Вход

Стратегии управления взаимоотношениями компании с контактной аудиторией (Управление отношениями с клиентами (CRM) и управление отношениями с партнерами (PRM)).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 354103
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 74
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава I. Теоретические основы управления взаимодействиями с клиентами - CRM и партнерами - PRM
1.1.Определение понятия и история развития CRM
1.2.Место CRM в стратегии электронного бизнеса
1.3.Координация процессов управления взаимодействиями компании с партнерами PRM
Глава II. Стратегия управления взаимоотношениями на практике
2.1.Принципы выбора технической системы CRM
2.2.Успешное внедрение CRM-системы в практику деятельности российских компаний
2.3.Управление взаимоотношениями с поставщиками
Глава III. Анализ внедрения CRM на практике
3.1.Факторы удачного внедрения
3.2.Причины неудачного использования систем управления CRM
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Стратегии управления взаимоотношениями компании с контактной аудиторией (Управление отношениями с клиентами (CRM) и управление отношениями с партнерами (PRM)).

Фрагмент работы для ознакомления

После торжественного открытия нового предприятия почти сразу же были автоматизированы следующие бизнес-процессы: управление производством; сводное планирование; управление запасами; взаиморасчеты с поставщиками и клиентами; финансовый учет по международным стандартам; формирование отчетности.
Внедрение системы CRM способствовало комплексному решению основных задач, стоявших перед руководством российского филиала международной компании и самой компанией Lindab в целом: «быть максимально быстрым и гибким партнером, способным в любых условиях поставлять высококачественную продукцию». 25
Nilfisk Advance является глобальным производителем и поставщиком профессионального уборочного оборудования в 50 странах мира. Компания производит известные брэнды Nilfisk, Advance, CFM, WAP, Kent, Clark и другие. Компания основана в Дании в 1906 году и с тех пор почти столетие занимает лидирующие позиции на рынках профессиональных уборочного оборудования. На сегодняшний день Nilfisk Advance владеет 16 собственными заводами в Европе и США, в компании работает 4000 сотрудников. Годовой оборот компании составляет 730 миллионов евро. Клиентами Nilfisk Advance являются ведущие гостиничные и розничные сети, бизнес-центры, государственные учреждения.
Проект по внедрению CRM-системы в российском филиале компании продолжался 3.5 месяца. Внедрен модуль «управление продажами» и «управление маркетингом». Был создан единый реестр клиентов, налажена система действий сотрудников в системе встреч с клиентами, задач и деловых писем. Реализована система постановки задач по продажам через систему и отслеживание их выполнения, автоматизирован процесс выставления коммерческих предложений и ценообразование. Руководство компании получило возможность объективно оценивать деятельность сотрудников в работе с клиентами. При этом система позволяет гибкое формирование отчетности по ключевым показателям.26
Adidas – крупная международная корпорация, специализирующаяся на производстве и продаже спортивных товаров и аксессуаров. Компания создана в 1920 году в Германии. Сегодня имеет представительство более чем в 100 странах мира. В 1994 году компания Adidas стала первым клиентом в России, выбравшем систему Microsoft Dynamics. С тех пор происходила модернизация CRM-системы в силу ее морального устаревания. Однако компания считает, что внедрение системы полностью автоматизировало работу центрального офиса фирмы, автоматизирована работа склада – приход, размещение и отпуск товаров со складов осуществляется автоматически. Ежедневно в системе работает более 100 пользователей. Имеются модули «финансы», «продажи и клиенты», «заказы и управление складом».
