Организация маркетинговой деятельности на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса и ее влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Содержание

Введение
Глава 1. Концепция маркетинга в ресторанно-гостиничном бизнесе
1.1. Специфика маркетинга в ресторанно-гостиничном бизнесе
1.2. Управление маркетингом гостиниц и его влияние на формирование конкурентных преимуществ
Выводы по главе 1
Глава 2. Оценка организации маркетинговой деятельности в ГК «Салют»
2.1. Маркетинговый анализ ГК «Салют»
2.2. Характеристика организации маркетинговой деятельности ГК «Салют»
2.3. Влияние организации маркетинговой деятельности на результаты деятельности гостиницы
Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка проекта программы развития маркетинговой деятельности для усиления конкурентных преимуществ ГК «Салют»
3.1. Разработка системы мероприятий программы
3.2. Оценка ожидаемой эффективности программы мероприятий
3.3. Управление реализацией программы
Заключение
Список литературы

Организация маркетинговой деятельности на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса и ее влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Разрывы в структуре управления «Салют»
Разрыв
Негативные последствия
Начальник отдела не имеет существенного опыты в сфере продаж
Низкая эффективность продаж. Продажам уделяется меньше внимания, чем маркетингу и PR
PR-менеджер уделяет мало внимания сайту
Сайт морально устарел. Требуется поисковая оптимизация
Первичные исследования проводятся с привлечением сторонних компаний
Большие затраты на проведение исследований. Использование преимущественно вторичных данных, не проводится мониторинг конкурентов с точки зрения метода «таинственного покупателя». Не используется размещение на сайте голосований и гостевой книги для сбора отзывов и мнений клиентов
Концентрация преимущественно на внутренней аналитике
Внешняя аналитика осуществляется пассивно, не ведется целенаправленный и регулярный сбор информации. Не ведется мониторинг профильных сайтов
Нет четко выделенной рекламной функции. Ее выполняют менеджер по маркетингу и PR-менеджер
Низкая эффективность рекламы, поздние сроки разработки рекламных кампаний на будущий год (не раньше декабря предыдущего года)
Продажи ведутся пассивно, не осуществляется активная работа по привлечению клиентов
Менеджеры не ведут активных продаж, работают преимущественно с обратившимися клиентами, а также с существующими клиентами. Осуществляется рассылка коммерческих предложений только по Москве и Московской области
Также было выявлено, что практически не проводится обучение персонала отдела маркетинга и продаж. Менеджеры не высказывают желания проходить обучение, а из выделенных на 2008 год на отдел средств на обучение (90 тыс. руб.) были освоены всего 24 тыс. руб.
Таким образом, требуется совершенствование маркетинговая деятельности гостиницы «Салют». Должны быть охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. С этой целью необходимо разработать мероприятия по совершенствованию структуры отдела маркетинга и его деятельности. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы, выявленные в ходе проведенного анализа.
2.3. Влияние организации маркетинговой деятельности на результаты деятельности гостиницы
Разработка мероприятий в рамках маркетинговой деятельности гостинцы «Салют» осуществляется на основе систематического анализа внутренней информации о гостинце «Салют», а также с учетом развития рынка туристических услуг и инфраструктуры города Москвы (как правило, на основе аналитических отчетов исследовательских компаний, как это было выявлено ранее).
Важно отметить, что гостинца «Салют» занимает особое место на рынке гостиничных услуг города. Во-первых, по объемам номерного фонда – это одна из крупнейших 3-х звездочных гостиниц не только в Москве, но и в Европе. Во-вторых, предприятие территориально располагается в удаленном от центра районе, что сказывается на ее коммерческой привлекательности. В-третьих, гостиница «Салют» функционирует в условиях жесткой конкуренции с другими гостиницами города. Это позволяет еще раз подчеркнуть необходимость организации эффективной маркетинговой политики гостиницы.
Проведем краткий анализ гостиничного рынка Москвы в виде аналитической справки, а также затем оценим конкурентов (предварительно автором работы был проведен опрос 150 постояльцев гостиницы «Салют»).
На начало 2008 г. ситуация на гостиничном рынка Москвы характеризовалась следующими показателями34:
187 гостиниц, рассчитанных на 69200 мест;
4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов;
годовой оборот гостиничного хозяйства столицы — 27 млрд. Рублей;
налоговые поступления составляют 3-4 млрд. рублей, в бюджет города поступает 1 млрд. рублей.
