Исследование и совершенствование ситемы управления конфликтами в организации на примере ООО "Техномет"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организации
1.1Сущность конфликта в организации
1.2Причины возникновения конфликтов в организации
1.3Предотвращение конфликтов в организации
Глава 2. Анализ системы разрешения конфликтов в ООО «ТехноМет»
2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «ТехноМет» и его кадровый состав
2.2 Исследование состояния конфликтности в ООО «ТехноМет»
Глава 3. Совершенствование системы управления конфликтами в ООО «ТехноМет»
3.1. Технологии преодоления конфликтов в ООО «ТехноМет»
3.2 Совершенствование системы управления конфликтами в ООО «ТехноМет»
Заключение
Список литературы
Приложение

Исследование и совершенствование ситемы управления конфликтами в организации на примере ООО "Техномет"

1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)
В таблице 2.4 приведено движение рабочей силы и расчет показателей ООО «ТехноМет» за 2007-2008 гг.
Табл. 2.4
Данные о движении рабочей силы
Показатель
2007 г.
2008 г.
Численность персонала на начало года
150
180
Приняты на работу
50
80
Выбыли
20
40
В том числе:
по собственному желанию
10
20
уволены за нарушение трудовой дисциплины
2
8
Численность персонала на конец года
180
220
Среднесписочная численность персонала
168
200
Коэффициент оборота по найму работников
0,3
0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,12
0,2
Коэффициент текучести кадров
0,07
0,14
Коэффициент постоянства кадров
0,77
0,7
По данным таблицы 2.4 состояние кадров ухудшается. Выбытие работников и текучесть кадров возросла вдвое, в т.ч. по причине неудовлетворительного психологического климата в коллективе. При этом коэффициент постоянства кадров уменьшился на 0,07.
Безусловно, Общество представляет собой сложную структуру, включающую большое количество составляющих. Для успешной работы всей системы необходимо, чтобы эти составляющие не просто выполняли свои функции правильно и своевременно, но и наиболее эффективным способом взаимодействовали друг с другом. Коммуникативные навыки и межличностные отношения становятся основными компонентами успешного бизнеса.
В исследуемой компании главной целью деятельности, как и большинства других коммерческих компаний, является получение прибыли. К сожалению, руководство компании прохладно относится к рекомендациям менеджеров и психологов о создании единой команды, собственной корпоративной культуры. Это позволило бы обладать более высокой конкурентоспособностью, чем те, которые этого не имеют. В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно сотрудники обеспечивают прибыль компании, которую можно существенно увеличить, уделяя достаточное внимание развитию персонала, формированию в нем лояльности к организации, создавая подходящую для успешной работы атмосферу внутри коллектива.
Для руководства ООО «Техномет» идеальная ситуация – когда работник сам хочет выполнять свои функции, и тогда его не надо «подгонять» и «давить» на него. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация, когда человеку самому интересно добиться высокого результата без чьего-либо давления. В реальности такой метод является неэффективным. Сотрудник, зная, что зарплату он все равно получит, не прилагает максимума усилий, из чего нередко возникают конфликтные ситуации
Несмотря на все плюсы мотивации, имеется противоречие между наемным характером труда и инициативностью, т.к. цель всегда принадлежит инициатору компании, а не наемнику. Следовательно, проблема мотивации постоянна  и до конца не разрешима, т.к. приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента – вызывать у наемных работников ощущение того, что они преследуют свои собственные, а не чужие цели.
Ни одна организация не может оградить себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с «человеческим фактором». К ним могут относиться как отдельные неприятные инциденты, так и намечающиеся негативные тенденции. Наличие подобного рода проблем является неотъемлемой частью деятельности любой компании.
Различают следующие типы проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могут перерасти в кризисные:
- ухудшение дисциплины сотрудников;
- высокий уровень текучести кадров;
- стрессовые состояния или «срывы» сотрудников;
- межличностные конфликты.
Разумеется, речь идет не об индивидуальных случаях отмеченных видов проблем, которые могут вызываться субъективными причинами, а о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, требующих анализа и вмешательства. Выявление указанных тенденций требует постоянного отслеживания кадровой ситуации в фирме.
