Совершенствование предпринимательской деятельности на основе организации коммерческих связей и выбора поставщика на примере "ErasmoViaggi"

Введение
1. Теоретико-методические основы организации предпринимательской деятельности туристической компании
1.1. Сущность предпринимательской деятельности и ее особенности в сфере туристических услуг
1.2. Информационное обеспечение и показатели, характеризующие предпринимательскую деятельности турфирмы
1.3. Клиентоориентированный подход в управлении турфирмой. Особенности управления взаимоотношения с поставщиками (партнерами) на туристском рынке в современных условиях
2. Анализ текущей предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi»
2.1. Краткая организационно-экономическая и финансовая характеристика турфирмы «ErasmoViaggi»
2.2. Анализ организационной структуры и системы управления на объекте изучения
2.3. Анализ рынка туристических услуг и влияния на его развития на внутреннюю и внешнюю среду внешней рассматриваемой турфирмы
3 Рекомендации по совершенствованию предпринимательской деятельности на основе организации коммерческих связей и выбора поставщика турфирмы «ErasmoViaggi»
3.1 Определение направлений совершенствования предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi»
3.2 Мероприятия по совершенствованию предпринимательской деятельности турфирмы «ErasmoViaggi» в работе с поставщиками
3.3 Оценка экономической эффективности от реализации предложенных рекомендаций
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2

Совершенствование предпринимательской деятельности на основе организации коммерческих связей и выбора поставщика на примере "ErasmoViaggi"

Поле СИУ
Слабые стороны
1.
2.
Поле СЛВ
Поле СЛУ
Рисунок 3. Матрица SWOT
Таким образом, проведению SWOT-анализа должна предшествовать комплексная диагностика текущего состояния и стратегии турфирмы, предполагающая реализацию следующих действий, направленных на оценку конкурентоспособности турфирмы на рынке в условиях конкуренции25.
1. Анализ товарной политики турфирмы: анализ ассортимента (по видам туризма и направлениям); сравнение ассортимента с основными прямыми конкурентами; выявление направлений развития в соответствии с поставленной целью; анализ «сырьевой» ситуации (основных поставщиков товаров и услуг для ведения предпринимательской деятельности в сфере туризма).
Анализ товарной политики позволит оценить конкурентоспособность ассортимента турфирмы, качество предлагаемых турпродуктов, а также существующие проблемы с ведением бизнеса, провести сравнение ассортимента с конкурентами и разработать направления развития.
2. Анализ ценовой политики: определение издержек на оказание туруслуг; сравнение с ценами основных прямых конкурентов; определение ценовой стратегии в соответствии с целью.
Анализ ценовой политики позволит провести оценку себестоимости и стратегии ценообразования, сравнить ценовую политику и ценовые программы с конкурентами и разработать направления совершенствования.
3. Анализ политики продаж: широта покрытия рынка; динамика продаж; анализ клиентской базы; наличие и количество филиалов; эффективность работы менеджеров.
Данное направление анализа позволит сравнить системы сбыта турфирмы и конкурентов с точки зрения сегментации, охвата рынка, используемых каналов сбыта, ключевых покупателей и др. На основе этого разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы продаж турфирмы. Большое внимание нужно уделить оценке персонала.
4. Анализ коммуникационной политики: используемые рекламные средства; рекламный бюджет; оценка эффективности рекламных кампаний.
Анализ рекламной деятельности турфирмы направлен на оценку эффективности текущей рекламной кампании, оценку рекламной активности конкурентов и используемых ими средств размещения рекламы, а также способов привлечения и удержания клиентов. На основе анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию рекламной политики.
5. Проведение SWOT-анализа. Выявление перспективных конкурентных преимуществ. Разработка стратегии позиционирования.
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды турфирмы разрабатываются направления совершенствования ее деятельности и долгосрочная стратегия.
1.3. Клиентоориентированный подход в управлении турфирмой. Особенности управления взаимоотношения с поставщиками (партнерами) на туристском рынке в современных условиях
Анализ публикаций по туризму позволяет сделать вывод о том, что российскими специалистами сферы туристской деятельности не разработана и, следовательно, на практике не используется модель маркетинга туристской услуги. В отличие от моделей маркетинга услуг, разработанных зарубежными специалистами, в структуру модели туристской услуги необходимо включать такие характеристики, свойственные именно туристской услуге, такие как: сезонность, удаленность услуги от места потребления и индивидуальность потребления (рис. 4)26.

