Методы стимулирования труда работников

Введение
1. Нефинансовые методы стимулирования
2. Материальные стимулы
Заключение
Литература

Методы стимулирования труда работников

Системный подход к изменению организационной культуры Ричарда Барретта, консультанта по организационным изменениям с мировым именем, еще не был представлен бизнес – сообществу России, хотя в последние годы с успехом используется многими организациями в 24 странах мира. Однако первые шаги уже сделаны – Ричард Барретт и Гари Роше проводили пилотный проект по анализу организационных ценностей в нашей стране для Международной ассоциации студентов1.
Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития компании. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся в организациипотенциал для изменений и планировать программы обучения персонала.
В основе системного подхода к организационным изменениям по Барретту лежат идеи Кена Вилбера – его интеграционная модель «четырех квадратов» и Абрахама Маслоу — широко известная «пирамида потребностей».
Модифицированная интеграционная модель Вилбера представлена матрицей четырех квадратов, объединяющих внутреннее и внешнее измерение индивидуального и коллективного сознания.
Внутреннее измерение - это «царство» разума и его мотиваторов - ценностей, принципов и мыслей, которые определяют личность, а также ценностей и принципов, которые определяют коллективную культуру. Так как внутреннее измерение характеризуется сознанием, его нельзя просто увидеть, оно может быть выражено только через поведение.
Внешнее измерение - это «царство» действий и поведения, которые управляются сознательными или подсознательными мотиваторами, индивидуальными или групповыми. Эти мотиваторы, в свою очередь, определяются соответствующими потребностями. Таким образом, все ценности и модели поведения соотносятся с потребностями, а каждой группе потребностей соответствует определенный уровень сознания. Внешнее измерение является проявлением внутреннего, поэтому его можно видеть.
Когда наблюдается гармоничная взаимосвязь между заявленными ценностями и принципами отдельного человека или группы людей с его (их) действиями и поведением, можно говорить о жизнеспособности и целостности системы и высокой степени доверия в организации.
Чтобы объяснить концепцию изменения организации Р. Барретт использует термин «гармония»:
- гармония личности: индивидуальные ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения;
- гармония системы: групповые ценности и принципы приводятся в соответствие с действиями и моделями поведения, как это определено коллективными правилами, законами, нормами;
- гармония ценностей: индивидуальные ценности приводятся в соответствие с групповыми ценностями;
- гармония миссии: индивидуальное восприятие целей или миссии приводится в соответствие с установленными групповыми целями и миссией.
Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников трансформации. Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония — это мостик к следующему шагу — командной работе.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Рассмотрим подробно еще один из методов нефинансового стимулирования – социальные программы. Социальная программа – удобный инструмент привлечения соискателей. Но чтобы превратить его в средство управления персоналом нужна тонкая настройка.
НR-специалисты отмечают возросшую роль социального пакета при выборе кандидатами будущего места работы. Согласно статистике абсолютным лидером является медицинская страховка: 80% опрошенных соискателей указали ее как обязательное условие. Также существенные факторы - возможность професси­онального обучения и оплата мо­бильной связи. Скрашивают рабо­чие будни служебный автомобиль и бесплатное питание. Программу пенсионного страхования предо­ставляют пока, к сожалению, всего порядка 5-7% компаний, притом, что хотели бы ее иметь 18% опро­шенных1.
Далее рассмотрите еще один из методов стимулирования – это социальный пакет. Соцпакет должен содержать оп­ределенный необходимый мини­мум - «ядро», включающее полис ДМС, страхование от несчастных случаев (если того требуют биз­нес-процессы, например, на произ­водстве и в командировках), 100%-ную оплату больничных листов, Возможность обучения и развития. Все остальное компания может до­бавить по своему усмотрению, на­пример: льготы на питание (в виде предоставления бесплатного пита­ния, скидок на него или материаль­ной компенсации), дополнитель­ные оплачиваемые дни к отпуску, возможность приобретения продукции компании со значительно скидкой, путевки в дома отдыха и т. п. Набирают популярность за­нятия спортом в первую очередь среди высшего и среднего менедж­мента.
