­фе стороны своего потенциала собирается задействовать, на какие традиции в области стратегических решений опирается. На стратеги­ческий выбор, осуществляемый руководством, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени
Несмотря на различные ситуации и факторы, вызывающие многообразие стратегических подходов, существуют наиболее распростра­ненные стратегии, называемые базисными, или эталонными.
Первую группу составляют стратегии концентрированного рос­та. В библиотеках, как правило, их применение связано с переходом на информационные технологии, что влечет за собой значительные изменения в системе обслуживания[25].
Ко второй группе эталонных стратегий относятся те, которые предусматривают расширение библиотеки путем организации новых структур: отделов, секторов, филиалов для обслуживания новых чита­тельских групп или иных категорий пользователей. Они называются стратегиями интегрированного роста. В настоящее время библиотеки часто действуют в рамках этих стратегий, организуя отделы маркетин­га, центры правовой информации, интернет-классы, бизнес-библиоте­ки или филиалы на предприятиях и в учебных заведениях.
Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста, базирующиеся на использовании дополнительных возможно­стей библиотеки как ведущего социального, адаптационного, ин­формационного института в регионе. В рамках диверсифицированной стратегии библиотека выступает в качестве центра формирования куль­турно-информационной среды региона. Формой реализации выступа­ют региональные программы развития.
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии со­кращения. Они реализуются тогда, когда библиотека нуждается в пе­регруппировке сил из-за длительной реконструкции, при спадах и кар­динальных экономических изменениях[7].
2.5 Основные компоненты реализации стратегии
Следующий этап стратегического управления — реализация стра­тегии, основными компонентами которой являются: тактика, по­литика, процедуры, правила[9].
Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например' реклама платных услуг является тактикой, согласованной с общей стра­тегией перехода на маркетинговую систему библиотечного обслуживания. Значение тактики заключается в том, что ее результаты прояв­ляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными дей­ствиями. Поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических акциях, предприни­маемых руководством библиотеки. Тактика позволяет согласовывать различные управленческие решения, своевременно реагировать на рас­согласования принятой стратегии и текущих действий. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использова­нии возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал того, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устаре­ла. Необходим ее пересмотр, причем немедленный, если изменение об­становки ощутимо. В нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически, как правило, один раз в год.
После составления долгосрочных и текущих планов руководство должно разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации кадров - предусматриваются поддержание традиций, формиро­вание благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. Разработка по­литики библиотеки всегда связана с включением в плановый процесс пользователей, поскольку они не только потребляют услуги, но и участ­вуют в осуществлении функций. В связи с этим, например, политика предоставления максимальных удобств пользователям (оперативная доставка литературы, оборудованные читальные залы, квалифициро­ванный персонал) способствует реализации стратегии роста[25].
Процедуры разрабатывают в дополнение к политике, определяя набор действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, оперативная доставка литературы основывается на проду­манных технологических процедурах, оптимальной совокупности про­цессов и операций. Соответствующий уровень кадровой политики также поддерживается отработанными процедурами подготовки, обучения, повышения квалификации сотрудников. Используя опыт, руководство библиотеки применяет неформальные процедуры по формированию социально-психологического климата для того, чтобы отметить успехи в работе. Эти примеры показывают, что процедуры представляют собой своеобразное запрограммированное управленческое решение, которое указывает направление действий, доказавших свою успешность, и в конечном итоге позволяет исключить ненужные повторы, провести точные сравнения с предыдущими результатами.
Правила разрабатываются в случаях, когда для реализации стра­тегических целей требуется высокая степень подчинения, гарантиру­ющая выполнение определенных действий конкретными способами. Например, если учесть, что ошибка при научной обработке литерату­ры фактически изымает книгу из читательского оборота, то особое зна­чение в обеспечении полного удовлетворения запросов приобретает наличие стандартизованных правил. Поэтому строго фиксируется путь книги в процессе обработки, читательского требования или библиогра­фической справки.
Завершающим процессом стратегического управления являют­ся оценка и контроль выполнения стратегии.
2.6 Стратегическое управление инновационными процессами
В современных условиях существенным элементом стратегиче­ского менеджмента является управление инновационными процессами.
Инновационный менеджмент — особая организационно-управ­ленческая деятельность, обеспечивающая библиотечное развитие пу­тем использования инноваций; составляющая стратегического управ­ления библиотечной деятельностью[18].
Отправной точкой инновационной деятельности библиотеки является ее инновационная политика.
Инновационная политика библиотеки — система идей, задач и направлений, форм и методов инновационного развития библиоте­ки; выражает основные цели и альтернативные возможности библио­течного развития в условиях конкретной рыночной ситуации.
Инновационная политика служит основой для разработки ин­новационных прогнозов, стратегий, программ и проектов развития. Она только задает направления изменений, но и формирует основания для сбора информации, выработки управленческих решений, поведе­ния персонала. Ею определяются сроки оценки результатов библиотечной деятельности, обеспечиваются условия, стимулирующие поиск альтернативных возможностей библиотечного развития.
Формирование и реализация инновационной политики осущест­вляются в рамках инновационного менеджмента.
Инновационным изменениям могут быть подвержены любые объекты: ресурсы, обслуживание (услуги, продукция), структура, со­циальные отношения. Потребность в инновациях определяется на ос­нове изучения инновационной ситуации, сильных и слабых сторон де­ятельности библиотеки, противоречий и результатов ее работы, анализа влияния внешних факторов.
