Разработка финансовой стратегии предприятия на примере компании ООО" Иней".

ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
1.1. АНАЛИЗ СУЩНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ, ЕЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ
1.2. МЕСТО ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ РАЗРАБОТКИ
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНЕЙ»
2.1. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
2.2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИБЫЛИ, РЕНТАБЕЛЬНОСТИ И ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ
2.3. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНЕЙ»
3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНЕЙ»
3.1. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНЕЙ»
3.2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ
3.3. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ РАЗРАБОТАННОЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка финансовой стратегии предприятия на примере компании ООО" Иней".

Оперативно-календарное (краткосрочное планирование)
На уровне финансового менеджмента необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие долгосрочные инвестиции нам необходимы?
2. Из каких источников мы будем получать долгосрочное финансирование для оплаты инвестиций?
3. Каким образом будет организовано управление ежедневными финансовыми операциями?
4. Основной финансового менеджмента является управление реальным и финансовыми активами.
В зависимости от конкретной ситуации, вида деятельности, назначения компании и многих других обстоятельств в качестве целевого ориентира может выступить тот или иной критерий успешности работы компании. Имеются два основных базовых критерия, в известной мере конкурирующих между собой, ориентированных соответственно: (1) на рост капитализации и (2) устойчивое генерирование прибыли.21
В соответствии с первым подходом содержание и основная целевая установка системы управления финансами предприятия заключается в максимизации богатства ее владельцев с помощью рациональной финансовой политики. Количественное подтверждение следования данной целевой установке проявляется в росте рыночной цены акции компании (рост рыночной капитализации). Оба этих критерия взаимосвязаны, следовательно, можно сделать вывод о том, что какой бы критерий или система критериальных показателей ни были отобраны в качестве целевых ориентиров деятельности компании, показатель прибыли обязательно должен быть принят во внимание. Приоритет целевой установки, предусматривающей максимизацию рыночной стоимости компании, а следовательно, и богатства ее владельцев, является более распространенным.
Повышение рыночной стоимости компании достигается путем: (а) стабильного генерирования текущей прибыли в объеме, достаточном для выплаты дивидендов и реинвестирования с целью поддержания заданных объемов производства или их наращивания; (б) минимизация производственного и финансового рисков за счет выбора экономически обоснованного вида основной деятельности, диверсификации общей деятельности и оптимизации структуры источников средств; (в) привлечения опытного управляющего персонала.
В разработке финансовой стратегии лежат принципы новой управленческой парадигмы – системы стратегического управления.22,23 К числу этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии относятся (рис. 1.5)24:
Формирование и структурирование системы управления финансами на предприятии осуществляется, исходя из приоритета целевых установок, стоящих перед ним. Созданная система должна в максимально возможной степени способствовать достижению определенных целей как общефирменного, так и узкофункционального характера.25
Рис. 1.5. Принципы разработки финансовой стратегии предприятия.
Рис. 1.5. Принципы финансовой стратегии
Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.
Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:
валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;
валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.
Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.
Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.
1.3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ РАЗРАБОТКИ
Результаты зарубежных и отечественных исследований показывают, что при разработке финансовой стратегии целесообразно выделять доминантные сферы развития финансовой деятельности (Рис. 1.4):
Рис. 1.6. Доминантные сфер общей финансовой стратегии предприятия
Стратегия формирования финансовых результатов – цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии и соответственно подчиняться ей. Включает:
1. Обеспечение возрастания потенциала формирования финансовых ресурсов из внутренних источников.
2. Обеспечивает необходимость «финансовой гибкости»
3. Оптимизация структуры источников формирования финансовых ресурсов.
Стратегия распределения финансовых ресурсов – параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны, направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности в стратегической перспективе.
1. Обеспечение необходимой пропорциональности распределения финансовых ресурсов по видам и основным направлениях хозяйственной деятельности.
2. Обеспечение необходимо пропорциональности распределения финансовых ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам.
3. Обеспечение высокой эффективности отдачи финансовых ресурсов в процессе их использования.
Стратегия обеспечения финансовой безопасности - цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
1. Обеспечение постоянной платежеспособности предприятия.
2. Обеспечение достаточной финансовой устойчивости предприятия.
3. Нейтрализация возможных негативных последствий финансовых рисков предприятия.
4. Осуществление необходимых мер финансовой санации в условиях кризисного развития.
Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью – параметры стратегического набора разрабатываются финансовыми службами и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.
1. Обеспечение высокого уровня квалификации финансовых менеджеров.
2. Формирование достаточной информационной базы разработки альтернативных финансовых решений по развитию.
3. Внедрение и эффективное использование современных технических средств управления финансовой действительностью, прогрессивных финансовых технологий и инструментов.
4. Разработка эффективной организационной структуры управления финансовой действительностью.
5. Обеспечение высокого уровня организационной культуры финансовых менеджеров.
Согласно исследованиям процесс разработки и реализации финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам26, 27:
Основные этапы процесса разработки и реализации финансовой стратегии предприятия:
1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии.
2. Исследование факторов внешней финансовой среды.
3. Оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятии.
4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.
5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности.
6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.
7. Принятие основных стратегических финансовых решений.
8. Оценка разработанной финансовой стратегии
9. Обеспечение реализации финансовой стратегии.
10. Организация контроля реализации финансовой стратегии.
Изобразить финансовую стратегию позволяет система финансовых документов.