В сфере услуг удовлетворенность и лояльность клиентов выходит на передний план. Постоянно растущее число клиентов может привести к ухудшению качества обслуживания, что в дальнейшем станет причиной потери клиентов. Поэтому возникает необходимость оптимального распределения нагрузки сотрудников, анализ портфеля клиентов, определение приоритетных клиентов и формирование долгосрочных взаимоотношений с ними с использованием инструментов маркетинга, грамотного продажного и послепродажного обслуживания. Все это постепенно увеличивает лояльность клиента к компании, а значит, он станет постоянным. В дальнейшем, с развитием бизнеса, можно предлагать такому клиенту сопутствующие и дополнительные услуги. Понимая и принимая этот факт, компании сферы услуг стали более активно изучать и приобретать средства автоматизации CRM-концепции. В результате этого компания приобретает мощное конкурентное преимущество. Многие компании тщательно скрывают факт приобретения и внедрения CRM-системы и даже идут на такие меры, как подписание договора о конфиденциальности с консалтинговой компанией о неразглашении информации по конкретному проекту в течение определенного периода времени.
Среди тех, кто открыто говорит об успехах внедрения системы CRM – клиенты Microsoft Dynamics – Borusan Otomotiv, Core Trance, Access Displays и другие компании.
Borusan Otomotiv – один из ведущих дистрибьюторов автотранспортных средств в Турции. Компания занимается продажами и обслуживанием автомобилей и мотоциклов концерна BMW класса «люкс», а также полноприводных автомобилей Land Rover. Компания предлагает свои услуги в Стамбуле и Анкаре, а также в 8 других центрах Турции. Компания использует программу для работы с клиентами с 1995 года. Со временем программа перестала соответствовать потребностям компании. Новый CRM-проект был завершен в апреле 2006 года.
В результате внедрения новой программы дилеры получили единую центральную базу данных клиентов; менеджеры по продажам стали продуктивнее работать с потенциальными клиентами, повысился коэффициент заключения сделок с потенциальными клиентами; выросла результативность работы сотрудников в call-центрах, повысилась степень удовлетворенности клиентов.
Core Trance - финская молодая динамично развивающаяся транспортно-экспедиторская фирма со штаб-квартирой в городе Нуйяма в Финляндии. Офисы открыты в Хельсинки и в Москве. Компания располагает собственным парком большегрузных автомобилей, которые осуществляют регулярные перевозки по Европе и в России. В 2003 году компания начала эксплуатацию складского терминала в 2 километрах от российско-финской границы.
Система CRM обладает следующими возможностями: удобный механизм сбора и накопления информации о грузах, которые обрабатывает компания; быстрая регистрация операций с грузами; полная информация по грузам; подготовка, печать и отправка в электронном виде комплекта документов, сопровождающих различные операции по обработке грузов.27
Access Displays – одна из крупнейших выставочных компаний Великобритании. Недавно она была реконструирована. Теперь одно подразделение занимается сооружением крупнейших выставочных площадок, другая - продает выставочное оборудование. Компания выполняет более 3000 видов продукции и имеет около 20 миллионов клиентов в мире. В штате компании 20 сотрудников, оборот компании превысил 2.5 миллиона фунтов стерлингов, что составляет 5 миллионов долларов. Компания основана в 1990 году и стремительно развивается. Однако до внедрения системы CRM ее рост существенно сдерживали административные процессы на основе бумажной документации. Для заказа одного изделия требовалось заполнение 12 различных документов. Было принято решение о приобретении системы CRM Microsoft Dynamics, однако пришлось адаптировать ее, приспосабливая к задачам компании. Внедрение системы позволило увеличить объем продаж на 38%. Программное обеспечение позволяет поддерживать маркетинг и продажи. Например, не так давно компания осуществила прямую почтовую рассылку сообщений по 20 тысячам адресов. CRM-система позволяет отслеживать обращения из различных регионов и оценивать продуктивность менеджеров по продажам, существенно снижая количество ошибок.28
Другой пример успешного внедрения CRM-технологии Microsoft Dynamics - «КМБ-Банк». Банк стремится успешно установить стабильные и долгосрочные отношения со своими заказчиками. Главной целью персонала и менеджмента банка является профессиональное, качественное и быстрое обслуживание клиентов. В связи с этим было принято решение усилить ресурсы компании с помощью продукта Microsoft CRM.29
«КМБ-Банк» является банком группы «Интеза Санпаоло». Это динамично развивающийся банк, который работает в сфере кредитования малого бизнеса с 1997 года. Банк занимает лидирующее положение в сфере кредитования МСП. «КМБ Банк» сегодня – это универсальный банк, предлагающий полный спектр банковских услуг частным лицам и корпоративным клиентам с широкой региональной сетью. Банк имеет представительства в 25 регионах России. По данным на 30.09.2008 общий объем портфеля «КМБ-Банка» составлял 56 945 миллиардов рублей. Уставный капитал банка превышает 5 737 167 000 рублей. Увеличение уставного капитала явилось результатом развития «КМБ-Банка» в составе группы «Интеза Санпаоло».