При всем многообразии и уникальности возникающих проблем в работе с кадрами можно выделить наиболее типичные причины их появления.
1. Общее снижение уровня «корпоративной морали» сотрудников фирмы за счет утраты в сознании целей, а также в случае пренебрежения целями в пользу сугубо личных целей и интересов;
2. Неудовлетворительное состояние межличностного взаимодействия сотрудников и руководства, наличие «барьеров общения» между ними, отсутствие атмосферы взаимного доверия и адекватной обратной связи;
3. Нестабильный ритм работы: частые авралы, чрезмерный объем ненужной или малопонятной сотрудникам бумажной работы, неоправданно частое изменение установившихся процедур принятия решений, перебои в получении необходимых материалов и денежных выплат, чередование слишком жестких мер с попустительством и т.п.;
4. Отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях и оценках эффективности, наличие «двойного стандарта» поведения, отсутствие подлинной идентификации с подчиненными и пр.;
5. Чрезмерно строгие правила, провоцирующие страх потери рабочего места, излишне вольное толкование дисциплинарных требований на грани произвола со стороны руководителя, а также неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.
Многие сотрудники, не выдержав таких условий работы, увольняются. Здесь уместно говорить о следующих недочетах в работе отдела кадров компании:
1. Недостатки в системе подбора кадров:
ложное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы,
отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата,
обман в оплате труда;
2. Дефекты процедуры «вхождения в работу» нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.
При уходе из фирмы ее лучших работников, то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода «неоправдавшихся ожиданий» (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках компании и т.п.
Однако самой распространенной причиной увольнения психологи всего мира считают стресс. Стресс переживается как сугубо индивидуальная проблема сотрудника и может быть вызван самыми различными обстоятельствами: тяжелым жизненным устройством сотрудника, его индивидуальной психологической уязвимостью, а также конкретными стресс-факторами, связанными и не связанными непосредственно с выполняемой работой. Проблемой для организации стресс может стать лишь в случае, когда возникновение его оказывается устойчивой тенденцией и затрагивает значительное число сотрудников компании.
Общими причинами такой тенденции могут стать:
изначально стрессовый характер профессиональных требований на конкретном участке. Можно, например, с уверенностью говорить о стрессовом характере работы руководителя, менеджера, сотрудника службы безопасности и других видов деятельности;
ролевой конфликт из-за требований, предъявляемых сотруднику (требования общечеловеческой морали и условия получения максимальной прибыли компании, острое противоречие между профессиональной ролью и семейными обязательствами и т.п.);
перегрузка сотрудника большим объемом работы;
ответственность за других людей (коллег, подчиненных, клиентов и деловых партнеров);
отсутствие работника при принятии организационных решений, затрагивающих его базовые интересы;
недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;
неудовлетворительные условия работы;
частые структурные, процедурные или организационные изменения в работе компании, неожиданные для сотрудника.
Практика работы различных фирм убеждает в неизбежности возникновения конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровой конкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии. К наиболее типичным «организационным» причинам конфликтов можно отнести следующие:
тесная взаимосвязь между подразделениями, т.е. каждая рабочая группа зависит от результатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимных обвинений, различные группы или подразделения компании могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);
проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределении ресурсов, взаимных претензий и обид;
недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Очень трудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех;
неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.
Далее необходимо провести анализ конфликтности и ее причин в ООО «ТехноМет».
2.2 Исследование состояния конфликтности в ООО «ТехноМет»
В работах некоторых авторов по конфликтологии12 рекомендуется перед началом исследования конфликтности составлять программу. Программа представляет собой изложение основных задач, мето­дологических предпосылок и гипотез, анализа тех или иных явлении (процессов) в конфликтном взаимодействии с указанием правил, про­цедуры и логической последовательности операции по проверке ги­потез. Программа изучения наиболее фундаментально разработана в социологии и обычно включает в себя сформулированные результаты теоретической проработки следующих вопросов.