В рейтинге экономической эффективности отелей 10 самых популярных туристических городов Европы Москва занимает35:
по прибыли с номера (130,38 евро) — первое место;
по стоимости проживания в гостинице она уступает Парижу, Лондону и Амстердаму;
по занятости номеров — самая низкая 66,7% из всех 10 городов.
По данным компании Colliers International, распределение гостиничной базы Москвы по классности объектов выглядит следующим образом (рис. 2.11)36.
Рис. 2.11. Сегментация гостиничной базы Москвы по классности объектов
Основную группу трехзвездочных гостиниц составляют крупные комплексы с возможностью одновременного приема до 500 клиентов и более. В большинстве своем трехзвездочные отели располагают собственным рестораном, химчисткой, парикмахерской, бизнес-центром или конференц-залом, сауной или баней. В некоторых существует возможность посетить ночной клуб, казино, фитнес-центр. Наиболее дорогие отели осуществляют 24-х часовое обслуживание номеров. В номерах класса полулюкс и люкс подключено кабельное телевидение и кондиционер.
Гостиницы Москвы по количеству номерного фонда можно подразделить на малые - от 10 до 100 мест, средние - от 101 до 500 мест и крупные – свыше 500 мест. Крупные гостиницы составляют 65,6 % рынка, а малые – только 4,4 %. Одна из больших проблем московских гостиниц – их техническое состояние. В целом, кроме отелей 4-5 звезд, построенных или реконструированных за последние девять лет, оно не соответствует современным требованиям. Только 20-25 % гостиниц Москвы имеет техническое состояние, удовлетворяющее мировым стандартам. До 60 % объектов (уровня 1-3 звезды), построенных в 1960-80 - е годы, характеризуется физическим и моральным износом, неразвитой системой дополнительных услуг и низким уровнем обслуживания. Степень износа некоторых гостиниц доходит до 70 %, они требуют срочной реконструкции (“Центральная” – 70 % износа, “Мария”, “Пекин”, “Алтай” – более 60%). Ведомственные гостиницы составляют 56,7% от всех средств размещения, в принципе, именно они создают общий неблагоприятный фон на рынке. Большинство из них раньше были общежитиями, располагались далеко от центра и не баловали клиента комфортом. По всем этим параметрам гостиницы не соответствуют международным стандартам.
С точки зрения загрузки наметилась положительная тенденция. Еще пару лет назад только 36 гостиниц Москвы имели среднегодовой коэффициент загрузки свыше 0,6, причем 50% из них расположены в центре города, в пределах Садового кольца. По мере удаления от центра уровень загрузки всех категорий отелей падает. Практически 35% гостиниц Москвы находились в критическом положении, и требовали применения к ним специальных экономических мер. Сегодня ситуация изменилась37.
Показатели наполняемости московских отелей всех классов превышают 50%, а в ряде случаев достигают 90%, (в большей мере из-за дефицита, а не повышения объемов спроса) и влияют на рост цен на услуги размещения, снижение количества предоставляемых скидок (что приводит к росту показателя средней цены продаж) и к предварительному бронирования и использование овербукинга.
Ценовая политика московских отелей: средняя стоимость номера выросла за 2006-2007 гг. на треть и составляет 191,50 евро. Можно говорить о том, что цены на гостиничные услуги Москвы завышены. При этом цена формируется под воздействием не только и не столько качественных показателей, а факторов спроса. Однако внутри одной группы какого-либо ценового единства не наблюдается38.
На начало 2008 года, численность персонала, занятого в гостиничной отрасли Москвы, составляет более 30 тыс. рабочих мест, к 2010 году - прогнозируется 250 тыс. человек. Более 50% работников находятся в возрасте 40-59 лет39.
Основными причинами кадровых проблем являются:
достаточно низкий уровень зарплат персонала гостиниц;
недостаточный уровень подготовки специалистов профильными вузами (некачественные программы, учебно-методические материалы, отсутствие практики, низкий уровень преподавательского состава);
игнорирование отраслевых вузов столицы топ-менеджерами гостиниц;
владельцы строящихся отелей игнорируют проблему кадров, не имеют качественных критериев по отбору персонала;
недостаточный уровень дополнительного обучения и повышения квалификации.