Директор Департамента по развитию малого и среднего бизнеса «КМБ-Банка» Лариса Беляева считает, что «основным принципом, которым руководствуется банк в своей работе, является установление долгосрочного сотрудничества, а также внимание к каждому клиенту, совместная работа по развитию бизнеса клиентов банка».30
Новый проект «100% услышать» созвучен философии банка – «Вместе думаем о будущем». Цель данного проекта – получение обратной связи с клиентами малого и среднего бизнеса для выработки дальнейших решений по улучшению качества обслуживания. В рамках данного проекта проводится пилотное исследование клиентов банка, которое дает возможность высказать свое мнение о качестве обслуживания и выработать меры по улучшению предоставляемых сервисов.
«КМБ-Банк» использует в своей работе самые современные европейские технологии обслуживания, в том числе и CRM-систему. Эффективность ее внедрения подтверждается тем, что численность офисов увеличилась в 52 в 2005 году до 72 в сентябре 2008 года. Общий кредитный портфель увеличился с 13.12 миллиардов рублей в 2005 году до 56 946 миллиардов рублей в 2008 году. Количество кредитов в портфеле банка увеличилось почти в 2 раза: в 2005 году – 45652, в 2008 году – 81148 кредитов. По объемам кредитования среднего и малого бизнеса в России КМБ-Банк в 2007 году занял 4 место.31
Клиентом американской компании Siebel System является «Казкоммерцбанк», крупнейший банк Казахстана, который в настоящее время начал свою активную деятельность на рынке России. Начальник управления по работе с клиентами среднего сегмента Департамента розничных продаж ОАО «Казкоммерцбанк» А.Е. Ляхов считает, что внедрение CRM-системы применительно к банковской сфере является инструментом, который позволяет банку не только удержаться, но и лидировать на рынке банковских услуг в условиях чрезвычайного обострения конкуренции. Внедрение CRM-системы позволяет всем функциональным структурам банка улучшить свою деятельность.32
Менеджеры по работе с клиентами являются основными пользователями и источниками информации о клиентах и контактах с ними. Каждый менеджер в условиях отсутствия системной программы ведет свою собственную базу данных клиентов в совершенно различных форматах, удобных для каждого менеджера. В рамках банка это обстоятельство является крайне неудобным, так как создает хаос и беспорядок в отношениями с клиентами. Внедрение CRM-системы позволяет процесс передачи клиентов от одного менеджера к другому по разным причинам производить качественно и без потерь необходимых данных. Новый менеджер гораздо быстрее и проще сможет найти контакт с клиентами, что, безусловно, улучшит качество работы с ними.
Для руководителей подразделений CRM – это мощное средство управления своими сотрудниками. Руководитель контролирует не только конченый результат работы, но и собственно процесс. Это дисциплинирует менеджеров, а руководителям дает полную информацию о взаимоотношениях с клиентами в случае решения спорных ситуаций. CRM-системы обладают развитыми автоматизированными системами планирования, мониторинга, аналитики и отчетности. Все это существенно облегчает и оптимизирует работу руководителя.
Сотрудникам маркетингового отдела и рекламы банка CRM-системы позволяют оптимизировать процесс рассылки клиентам информации и процесс обработки откликов на нее. В условиях отсутствия CRM-системы эти процессы являются весьма драматичными, так как сотрудники по работе с клиентами постоянно отвлекаются на составление списков клиентов и, не считая это первостепенной задачей, нередко откладывают ее или формализуют, не перепроверяя данные и используя старые списки без уточнений новых событий. В результате отдел маркетинга «стреляет из пушки по воробьям», работая с нецелевой информацией. Внедрение CRM-системы дает возможность быстро и качественно составить списки автоматически, подключая к их составлению инструменты обработки и анализа откликов на рассылки.