Обоснование и формулировка проблемы анализа. Конфликтолог должен выбирать для изучения реальные проблемы, имеющие наиболь­шее значение для познания и регулирования конфликтов. Это обуслов­лено важностью проблемы конфликта для жизни человека и общества; необходимостью быстрого развития конфликтологии; малым числом профессиональных конфликтологов.
В процессе формулировки проблемы необходимо стремиться к тому, чтобы в ней получили как можно более точное отражение и сама про­блемная ситуация, и определяющее ее реальное противоречие. При этом важно избегать постановки мнимых, решенных и второстепен­ных проблем. Проблема не должна быть слишком широкой. Если не удается сразу достаточно четко и ясно сформулировать проблему, то это может быть сделано в дальнейшем по мере разработки других час­тей программы. Изучать несколько проблем и рамках одного исследо­вания обычно нецелесообразно.
Определение объекта и предмета исследования конфликтологи­ческая проблема не существует сама по себе, а всегда предполагает сво­его носителя —людей, социальные группы, их деятельность, с которы­ми она неразрывно связана. Следовательно, объектом изучения для конфликтолога обычно выступают отдельные люди и группы различ­ного уровня. Четкое выделение объекта способствует правильному определению предмета анализа. Последний включает в себя те сторо­ны и свойства объекта, которые в наиболее полном виде выражают изучаемую проблему (скрывающееся в ней противоречие).
Конечной целью изучения должны быть познание конфликтов и выработка практических рекомендаций, направленных на их конструктивное регулирование. Поэтому и цен­ность анализа определяется не объемом выполненной работы, а реаль­ной пользой, которую изучение принесло для решения задач, стоящих перед конфликтологией.
Логический анализ основных понятий предполагает точное, все­стороннее объяснение их содержания и структуры и уяснение на этой основе соотношения тех элементов и свойств изучаемого конфликта, поочередный анализ которых дает целостное представление о его со­стоянии. При изучении, например, конфликтных взаимоотношений среди работников заводского цеха логический анализ основного понятия «конфликтные взаимоотношения» предполагает определение того, какие именно взаимоотношения считать конфликтными, какие самые «мелкие» нарушения отношений между работниками мы уже относим к конфликтным, т. е. установление «границ» конфликтных взаимоот­ношений. Кроме того, необходимо четко определить, каково должно быть содержание взаимоотношений, для того чтобы считать их конф­ликтами. Важно выявить структуру понятия конфликтных взаимоот­ношений, их виды, т. е. проанализировать понятия, которые входят в его структуру. Необходимо выявить основные факторы, влияющие на наличие и характер конфликтных взаимоотношений как явления в целом.
Таким образом, процесс логического анализа основных понятий со­стоит из двух этапов:
1) выявления главных сторон предмета изучения наиболее полным и точным определением его сущности;
2) совокупности подчиненных понятий, на которые «раскладывает­ся» основное понятие.
Предварительный системный анализ объекта изучения на данном этапе разработки программы, который тесно связан с предыдущим, состоит в том, что конфликтолог должен помимо логического анализа основных понятий осуществить предварительный системно-структур­ный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный анализ объекта исследования.
Предварительное выдвижение гипотез может предопределить внут­реннюю логику всего процесса изучения. Грамотно сформулированные гипотезы подсказывают правильный выбор объекта анализа, повыша­ют его оперативность, определяют в общих чертах методики, которые целесообразно использовать. Исследование, проводимое без достаточ­но проработанных гипотез, обычно малоэффективно, поскольку конф­ликтолог в этом случае не имеет четкого представления о том, какие конкретно связи он хочет установить. Выявить важные связи и отно­шения здесь помогает только случай. Вместе с тем важно, чтобы при всей своей четкости гипотезы не сковывали мысли конфликтолога, заранее не предопределяли итоговые результаты его работы. Их фор­мулируют однозначно, избегая расплывчатых понятий.
Определение задач исследования конфликтов включает в себя по­иск ответов на его основные вопросы: каковы пути и средства реше­ния проблемы? Каковы цели, достигаемые на промежуточных этапах анализа?