Рисунок 4. Клиентоориентированная модель туристской услуги
Новая характеристика туристской услуги «индивидуальность потребления» предполагает индивидуальное обслуживание туристов и анализ их мотиваций, в связи с тем, что она играет одну из важнейших ролей в создании конкурентного преимущества туристической фирмы. Именно индивидуальность потребления обусловливает расширение ассортимента туристских услуг и создание новых туристских маршрутов.
Для эффективного управления туристической фирмой необходим поиск новых стратегий, в связи с чем, в данной модели выделены три типа маркетинга: традиционный, внутренний и интерактивный, направленные на каждое из трех звеньев:
а) стратегия «традиционного маркетинга», направленная на звено «туристическая фирма – потребители услуг», предполагает деятельность, связанную с вопросами ценообразования в туристической фирме, каналами распространения туристских продуктов или услуг и коммуникациями;
б) стратегия «внутреннего маркетинга», направленная на звено «фирма - персонал», предполагает изучение мотиваций персонала с целью удовлетворения его потребностей и, как следствие, повышения качества обслуживания покупателей;
в) стратегия «интерактивного маркетинга», направленная на звено «персонал – потребители услуг», в свою очередь, предполагает:
контроль взаимодействия поставщиков и потребителей туристских услуг (деятельность рецептивного и инициативного туроператоров);
контроль качества оказания туристской услуги: взаимодействие персонала фирмы и покупателей (качество предпродажного и послепродажного обслуживания).
Анализ системы обслуживания, являющегося основой долгосрочного взаимодействия, позволяет ответить на следующие вопросы:
Извлекается ли максимальная прибыль из сделок с каждым клиентом?
Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?
Доступна ли вся необходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в ней нуждаются?
Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
Кто из клиентов и почему переходят к конкурентам?
Сколько в среднем времени уходит от момент прихода клиента (от момента его телефонного звонка) до момента продажи?
Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?
Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом менеджеры турфирмы смогут определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
Для анализа качества обслуживания используются следующие методы27.
1. Метод определения «точек соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментов контакта клиента с персоналом турфирмы в процессе приобретения услуг. На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач. Для каждой точки необходимо разработать набор критериев качества обслуживания: поведение сотрудников; ответственность за неисполнение обязательств и др.
2. Метод потребительских сценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию. Достоинство метода заключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого турфирмой, на основе чего возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания.
3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования производителя посредством маркетинга на основе понимания турфирмы как механического организма. Считается, что в деятельности фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в турфирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела (сотрудника). Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания.
4. Метод «нейтральных зон»: если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено28. Можно предположить, что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания.
Рассмотренные методы могут быть объединены в методике фиксации «пути потребителя», состоящей из следующих этапов.
1. Формулировка алгоритма (правил) обслуживания клиентов.
2. Определение «пути клиентов» в фирме.
3. Проведение интервью с клиентами, раскрывающего истинное состояние дел. Выявление точек отклонения или неудобных для них аспектов. Следование по «пути клиента» агентурным методом.
Анализ фактического «пути» включает замер времени, расходуемого на преодоление всех барьеров, выявление проблем коммуникаций, оценку доступности информационных материалов и способов заполнения документов. Необходимо зафиксировать весь «путь клиента» внутри фирмы и проанализировать его с целью упрощения. Это позволит сократить затраты времени клиента, а также обрести дополнительные ресурсы для обслуживания большего числа клиентов. Необходимо сделать «путь» удобным при соблюдении на всех уровнях норм учета и документооборота и единых правил работы с клиентами (с учетом контрольных точек, использование которых позволяет руководству оценивать точность исполнения принятых правил всеми сотрудниками).
Иными словами, использование любого из методов предполагает получение ответа на основной вопрос: что такое быть клиентом данной турфирмы?
Анализ существующего обслуживания с помощью одного из представленных методов позволяет определить, насколько турбизнес ориентирован на клиентов и удовлетворение их запросов. Результатом анализа должны стать расхождения29:
расхождение между тем, что турфирма думает о том, чего клиенты хотят, и тем, чего клиенты хотят на самом деле;
расхождение между тем, что турфирма думает о том, что купили клиенты, и тем, что они сами думают о том, что купили;
различие в восприятии турфирмой и клиентами обслуживания, которое обеспечивает производитель;
несоответствие рекламных обещаний реальности.