Топ-менеджеры банка имеют возможность иметь самую свежую информацию, соответствующую действительности в быстрые сроки и без длительного ожидания со стороны сотрудников, которые занимаются решением необходимых вопросов, не отвлекаясь на внеплановую работу.
Таким образом, учитывая все вышеизложенное, у CRM-систем достаточно много плюсов для того чтобы тратить на их внедрение не только финансовые средства, но и временные и человеческие затраты.33
«Казкоммерцбанк» внедрил систему Siebel eFinanceT одного из крупнейших в мире разработчиков CRM-систем, став первым из казахстанских банков, внедрившим эффективную современную автоматизированную систему, повысив свою конкурентоспособность. Выбирая данную систему, банк руководствовался положением о том, что в бизнес-логику данной системы заложен опыт работы с клиентами ведущих банков мира, что позволяет «Казкоммерцбанку» на основе апробированных успешных технологий улучшать взаимоотношения со своими клиентами, привлекая новых.
Grupo Financiero Bital – одна из ведущих компаний, оказывающий финансовые услуги. В 2002 году Gartner признала ее компанией, максимально эффективно внедрившей CRM-технологии. У этой компании6 миллионов клиентов, 1350 отделений, штат сотрудников составляет 15400 человек, доля на рынке – около 15%. Она признает, что смогла обеспечить себе более высокую конкурентоспособность за счет установления более тесных отношений с клиентами. За счет чего она этого добилась?
За счет сегментации рынка в соответствии с тремя типами целевых клиентов.
За счет адаптации предложения потребительской ценности/ценообразования применительно к каждому клиенту.
За счет эффективного взаимодействия между всеми отделами.
За счет реорганизации процесса управления путем осуществления мер, направленных на привлечение клиентов, удовлетворение их потребностей, их удержания и привлечения новых потребителей.
За счет использования новых технологий, имеющих своей целью получение всей информации от систем осуществления трансакций за последние три года.
А результаты усилий оказались весьма впечатляющими: показатель ответной реакции потребителей на новые предложения компании составляет 20 – 30%; показатель удержанных клиентов увеличился с 77 до 90%; показатель лояльности клиентов вырос до 20%.34
2.3.Управление взаимоотношениями с поставщиками
Современные условия хозяйствования заставляют ведущие промышленные предприятия пересматривать сложившиеся методы и принципы управления с целью обеспечения не только эффективности текущего функционирования, но и завоевания, удержания устойчивых конкурентных и рыночных позиций в будущем. Способность добиться конкурентного преимущества и сохранить его во многом зависит от стратегии предприятия, которая должна предусматривать смещение главной цели экономической деятельности предприятия от погони за прибылью к созданию ценности для потребителя и его удовлетворения.
Многие промышленные предприятия с этой целью проводят реструктуризацию своего бизнеса, которая предполагает установление на основе цепочки создания ценности для покупателя новых межфирменных связей и отношений с ключевыми партнерами по бизнесу.
Концепция маркетинга взаимодействия – это перспективная концепция предпринимательской деятельности, ориентированная на охват всех ресурсов и видов деятельности в процессе организации, планирования и управления долгосрочными коммуникациями (отношениями) предприятия с его основными бизнес-партнерами на каждой стадии жизненного цикла товара, за счет чего достигается наиболее полное удовлетворение всех субъектов рынка. 35
Маркетинг взаимодействия в отличие от маркетинга сделок ориентирует предприятие на осуществление с ключевым партнером по бизнесу повторных сделок в рамках долгосрочных отношений, предусматривающих открытый и двусторонний обмен информацией, что ведет в перспективе к значительному снижению трансакционных издержек и повышению эффективности деятельности обоих партнеров.