СОСТАВ ДОКУМЕНТОВ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
Расчет потребности в собственных оборотных средствах;
Определение источников ее покрытия;
Плановый расчет прибыли и ее распределение;
Баланс доходов и расходов;
План продаж и прогноз поступлений;
График достижения безубыточности;
Свободный баланс активов и пассивов предприятия;
Доходы от продаж товаров;
Издержки производства товаров;
Суммарная прибыль от продаж;
Общепроизводственные расходы;
Чистая прибыль.
Кроме того, финансовую стратегию можно представить в виде модели.
Первые модели измерения и оценки результатов финансовой деятельности предприятий, которые появились в 1920-х годах и в последствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчета и строились исключительно на финансовых показателях (например, мультипликативная модель Дюпона или показатель ROI), концепция EVA появилась относительно недавно и впервые положения этого подхода отражены в теории экономического дохода Альфреда Маршала.
Таблица 1.1
Эволюция моделей измерения и оценки финансовых результатов.
1920-е гг.
1970-е гг.
1980-е гг.
1990-е гг.
- Модель Дюпона (Du Pont Model);
- Рентабельность инвестиций (ROI)
- Чистая прибыль на одну акцию (EPS);
- Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)
- Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
- Рентабельность акционерного капитала (ROE);
- Рентабельность чистых активов (RONA);
- Денежный поток (Cash Flow)
- Экономическая добавленная стоимость (EVA);
- Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA) ;
- Рыночная добавленная стоимость (MBA)
- Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard-BSC);
- Показатель совокупной акционерной доходности (TSR)
- Денежный поток отдачи на инвестиционный капитал (CFROI)
Система управления на основе показателя EVA- это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавленное стоимости к инвестициям акционеров. Система управления на основе показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации, она более ориентирована на краткосрочную перспективу и состоит только из финансовых показателей.
Цель ССП состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей.
Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании28.
Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов XX века командой исследователей Гарвардской бизнес- школы под управлением профессора Роберта Каплана. Каплан и его команда назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей29
Исходным пунктом была критика ярко выраженной финансовой ориентированности управленческих систем – в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адекватно оценить стоимость компании, такой односторонний монетарный подход следует дополнить сбалансированной системой немонетарных показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса – пример, финансы, клиентов или процессы (в их совокупности).
Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатывается соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Поскольку сбалансированная система показателей (далее-ССП) призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие «перевода стратегии в действия»(Translating to action!)30
На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей сначала оперировали четырьмя основными перспективами – «Финансы», Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Однако этот базовый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Компания Horvath&Partners, например, вместо термина «Обучение и рост» используют термин «Потенциал». Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей на рис. 1.13.
Рис.1.7. Сбалансированная система показателей
Под перспективой «Финансы» понимается, какие цели должно ставить перед собой предприятие исходя из финансовых ожиданий учредителей и инвесторов и других заинтересованных лиц: увеличение рентабельности, увеличение выручки, достижение высокого значения операционной прибыли, концентрация внимания на высокорентабельных активах и вложениях, достижение низкого значения связанного капитала, снижение доли заемного капитала, увеличение денежного потока, увеличение стоимости акции, и как следствие увеличение рыночной стоимости компании. Часто эти требования носят потребительский характер, держатели акций заинтересованы в быстрой оборачиваемости дебиторской задолженности, реализации доли низкорентабельных активов, которые в перспективе необходимы компании для обеспечения стратегической безопасности, в то же время увеличение денежного потока не комплементарно инвестиционному потоку, или, скажем, увеличение выручки не обязательно приводит к увеличению прибыли компании. Как правило, в этой перспективе представлены цели, касающиеся рентабельности, ситуации с затратами и роста компании.
Под перспективой «Клиенты» понимается, какие цели относительно структуры и требований наших клиентов предприятие должно поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей. В этой перспективе распространены следующие цели: расширение рыночных позиции , построение имиджа надежной компании- партнера, повышение удовлетворенности клиентов по ключевым процессам, увеличение степени узнаваемости компании, увеличение доли крупных клиентов, увеличение степени привязанности клиентов.
Стратегические цели перспективы «Процессы» определяют, какие процессы должны приносит какие результаты, чтобы компания достигла целей, обозначенных в перспективах «Финансы» и Клиенты». Если компания выбирает стратегию снижения затрат, то типичными целями перспективы «Процессы» будет развитие стандартизации и снижение ущерба от конфликтов. Сели компания выбирает индивидуальный график поставки электроэнергии, то центральной частью процессов станет увеличение гибкости производства. К целям относится: эффективность процесса освоения рынка, увеличение степени использования мощностей, снижение косвенных затрат, построение сети стратегического партнерства.
Перспектива «Потенциал»- это цели относительно сегодняшних и будущих требований к инфраструктуре компании. Соответствующими ресурсами являются: сотрудники, знания, инновации, технология, информация, информационные системы. Элементы потенциала служат в том числе созданию предпосылки для способности организации к изменениям и других возможностей по созданию ключевых факторов успеха..
2. Анализ текущего состояния предприятия 000 «Иней»
2.1. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности
2.2. Анализ показателей прибыли, рентабельности и деловой активности
2.3. Общие выводы по результатам анализа финансового состояния предприятия СОО «Иней»
3. Разработка финансовой стратегии предприятия 000 «Иней»
3.1. Предложения по формированию финансовой стратегии предприятия 000 «Иней»
3.2. Анализ эффективности предлагаемой стратегии
3.3. Анализ влияния разработанной финансовой стратегии на другие элементы стратегии компании
Заключение
Список источников
1. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний //Финансовый Менеджмент, 6/2006.