Любая библиотека испытывает воздействие внешней среды. Про­исходящие изменения необходимо не просто отслеживать и учитывать, но стремиться предвидеть их. Столь же важно уметь распознать по­тенциальные угрозы и шансы для деятельности библиотеки. В зависи­мости от позиции руководства, потенциала персонала и других факто­ров внутренней среды одни и те же внешние изменения расцениваются некоторыми как угрозы существованию, а другими — как шансы, новые возможности деятельности. Поэтому при анализе факторов внешней среды перед библиотечными менеджерами и всем персоналом встают определенные взаимосвязанные задачи, от успешности решения кото­рых зависит жизнеспособность библиотеки. В число таких задач входят:
выявление внешних изменений, объективно способству­ющих развитию инновационной деятельности библиотеки;
определение возможностей трансформирования потенциаль­ных угроз в потенциальные шансы инновационного разви­тия библиотеки;
поиск вариантов инновационных изменений, приемлемых
для конкретной инновационной ситуации.
Основным результатом анализа инновационной ситуации явля­ется определение целей библиотечной деятельности, позволяющих раз­работать стратегию и тактику изменений.
Инновация — конечный результат интеллектуальной деятельно­сти специалистов, определенный в виде новых объектов (продуктов, технологий, услуг), отличающихся от предыдущих новыми свойствами. Идеи новшеств формируются «не на пустом месте», а являются результатом анализа предложений участников инновационной деятельности: пользователей, сотрудников, спонсоров, попечителей и парт­неров[18].
Потребители услуг и продукции являются важнейшей потенци­альной категорией инициаторов идей в библиотечной отрасли. Под­держивая постоянную связь с пользователями на основе опросов, дис­куссий, наблюдений за их поведением в процессе индивидуального обслуживания, библиотекари имеют все основания для выявления по­тенциального спроса, предложений и идей, позволяющих разрабаты­вать новые услуги и продукцию, изменять технологию, проводить струк­турные и социальные преобразования. Чем лучше потребители знают свойства продукции, тем раньше в нее будут внесены инновационные изменения, так как потенциальный спрос способствует инновациям.
При этом очевидно, что в библиотеке должны быть созданы специальные условия, позволяющие[25]:
своевременно выявлять инновационные идеи;
стимулировать активность потенциальных категорий ини­циаторов идей;
создавать атмосферу творческой активности и состязатель­ности, обеспечивающую интенсивную инновационную на­правленность.
В качестве потенциальных категорий инициаторов идей предла­гается рассматривать не только пользователей библиотеки, но и других участников инновационной деятельности:
представителей библиотечного сообщества: сотрудников различных типов библиотек; преподавателей библиотечных дисциплин учебных заведений; ученых и научных работников отрасли; представителей библиотечных фондов и ассо­циаций; зарубежных библиотекарей и библиотековедов;
партнеров, специалистов сопредельных областей: издателей,
социальных работников; сотрудников учреждений культуры и искусства, образовательных структур; социологов; пси­хологов, культурологов; специалистов по информатике; жур­налистов; представителей органов власти и муниципального
управления; спонсоров, попечителей, меценатов;
сотрудников библиотеки.
Работа с ними строится на основе системы общественных ком­муникаций и предполагает разработку специальных средств информирования и обратной связи. Система общественных коммуникаций по­зволяет своевременно сообщать заинтересованной общественности о задачах, возможностях и проблемах библиотеки, а также привлекать необходимые ресурсы. Особую группу составляют сотрудники библио­теки. Как и в любой другой организации, в библиотеке должен быть особый механизм предложения новых идей, призванный поддерживать и целенаправленно стимулировать инновационную актив­ность сотрудников. Чтобы своевременно использовать инновационные идеи, их необходимо фиксировать в своеобразных «банках идей», од­нако не все инновационные идеи могут оказаться перспективными и ре­ализуемыми на практике.
Инновационная политика библиотеки отражается в различного рода документах: стратегическом плане, целевых программах, иннова­ционных проектах, текущих планах. Каждый из названных докумен­тов имеет свое назначение, обеспечивая последовательную конкрети­зацию (от общего к частному) целей, задач, действий и ресурсных затрат для осуществления инноваций.
Целевая программа — плановый комплекс научно-технологиче­ских, производственных и организационных мероприятий, объединен­ных одной генеральной целью, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым руководством.
Целевые программы создаются на срок 2—3 года. Их назначе­ние — обосновать выбор варианта реализации миссии библиотеки в за­данном регионе (зоне обслуживания) в конкретные сроки, четко обо­значить возможные пути. Программа содержит характеристику социальной проблемы, на решение которой она направлена, оценку вариантов решения; результаты, достигнутые организациями сопре­дельных сфер деятельности (учреждениями культуры и образования, социальными службами и пр.). В ней определяются возможности библиотеки и уникальность имеющихся у нее ресурсов; новые реаль­ности в решении социальной проблемы; влияние программы на дея­тельность других организаций в зоне обслуживания и самой библио­теки[18].
Центральным содержательным аспектом программы является определение основных стратегических (подцелей 2-го и 3-го уровней) тактических задач (конкретных средств, приемов и методов), позволяющих обеспечить достижение желаемой цели, оценить и конкретизировать ее ресурсное обеспечение.
Учитывая, что целевые программы развития библиотеки, как и стратегический план, и различные инновационные проекты, являют­ся средствами реализации инновационной политики, масштаб целевой программы может быть разным. Он может затрагивать деятельность одной библиотеки (монопрограмма), сети библиотек (мулътипрограмма), библиотек региона (мегапрограмма). Аналогичным образом харак­теризуется и масштаб инновационных проектов[20].