Среди ключевых партнеров по бизнесу наибольший интерес для промышленных предприятий представляют поставщики комплектующих изделий, т.е. готовых для комплектации сложный модулей, которые включаются в состав конечного продукта полностью, без всяких изменений. При этом совокупность поставщиков можно разделить на две группы: простые и стратегические.
Простые поставщики предлагают комплектующие, изготовленные с учетом общепринятых технических условий, часто имеют большой объем поставок и тем самым непосредственно влияют на прибыльность предприятия. Стратегический поставщик является поставщиком технологии, материализованной в комплектующем изделии, а значит, способен участвовать в решении задач, связанных с модификацией базовой модели готового изделия и продления срока его жизни, сохранением существующих покупателей и занимаемой доли рынка, обеспечением выхода на новые сегменты рынка. Стратегический поставщик оказывает влияние не только на прибыльность, но и на конкурентоспособность предприятия, поскольку предлагает комплектующее изделие, обладающее дополнительной ценностью для покупателя.
Взаимодействие с таким поставщиком с точки зрения маркетинга рассматривается как процесс поиска, развития партнера по бизнесу и установление с ним долгосрочных взаимовыгодных отношений. Предприятие переносит акцент в свое деятельности с маркетинга сделок на маркетинг отношений. При этом отношения становятся ресурсом, способным создавать дополнительные конкурентные преимущества партнерам по бизнесу, т.е. выходят на стратегический уровень.
Объектом управления становится не совокупное решение на основе использования инструментов «маркетинг-микс», а отношения (коммуникации) между партнерами по бизнесу. При этом целью маркетингового управления является формирование стратегического альянса предприятия с поставщиком комплектующих изделий. Причина и смысл создания такого стратегического альянса заключается в эффективном использовании новой технологии, материализованной в комплектующих изделиях поставщика с целью удержания стратегических клиентов и выхода на новые сегменты рынка.
Стратегический альянс не является совместным предприятием, существует без создания дополнительной структуры управления. Координация совместной деятельности осуществляется через неполные контакты, которые восполняются через обещания и доверительные отношения. Таким образом, стратегический альянс представляет собой доверительные долгосрочные отношения, позволяющие каждому из партнеров добиваться стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать трансакционные издержки.36
Как свидетельствует мировой опыт, на современных промышленных рынках, характеризующихся жесткой конкуренцией, существенные преимущества могут получить те компании, которые сумели сформировать эффективную систему взаимоотношений со всеми партерами: поставщиками, поставщиками поставщиков, покупателями, посредниками и другими заинтересованными лицами, т.е. сформировали уникальные отношенческие активы.
Интерес компании Ford к России сформировался в начале 1995 года. В течение нескольких лет специалисты компании проводили марктеинговые исследования и разрабатывали бизнес-план. В 1998 году выбор был сделан в пользу Всеволожского района Ленинградской области, где Ford выкупил несколько цехов ОАО «Русский Дизель».
Перед руководством компании Ford – первой иностранной компанией, организовавшей в России производство по сборке автомобилей, стояла непростая задача – практически заново сформировать отношенческий портфель, за короткий период времени установить партнерские взаимоотношения как с поставщиками, так и с дилерами. Первоначально все компоненты для сборки автомобилей в России компания ввозила из-за рубежа, используя сеть поставщиков, преимущественно из Западной Европы, с которой традиционно работают европейские сборочные заводы Ford.

Список литературы

"Список использованной литературы
1.Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Кристиан Андерсон, Кэрол Керр. – Пер. с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с.
2.Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке / А.А. Аникина // Маркетинг услуг, № 1 (09), 2007. – с. 24 – 30.
3.Аншина М.Л. История и будущее, понятие, внедрение, сопровождение CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.crmru.info/library_article_view.php?autor_id=575article_id=87
4.Артсел Консалтинг: история успеха на рынке CRM. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.art-consulting.ru/company/spec/2005/02/14/soec_22/html.
5.Ахмедов Н.А., Широченская И.П. Этапы проведения и стратегии CRM-кампании // Маркетинг вРоссии и за рубежом, № 5 (37), 2003. – с. 81 – 98.