При оценке качества обслуживания и отношения клиентов к турфирме и предлагаемыми ею услугами необходимо также оценить такой параметр как имидж. Содержание понятия имиджа включает описательную (информационную) и оценочную составляющие. Таким образом, имидж как совокупность всех знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным объектом объединяет все представления, наиболее существенные применительно к рассматриваемому объекту30.
Имидж следует рассматривать как совокупность следующих характеристик: имидж продукции; имидж потребителей продукции; имидж основных руководителей (основателей) фирмы; имидж персонала; корректность поведения на рынке; наличие сертификатов и участие в конкурсах; открытость перед обществом; социальный имидж (спонсорство, здравоохранение, содействие занятости населения); понимание потребностей клиентов; визуальный имидж.
Таким образом, клиентоориентированность предполагает работу по следующим направлениям:
идентификация и дифференциация клиента - получение представления о ценности клиента для турфирмы, которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с клиентом, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним;
взаимодействие с клиентом - протоколирование всех взаимодействий с клиентом, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях ;
персонализация - разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу (стандарты обслуживания, индивидуальные туры, формирование благоприятного имиджа и др.).
Перейдем к рассмотрению особенностей построения взаимоотношений с партнерами (поставщиками) на рынке туруслуг. Выбор схемы работы туроператора с партнерами зави­сит, прежде всего от типа, туроператора (аутгоинговый, инкамин-говый или инсайд-туроператор). Аутгоинг, как наиболее слож­ный вид туропереитинга, подразумевает возможность двух схем организации туров: подразумевающую непосредственный кон­такт с поставщиками всех туристических услуг, участвующих в тур-пакете и организация туров с участием посредника - meet-компании31.
Прямая организация туров подразумевает контактирование аутгонингового туроператора со всеми поставщиками туристических услуг: перевозчиком, средствами размещения, экскурси­онными бюро, досуговыми организациями и т.д. Для прямой орга­низации туров необходимо:
отличное владение работниками туроператора всей инфор­мацией об особенностях работы поставщиков туристичес­ких услуг;
личные связи менеджмента туроператора с руководством компаний поставщиков туристических услуг (перевозчика­ми, хотельерами, аниматорами и т.д.);
владение иностранными языками, что необходимо для ве­дения деловых переговоров;
наличие возможностей легального перевода денежных средств за рубеж (банковские переводы, вывоз наличных средств).
Положительными чертами такой схемы организации работы аутгоинг-оператора являются:
возможности заключения выгодных договоров оператора и хотельеров (подразумевающие значительные скидки за оп­товые покупки номеров на туристический сезон), оператора и перевозчиков (фрахт транспортного средства);
непосредственная ответственность туроператора за качество продаваемых им услуг;
отсутствие необходимости переплачивать за посредничес­кие услуги иностранным партнерам.
Однако, можно выделить и некоторые негативные последствия при организации «прямой» схемы работы на аутгоинге:
необходимость владеть колоссальной информационной ба­зой (относительно всех средств размещения в ассортименте оператора, анимационных и экскурсионных фирм, перевоз­чиков), что, несомненно, требует от туроператора значи­тельного штата работников;
необходимость командировок в курортные местности (с це­лью заключения договоров о сотрудничестве с местными предприятиями — поставщиками туристических услуг), что существенно повышает издержки оператора;
необходимость международных переводов денежных средств (для осуществления валютных денежных переводов по бан­ковской системе необходимо наличие валютного счета, кро­ме того, все переводы денег по банку фиксируются бухгал­терией, что приводит к росту налоговых отчислений и сни­жению прибыли оператора);
необходимость учитывать специфику работы персонала за­рубежных фирм - поставщиков туристических услуг (гра­фик работы, их национальные праздники, часовые пояса, менталитет, отношение к работе и т.д.);
довольно малая доля оптимизма при появлении возможных судебных процессов по искам туроператора к поставщикам туристических услуг (ввиду того, что судебные разбиратель­ства проводятся на территории зарубежного государства, само участие оператора в суде требует несения им значи­тельных издержек - командировки, адвокаты, переводчи­ки — при полной неясности результата судебного разбира­тельства);
необходимость высоких издержек в организации туров (меж­дународные переговоры, обмен документацией);
отсутствие гарантии того, что номера, выкупленные опера­тором в качестве блока или аренды отеля (см. следующую главу), с успехом не продаются на месте хотельером. В це­лях контроля над реальным состоянием выкупленного но­мерного фонда зарубежных отелей требуется наличие по­стоянного представителя туроператора на курорте (отвеча­ющего за качественные бронирование, прием, расселение и проводы туристов), что, разумеется, требует роста издер­жек оператора.