Согласно планам реконструкции и строительства, до 2020 г. будет функционировать до 730 гостиниц общей вместимостью до 517 тыс. мест, что обеспечит достижение норматива для крупных мегаполисов с развитым туризмом — 1 место в гостинице на 50 человек населения. При этом за последние два года общий объем инвестиций, привлеченных в городское гостиничное хозяйство, составил $1 млрд. Значительные льготы для инвесторов предусмотрены Постановлением столичного правительства «О стимулировании гостиничного бизнеса в Москве»
Автором работы был проведен опрос 180 постояльцев гостиницы «Салют» с целью выявить, останавливались ли они ранее в гостиницах, которые были представлены в таблице 2.5 (для сравнения данных). Было выявлено, что 89 постояльцев ранее пользовались услугами других гостиниц. Распределение респондентов по ранее выбранным местам размещения представлены на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Распределение постояльцев гостиницы «Салют» по размещению ранее в других гостиницах 3* Москвы
По данным рис. 2.12 можно сделать вывод о том, что основными конкурентами гостиницы «Салют» являются «Альфа», «Берлин», «Владыкино», «Восток». Необходимо проанализировать их подробнее и провести сравнительный анализ.
Оценка включала в себя следующие этапы:
1. Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку конкурентоспособности гостиницы «Салют» и основных ее конкурентов.
2. Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
3. Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
4. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на гостиничном рынке не менее 3 лет; должность – администратор или управляющий или эксперт гостиничного рынка; высшее образование; знание особенностей гостиничного рынка; знание основных игроков рынка мини-отелей и их особенностей.
5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – начальник отдела маркетинга и продаж гостинцы «Салют», руководитель службы приема и размещения гостиницы «Салют», 4 эксперта (представители исследовательских компаний).
6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего в сфере гостиничного бизнеса (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: квалификация персонала; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности; спектр предоставляемых дополнительных услуг; репутация (отзывы клиентов).
7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на гостиничном рынке, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий. Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 2.11). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
Таблица 2.11
Оценка конкурентоспособности
КФУ
Вес (Р)
Альфа
Берлин
Владикино
Восток
Салют
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Квалификация персонала
0,2
9
1,8
9
1,8
7
1,4
7
1,4
9
1,8
Качество обслуживания
0,25
9
2,25
9
2,25
7
1,75
5
1,25
7
1,75
Уровень цен
0,15
5
0,75
7
1,05
7
1,05
9
1,35
7
1,05
Уровень рекламной активности
0,1
7
0,7
5
0,5
3
0,3
7
0,7
5
0,5
Спектр предоставляемых дополнительных услуг
0,12
7
0,84
7
0,84
5
0,6
9
1,08
9
1,08
Репутация (отзывы клиентов)
0,18
9
1,62
9
1,62
7
1,26
7
1,26
7
1,26
Итого:
1
46
7,96
46
8,06
36
6,36
44
7,04
44
7,44
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента.
Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет «Берлин» (она равна 8,06), самую низкую – «Владыкино» (6,36). «Салют» занимает третье место, что позволяет говорить о необходимости совершенствования деятельности гостиницы.
Также сравним данные о загрузке представленных гостиниц (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Сравнительный анализ загрузки конкурентов (по данным ОАО «ГАО «Москва») по состоянию с 13 по 19 октября 2008 года
№ п/п
Наименование гостиницы
Всего номеров
Продано номеров
Загрузка %%
Индекс загрузки
1.
АЛТАЙ
618
482
78
1,0
2.
АЛЬФА
917
814
89
1,1
3.
АСТ ГОФ
100
87
87
1,1
4.
БЕРЛИН
87
78
90
1,2
5.
ВЛАДЫКИНО
125
114
91
1,2
6.
ВОСТОК
142
108
76
1,0
7.
ВОСХОД
657
628
96
1,2
8.
ГЕЛИОПАРК
33
28
85
1,1
9.
ДЕРЖАВНАЯ
61
49
80
1,0
10.
КОСМОС
1640
1012
62
0,8
11.
МОСУЗЦЕНТР
271
233
86
1,1
12.
ОРЕХОВО
438
359
82
1,1
13.
ПЕКИН
127
99
78
1,0
14.
САЛЮТ
985
968
98
1,0
15.
СПУТНИК
361
292
81
1,0
16.
ТУРИСТ
487
309
63
0,8
17.
ЦАРИЦЫНО
132
111
84
1,1
18.
ШЕРСТОН
138
122
88
1,1
Индекс загрузки рассчитывался аналогично индексу цены в таблице 2.4.