6.Базилева И.И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги / И.И. Базилева // Маркетинг услуг, № 3 (07), 2006. – с. 210 – 214.
7.Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент – СПб.: Питер, 2004. – 410 с.
8.Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
9.Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимоотношений // Маркетинг в России и за рубежом, № 5 (55), 2006. – с. 56 – 65.
10.Вансович А. CRM – ключ нового маркетинга // Рекламные технологии, № 8, 2002. – с. 15 – 17.
11.Вестон Нил. «Мы просто хотим зарабатывать деньги» // Секрет фирмы, № 47 (86), 2004. – с. 68 – 70.
12.Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 345 с.
13.Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, № 3 (35), 2003. – с. 123 – 131.
14.Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 с.
15.Гринберг П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиента в реальном времени через Интернет. – М.: Символ, 2007. – 528 с.
16.Громов А. Системный хаос / А. Громов // Коммерческий директор, № 4, 2006.
17.Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
18.Иванов Д.Д., Кэшель И. Advanced Planning System (APS): Системы интегрированного планирования цепей поставок. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.
19.Иган Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений / Дж. Иган; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 375 с.
20.Инвестсбербанк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://enc.ex.ru/cgi-bun/n1firm.pl?lang=1&f=488.
21.ИНКОМ-Недвижимость. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.incom.ru.
22.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Д.э.н. проф. А.В. Барышевой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.
23.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева. – М.: Вузовский учебник, 2008.
24.Картышев С.В., Кульчитская И.Н., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга на предприятии на основе CRM-технологии // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 83 – 91.
25.КМБ-Банк. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kmb.ru.
26.Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.
27.Кузин О. Управление взаимодействием с клиентами. Работа с ожиданиями // Маркетинговые коммуникации, № 1, 2007. – с. 34 – 41.
28.Ламбен Ж.-Ж и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – 390 с.
29.Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 6 (62), 2007. – с. 31 – 41.
30.Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 (51), 2006. – с. 42 – 47.
31.Ляхов А.Е. Казкоммерцбанк: с CRM-ом в руках в борьбе за клиента. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.kkb.kz/
32.Марданов А.З., Мунасыпов Р.А. Повышение эффективности клиентоориентированного бизнеса на основе интеграции технологий контактного центра и CRM-систем. 02.11.2005. http ://www.crm.com.ua/index.php?lang_id=18content_id=417.
33.Молино Патрик. Технологии CRM. Экспресс-курс. – М.: Издательство Гранд-Фаир, 2004. – 278 с.
34.Ньюэлл Фредерик. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). – М.: Издательство Добрая книга, 2004. – 368 с.
35.Попов В.М. и др. Глобальный бизнес и информационные технологии: современная практика и рекомендации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 287 с.
36.Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-Капитализм. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
37.Самсонова А.В., Лаврентьев Л.Г., Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. – М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2004. – 152 с.
38.Сопромат для CIO // Секрет фирмы, № 19 (106), 2005. – с. 80 – 84.
39.Трофимов С.Н. CRM для практиков. Второе дыхание отдела продаж. – М.: Издательство АвтоКод, 2006. – 304 с.
40.Тэйлор Крис. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор // Коммерческий директор, № 1, 2006. – с. 56 – 60.
41.Управление заинтересованными сторонами: Книга 4: Учебное пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. – 116 с.
42.Уткин Э.Л. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2003. – 516 с.
43.Факторы риска. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/rcrm1.html.
44.Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров / И.Р. Фролов // Маркетинговые коммуникации, № 02 (38), 2007. – с. 76 – 90.
45.Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 6, 2008. – с. 53 - 60.
46.Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 2004. – 410 с.
47.Черкашин П. Внедрение CRM-системы: Что нужно знать Генеральному Директору /П.Черкашин // Генеральный директор, № 6, 2006.
48.Шерман А. Умное решение: этапы внедрения CRM-системы в Центре развития персонала «Искусство деловой жизни» / А. Шерман // Газета «Бизнес» 27.02.2006. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm.
49.Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00476
© Рефератбанк, 2002 - 2024