Опосредованная организация зарубежных турпоездок, как видно из названия, отличается от прямой появлением в отношениях между отечественным аутгоинговым туроператором и зарубежны­ми поставщиками туристических услуг некоего посредника, ко­торыми в настоящее время выступают так называемые meet-ком­пании. Meet-компания — это зарубежный инкаминговый туропе­ратор, специализирующийся на приеме туристов из страны аут-гоинг-оператора. Ввиду того, что meet-компании расположены непосредственно на курортах или в туристических центрах, либо имеют там своих представителей, а ее работники — граждане ино­странного государства, можно предположить, что уровень ин­формированности (относительно как специфики работы предпри­ятий - поставщиков туристических услуг, так и в отношении условий пребывания в их стране — местные обычаи, традиции, нормы поведения, законодательство) их персонала по сравнению с работниками аутгоинг-туроператора значительно выше. Кроме того, услуги meet-компаний обычно включают не только расселе­ние в отелях курорта, но и организацию трансфера из аэропорта и обратно, экскурсионную и культурную программу, то есть, в полном объеме так называемое «наземное обслуживание». Это приводит к значительному упрощению аутгоинговой деятельнос­ти туроператора (которая в данном случае сводится только к организации доставки туристов к месту отдыха и обратно и рабо­те с meet-компанией).
Но основным преимуществом работы аутгоингового оператора с зарубежными meet-компаниями является, как ни странно, эко­номическая выгода. Хотя meet-компании в данной схеме работы ныступают посредниками, услуги которых должны быть допол­нительно оплачены, нельзя забывать, что сфера их работы не ограничивается одним-единственным зарубежным оператором. Meet-компании могут успешно сотрудничать с десятками и даже сотнями операторов из различных стран, что позволяет им обес­печивать большие объемы загрузки местных отелей. По этой при­чине наиболее солидные meet-компании имеют собственные блоки мест во многих курортных отелях, активно сотрудничают с мест­ными хотельерами (благо, что они граждане одного государства) и это зачастую приводит к значительному удешевлению услуг отелей и транспортных организаций, приобретаемых оператором через посредника - meet-компанию.
К достоинствам организации работы туроператора посредством услуг meet-компании можно отнести:
текущую информацию о предложениях хотельеров, наличии мест, описание отелей и т.д. исходит от одного источника (meet-компании), что существенно облегчает работу менеджеров опе­ратора (не требуется знание иностранных языков, трудного мо­ниторинга предложений нескольких десятков отелей и транс­портных организаций);
работу с meet-компанией, что сулит значительно меньшие издер­жки, чем прямая организация туров (нет необходимости в дли­тельных и частых телефонных переговорах, командировках и т.д.);
определение единого ответственного за качественное предостав­ление оплаченных оператором услуг лица (в данном случае, это будет ответственный менеджер meet-компании);
экономическую выгоду - возможность приобретать услуги «на­земного обслуживания» у крупных зарубежных инкам-операто­ров, которые, по причине наличия у них жестких блоков мест в ряде местных отелей, имеют значительные скидки на услуги хотельеров. Зачастую приобретение услуг отеля напрямую вы­ходит значительно дороже, чем при покупке их у meet-компа­нии;
упрощение или значительное облегчение процедуры междуна­родных переводов валюты.
В случае прямой организации ту­ров, оператор вынужден рассчитываться со многими зарубеж­ными поставщиками туристических услуг. Эти расчеты требу­ют наличия не только валютного счета у оператора, но и соот­ветствующих бухгалтерских проводок, строгой отчетности, на­личия полной договорной базы и, зачастую, разрешения конт­ролирующего финансового или налогового органа на перевод значительных валютных сумм за рубеж. Перечисленные слож­ности организации работы исчезают при организации работы оператора через meet-компанию. В этом случае валютные рас­четы ограничиваются одним иностранным получателем плате­жей, требуется всего лишь один договор о сотрудничестве сто­рон. Кроме того, необходимо учесть, что многие зарубежные meet-компании могут иметь свои полномочные представитель­ства на территории страны аутгоинг-оператора, что позволяет избегать переводов средств за рубеж и даже наличные расчеты в национальной валюте туроператора.