Несколько лет назад компании предлагали своим сотрудникам кре­дитование (из-за неразвитости этой услуги в банковском секторе). Сей­час от этого заимствования из запад­ной практики некоторые отказыва­ются, потому что оформлять кредит в банках стало удобнее.
Каждая составляющая соцпакета может воплощаться по-раз­ному. Скажем, решение вопроса с транспортом в компании может иметь следующие варианты: оплата обслуживания личного авто, пре­доставление служебного транспор­та или машины в лизинг (по мере пользования автомобиль постепен­но переходит во владение сотрудни­ка). И, наконец, редко встречающее­ся сегодня (принятое в основном в российских организациях) пре­доставление машины с водителем для руководящего состава.
Многие компании лукавят в объявлениях о найме, подразу­мевая под социальным пакетом выполнение положений Трудового кодекса, т. е. оплачиваемый отпуск и больничный. Важно не подме­нять понятие «льгота» понятием «компенсация затрат», т.к. допустим, если компания оплачивает сотруднику, который много разъезжает по ко­мандировкам, мобильную связь, то это не льгота, а компенсация его материальных затрат. То же самое касается бензина и амортизации машины.
Иногда компания прибегает к монетизации льгот, чаще всего тех, которые не очень удобны в ад­министрировании. Согласитесь, куда приятнее получить опреде­ленную сумму денег и обедать там, где хочется, а не ходить из года в год в одну и ту же столовую. Во­прос предоставления сотрудникам служебного автомобиля некото­рые щедрые работодатели решают просто: выделяют сумму, достаточную для покупки машины определенного класса.
Следует признать, что социаль­ные программы занимают далеко не первое место среди факторов, которые удерживают сотрудника в компании и вдохновляют его на трудовые подвиги. Мотивируют и стимулируют из нефинансовых методов в основном карьерный и профессиональный рост, возмож­ность реализации инициатив, новый уровень ответственности. Результа­тивность труда может повышаться и в результате решения социаль­но-бытовых и медицинских про­блеем.
Для большинства специалистов разнообразие социальных про­грамм - важный аргумент лишь на этапе принятия решения при выборе новой работы. Чтобы мо­тивировать сотрудника в дальней­шем, понадобятся немалые уси­лия. Но многие убеждены, что эти усилия не напрасны.
2. Материальные стимулы
Огромное значение для повышения мотивации персонала имеет система материального стимулирования, направленная на оценку труда каждого сотрудника. При этом имеет смысл сделать акцент на стимулировании ключевого персонала, учитывая стратегическое значение его работы на каждом этапе развития предприятия. Таким образом, постепенно, шаг за шагом, увеличивать число работников, получающих материальное поощрение. Это является очень серьезным рычагом влияния на кадровую ситуацию. С одной стороны, такой избирательный подход может значительно повысить эффективность персонала, но, а с другой стороны вызвать недовольство и конфликты в коллективе.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Укрупненно все методы материального стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
На многих предприятиях зарплата часто состоит из трёх частей. Размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, его профессионального опыта. Вторая часть оплаты является вознаграж­дением за индивидуальные успехи - премии за высокое качество, рост выработки и другие показатели. Третья часть - это вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия. Две последние составляющие оплаты труда могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов1.
Такая система оплаты своей первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существо­ванию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показа­телей, а третья - нацеливает персонал на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйство­вания и достижения поставленных целей.
Предприятия, преобразованные в акционерные общества, иног­да поднимают вопрос о целесообразности отмены выплат, надба­вок и перевода их в разряд дивидендов. Заменять стимулирую­щие выплаты дивидендами нецелесообразно. Дивиденды обычно выплачиваются после подведения итогов за квартал, полугодие, год. При высокой инфляции все отложенные на такие периоды выплаты обесцениваются. К тому же у зарплаты, а надбавки, выплаты, доплаты, премии составляют ее значительную часть, свои задачи в организации труда, она тесно связана с текущей деятельностью работника.
Изменение техники и технологии, возрастание уровня механизации и автоматизации производства, широкое распростране­ние аппаратурных процессов сыграли важную роль в переходе на повременную форму оплаты труда, появлении множества видов поощрительных систем этой формы оплаты труда.