Организация управленческого учета по центрам ответственности.

Оглавление

Введение
1. Особенности формирования центров ответственности
1.1 Выделение центров ответственности
1.2 Классификация центров ответственности
2. Модель управленческого учета по центрам ответственности
2.1 Система счетов для отражения в учете операций по центрам ответственности
2.2 Система показателей деятельности и оценки результатов
Заключение
Список литературы

Организация управленческого учета по центрам ответственности.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации.
В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему центров ответственности, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.
Пример: для компании важной является не только оценка деятельности отдельных подразделений, но и осуществление контроля бюджетов по видам деятельности. Для этого были созданы службы по основным видам деятельности. Службы и структурные подразделения находятся в подчинении у территориального управления компании.
Однако структурные Подразделения находятся в косвенном подчинении у служб, если осуществляют определенный вид деятельности. В результате у структурного подразделения формируется несколько бюджетов - сводный бюджет подразделения и бюджеты повидам работ. Таким образом, количество центров ответственности будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет.1
При определении центров ответственности следует соблюдать следующие основные требования:
1. должно быть исключено дублирование ответственности за отдельные показатели;
2. необходимо следовать принципу экономической целесообразности: затраты по организации и ведению учета не должны превышать возможную выгоду от контроля над издержками;
3. необходимо, чтобы в каждом центре ответственности существовала возможность выделения, во-первых, показателя для измерения объема деятельности, во-вторых, базы для распределения расходов.
1.2 Классификация центров ответственности
Исходя из объема полномочий и ответственности можно выделить следующие виды центров ответственности:
1. центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);
2. центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетинговой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
3. центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;
4. центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);
5. центр контроля и управления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
В организациях немаловажное значение имеет деление центров ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.
Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении. Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения. Поэтому необходимо принять решение, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центром ответственности.
Рассматривая выделение центров ответственности в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре могут иметь место два варианта:
1. одновидовые — все центры ответственности относятся к одному виду, например, к центрам затрат;
2. многовидовые — на одном уровне могут существовать и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли.
При пирамидальной организационной структуре центров ответственности — цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы — центр инвестиций.
По отношению к внутреннему хозяйственному механизму центры ответственности подразделяются следующим образом:
1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, так как они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;
2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.
2. Модель управленческого учета по центрам ответственности
2.1 Система счетов для отражения в учете операций по центрам ответственности
Применение системы счетов в управленческом учете следует рассматривать с позиций бухгалтерской системы, так как именно здесь создается информация, используемая в управленческом учете.
Систему счетов управленческого учета, на которых отражается аналитическая информация, данные для их контроля по центрам ответственности организация устанавливает самостоятельно.
Вариант организации взаимодействия финансового и управленческого учета на едином плане счетов представляет собой интегрированную систему учета на предприятии. Такой вариант традиционно используется в планово-учетной практике, когда общий и калькуляционный учет ведутся по единому плану счетов, а для целей внутреннего управления дополнительно организуется аналитический учет. Интегрированный вариант менее гибок, не полностью отвечает целям оперативного управления и пригоден для относительно небольших предприятий.
Автономный вариант предполагает выделение финансового и управленческого учета как самостоятельных и замкнутых учетных подсистем. С технической точки зрения здесь, в свою очередь, предлагаются два способа применения счетов:
1) взаимосвязь учета расходов по калькуляционным счетам и элементам осуществляется с помощью специально открываемых в управленческом учете отражающих счетов (счетов-экранов) с теми же номерами и наименованиями, что и в финансовом учете, но отмеченных особым способом;
2) калькуляционные счета учета издержек используются в управленческом учете и с выделением, например, счета 27 "Отражение расходов по статьям", а для финансового учета затрат по элементам можно применять свободные счета раздела III Плана счетов, например, счета 31 "Материальные затраты", 32 "Затраты на оплату труда", 33 "Амортизационные отчисления", 34 "Прочие затраты" и счет 37 "Отражение расходов по элементам". Непосредственной корреспонденции между счетами 27 и 37 не предполагается, но если используется единый массив первичных документов, то результаты на этих счетах должны совпадать. Сальдо на счетах 31, 32, 33, 34 целесообразно закрывать только по результатам работы за год, что позволит в течение года отражать только фактические затраты нарастающим итогом с начала года. Это повышает наглядность получаемой информации.
Автономный вариант ведения управленческого учета с использованием счетов-экранов не может быть признан рациональным, так как применение одних и тех же номеров и наименований счетов в финансовом и в управленческом учете несет в себе неизбежные ошибки при кодировке и корреспонденции счетов.
Бухгалтерские счета, применяемые по второму способу, позволяют:
- создавать завершенную информационную структуру, получать управленческую информацию с достоверностью и точностью, присущими бухгалтерскому учету, но в закрытом режиме;
- накапливать информацию на счетах аналитического управленческого учета в режиме реального времени с отражением отклонений от бюджетных показателей и отражать наряду с фактическими плановые данные путем бухгалтерских записей, что повышает внутреннюю дисциплину планирования, исключает необоснованные изменения бюджетов и смет центров ответственности;
- оперативно обобщать значимые для руководства показатели и упорядоченно представлять информацию на всех уровнях управления.
Ведение счетов управленческого учета не регламентировано и зависит, с одной стороны, от объема, структуры и регулярности информационных потребностей менеджмента организации, а с другой - от уровня квалификации, профессионализма персонала бухгалтерской службы организации, уровня технологичности и автоматизации учетного процесса.2
2.2 Система показателей деятельности и оценки результатов
Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.