Составление принципиального (стратегического) плана изучения необходимо для эффективной работы на следующих после составле­ния программы этапах. Уже в начале изучения важно представлять весь ход его до получения конечного результата хотя бы в общих чер­тах. В процессе предварительного планирования можно выявить про­блемы, которые легко решить в начале исследования, но трудно или вообще невозможно в ходе пего.
Набросок основных процедур сбора и обработки первичных дан­ных призван решить практически те же задачи, что и предварительное планирование. Отличие заключается в том, что здесь предварительно планируется порядок сбора и анализа первичной конфликтологиче­ской информации. Это важно для определения выборки и разработки методики конкретного исследования.
Даже та сравнительно краткая характеристика программы, которую мы рассмотрели, покалывает, что ее составление — сложное и ответ­ственное дело. Практика показывает, что на разработку программы уходит гораздо больше времени, чем на проведение самого исследова­ния. Однако жалеть сил на это не следует, так как тщательно проду­манная программа исследования — непременное условие осуществле­ния его на высоком научном уровне.
После разработки программы изучения конфликтного взаимодей­ствия и определения эмпирических объектов исследования (выборки) конфликтолог приступает к разработке методики проведения конк­ретного исследования, которое базируется на знании и умении приме­нять на практике методы конфликтологии.
Таким образом, данная работа по сути является программой исследования конфликтности в организации. В соответствии с поставленной задачей автором разработан опросный лист руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов (см. Приложение).
В исследовании приняло участие 123 человека, из которых 22% женщин.
Исследование проводилось на базе главного офиса ООО «ТехноМет» и состояло из трёх частей:
1. Изучение степени сплочённости/разобщенности в коллективе, общее отношение сотрудников к компании.
2. Определение внутреннего потенциала коллектива.
3. Определение стиля руководства трудовым коллективом.
Под социально-психологическим климатом обычно понимают общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально-психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.
По результатам тех методик, где испытуемые осознавали, что оценивают свой коллектив, групповая сплочённость имеет средние показатели, а по результатам методик, выявляющих тот же индекс косвенным путём можно сказать о недостаточной интеграции коллектива в единое целое. Особенно ярко это проявляется в сфере производственных отношений и в области доверия друг к другу.
В коллективе нет устойчивых микрогрупп, близкое общение преобладает в диадах (например, у мастеров участков).
В коллективе отсутствует общепринятый лидер. Среди всех членов коллектива наибольшим рейтингом симпатий характеризуется главный бухгалтер. Но тенденции к лидерству у неё отмечены только в деловой сфере, а в области доверия, например, она имеет достаточно низкие показатели. Кроме того, в коллективе имеются два аутсайдера.
В целом можно сказать о неопределённом отношении сотрудников к коллективу. Эта неопределённость наиболее ярко проявляется в эмоциональном и поведенческом компоненте взаимодействия.
Опираясь на все вышеперечисленные факты, можно предположить, что цели и задачи, требующие продуктивной совместной деятельности всего коллектива, достижимы с трудом.
86,4% респондентов отмечают, что им нравится работа, 50% опрошенных не хотели бы поменять её на другую. Работать и далее в данной организации изъявляют желание 63,6% рабочих. В целом работников удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические условия, возможность повышения квалификации, разнообразие работы. Нарекания со стороны рабочих вызывает состояние оборудования и размер заработной платы. 68,2% респондентов отмечают, что их профессиональная деятельность в этой компании организована, в общем, неплохо, хотя на их взгляд, есть возможность улучшения.
Для анализа внутреннего потенциала коллектива были взяты несколько параметров: личностная направленность сотрудников, их рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности.
Здесь необходимо оговориться, что 47,8% полученных результатов имеют низкую валидность. Этот факт объясняется тем, что у данного количества обследуемых показатели шкалы искренности находятся в критическом положении. В этом случае они сомнительны в плане достоверности. Можно предположить, что у этих испытуемых результаты методик, не имеющих целью проверить достоверность получаемых данных, также невалидны. Это может быть результатом скрытности испытуемых, их нежелания оценить себя откровенно, что вообщем-то может указывать на недоверие со стороны сотрудников руководству компании. К этим результатам исследования следует относиться с определенной долей критичности.