Как видно, за анализируемый период все 5 конкурентов, проанализированные в таблице 2.12, показывают индекс загрузки не менее 1. Таким образом, можно говорить о том, что конкуренты сильны, при этом не только те, кто показали наиболее высокие показатели в ходе опроса, но и остальные
Анализ коммерческой деятельности гостиницы «Салют» за предыдущие периоды показал, что наиболее рациональным является выделение следующих сегментов рынка, на основе которых необходимо выстраивать маркетинговую политику по привлечению и удержанию клиентов.
Сегмент А. Постоянные клиенты гостиницы
Выделение данного сегмента обусловлено тем, что значительное число клиентов неоднократно в течение года посещают Москву в деловых или туристических целях. Для того, чтобы мотивировать решение клиентов воспользоваться услугами гостиницы многократно, для данной категории предусмотрены скидки. При этом постоянными являются клиенты, пребывающие в гостиницу на размещение в третий и более раз в течение последних 12 месяцев. Таких клиентов у гостиницы «Салют» около 7%,
Сегмент В. Система ответственного бронирования.
Система ответственного бронирования – это предварительный заказ номера для проживания. Любое физическое лицо может воспользоваться системой «Ответственного бронирования». Как показал анализ, около 85% клиентов предпочитают заранее бронировать номера в гостинице «Салют», чтобы иметь уверенность в возможности получения номера по приезду. Бронирование осуществляется частными лицами, а также турфирмами и корпоративными клиентами.
Сегмент C. Туристические фирмы.
В процессе своей деятельности гостиница «Салют» сотрудничает с туристическими фирмами, обеспечивающими значительную часть загрузки гостиницы, и, соответственно, постоянные доходы (см. рис. 2.6 и 2.9). Данный сегмент рынка призван охватить основное количество партнеров гостиницы. Как было выявлено ранее, данное направление требует дальнейшего развития.
Сегмент D. Корпоративные клиенты.
В данный сегмент выделены фирмы, размещающие группы клиентов, отдельных своих сотрудников, бронирующие и оплачивающие номера для своих партнеров. Как было выявлено ранее, доля клиентов гостиницы, приезжающих с деловыми целями велико, поэтому требуется активное развитие данного сегмента.
Сегмент E. Потребители услуг конференц-залов.
Данная группа клиентов также крайне важна, кроме того, нужно отметить, что постепенно растет загрузка конференц-залов гостиницы «Салют», однако, она далека от полной. В качестве потенциальных клиентов, которых нужно привлекать, рассматриваются тренинговые компании, компании по организации семинаров и конференций, а также корпоративные клиенты, которым необходимо провести массовое деловое мероприятие.
Сегмент F. Посреднические фирмы, работающие на авто и железнодорожных вокзалах, аэропортах г. Москвы.
Гостиница, на основании договоров, заключенных с указанными фирмами, обеспечивает определенный процент загрузки, а также выходит на новые рынки. Однако, доля от таких партнеров очень мала, можно оставить работу с ними без изменений.
Сегмент G. Интернет-системы бронирования.
Сегодня на такие продажи приходится около 30% продаж гостиницы «Салют», при этом на бронирование на сайте гостиницы «Салют» составляет не более 10%. В этой связи требуется переключение клиентов с сайтов систем Интернет-бронирования на сайт гостиницы.
Обобщая в целом практику работы гостиницы «Салют», она работает на двух типах рынков.
1. Рынок въездного туризма: группы и индивидуальные туристы из дальнего зарубежья. По цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из стран ЕС и США).
2. Рынок внутреннего туризма: группы и индивидуальные туристы из РФ и стран СНГ. По цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из различных регионов РФ и таких стран СНГ как Украина, Белоруссия, Казахстан и т.д.)
Необходимо развивать деятельность на обоих рынках, при этом помочь достижению поставленной цели может помочь именно маркетинговая и рекламная деятельность, требующая на сегодняшний день совершенствования.
Факторам, оказывающие наибольшее влияние на деятельность гостиницы «Салют», являются:
1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы гостиницы «Салют» в значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах гостиницы «Салют» то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач гостиницы «Салют» является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи - активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка.
2. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.
3. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии - весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости гостиницы «Салют» к негативным действиям данного фактора.
4. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиницы «Салют» страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.
5. Высокие расходы на эксплуатацию. Гостинице «Салют» постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов гостиницы «Салют». Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета гостиницы «Салют» серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.
Приоритетными направлениями деятельности гостиницы «Салют» являются:
дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области познавательного туризма, делового туризма и в культурно-досуговой индустрии;
совершенствование всех оказываемых услуг для предложения на рынке высококачественного и конкурентоспособного продукта, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания, в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса.
Выводы по главе 2