Вход

Управление корпоративной культурой.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 354010
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 86
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ТЕМА: УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ «НЕВА»
Введение
Глава I. Теоретические основы управления корпоративной культурой
1.1.Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры
1.2.Элементы корпоративной культуры
1.3.Уровни корпоративной культуры
1.4.Типология корпоративной культуры
1.5.Формирование корпоративной культуры
Глава II. Анализ управления корпоративной культурой на примере турфирмы «Нева»
2.1.Краткая характеристика предприятия
2.2.Анализ действующей корпоративной культуры в фирме
2.3.Оценка культуры компании с помощью метода анкетирования
Глава III. Совершенствование управления корпоративной культуры турфирмы «Нева»
3.1.Сильные и слабые стороны действующей корпоративной культуры
3.2.Формализация корпоративной культуры
3.3.Командные тренинги как важный элемент формирования корпоративной культуры
Заключение
Библиографический список
Глоссарий
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3


Введение

Управление корпоративной культурой.

Фрагмент работы для ознакомления

Организационная коммуникация – это истории, мифы, саги, легенды, сказки, символы и лозунги.
Рассказы и истории компании обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например, рассказ о сотруднике Proctor&Gamble, который заметив, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно, скупил всю парию в надежде, что компания возместит его затраты, оценив рвение сотрудника. Так впоследствии и случилось. [12, с. 21].
Мифы – это рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в H-P». [21, с. 124]. В компании розничной торговли Dayton Hudson популярна сага о ее исполнительном директоре Кене Маке, который распорядился подарить покупательнице новую стиральную машину из-за того, что в старой сломалась пряжка ее любимого пояса (поощрение самостоятельных решений сотрудников всех уровней относительно жалоб покупателя). [9, с. 101].
Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенные вымышленными подробностями, в центре которых часто выступают герой или героиня. Например, в компании 3М бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он даже был уволен за то, что тратил много на обдумывание и испытание своих теорий. Решив наконец эту задачу, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают прежде всего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации. [12, с. 22].
Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.
Символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM», что созвучно словам Декарта «Я мыслю, значит существую». [21, с. 124]. Например, Джон Томас, директор машиностроительного завода Andover (Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что делать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и нужно. Он нашел бракованную деталь стоимостью 450 долларов, прикрепил ее не красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на ошибку и стремление ее исправить. [9, с. 100]. Другой пример: для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился повесить ее на потолке в холле. [9, с. 100].
Слоган (лозунг) – это предложение, в котором кратко сформулирована основная ценность корпоративной культуры. Например: Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших специалистов своего дела, при этом руководствуется лозунгом: «орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймаешь». У сотрудников компании Sequins International на карманах фирменных пиджаков есть надпись: «Не надо угождать боссу, ублажайте покупателей». [9, с. 102].
Материальные проявления культуры – это артефакты, оформление физического пространства, символы могущества.
Артефакты – мебель, инструменты, приборы, приспособления. Например, в каждом офисе IBM всегда имеется перекидная бумажная доска – флипчарт. В этой компании принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный темно-синий галстук.
Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов.
К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей.
Язык общения. Почти все организации используют свой язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами и жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудниками поддерживают, сохраняют и развивают его. Например, на языке Disneyland работа – «шоу», посетители – «Гости», работники в павильонах – «хозяева», а работа с посетителями – «игра на сцене». [12, с. 24]. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.
1.4.Типология корпоративной культуры
Исследователи корпоративных культур предлагают различные классификации в зависимости от того, какой аспект культуры представляет для них наибольший интерес. Например, Т.Дил и А.Кеннеди пришли к выводу, что корпоративную культуру определяет два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценка принятия решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур, представленных в Таблице 1.
Таблица 1
Типы корпоративной культуры по Т.Дилу и А.Кеннеди [21, с. 128].
Риск
Обратная связь
Обратная связь
Быстрая
Замедленная
Высокий
Touch guy culture
Bet-your-company culture
Низкий
Work hard, play hard culture
Process culture
Touch guy culture (культура «жестких парней») объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрискованным действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно компании стремительно добиваются успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к победе. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметики, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.
Work hard, play hard culture (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху является активная деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые добились многого, работая самостоятельно либо в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она присуща различным торговым фирмам, компаниям по производству офисного оборудования. [21, с. 129].
Bet-your-company culture (поставь на карту свою компанию). Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результатов. Она распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущих успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.
Process culture (культура – процесс). Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям и производствам с разветвленной системой контроля и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом процессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внутренней деятельности и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. Титулы и звания, а также связанные с этим льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных ценностей. [21, с. 129].
В рамках изучения межкультурных отношений в межнациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур по Фонсу Тромпенаарсу.
При выделении типа корпоративной культуры он выделяет три аспекта жизнедеятельности организации: взаимоотношения между работниками и организацией; иерархическая структура власти; представления сотрудников о судьбе организации, ее предназначениях и цели. Фонс Тромпенаарс предложил следующую типологию, представленную в Таблице 2.
Таблица 2
Типы корпоративной культуры по Ф. Тромпенаарсу [12, с. 27].
Эгалитарность (равенство)
Иерархия
«Инкубатор» - достижения
«Семья» - власть
«Управляемая ракета» - цель
«Эйфелева башня»- роль
«Семья» - у «отца семьи» власть больше, чем у «детей». Такая корпоративная культура нацелена на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Корпорации с такой культурой чаще встречаются в Греции, Италии, Японии, Сингапуре, Южной Корее, Испании. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных. Предпочтение отдается личным беседам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности. Мотивацию усиливают не деньги, а похвала и признательность. Сплоченность стоит превыше всего. Не так важно, чтобы все делалось правильно, важно, чтобы делалось то, что считается правильным.
«Эйфелева башня». В данной культуре заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Все задачи решаются по плану. Мастер контролирует их выполнение, менеджер контролирует несколько мастеров. Почему «Эйфелева башня»? Потому что это крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов. Каждый уровень власти выполняет четкую функцию по удержанию всех уровней низших. Карьера базируется на профессиональной квалификации. Обучение означает приобретение знаний, навыков, необходимых для соответствия своей роли. К людям относятся как к капиталу. Все изменения в культуре сводятся к смене ролей. «Перестройка» - ненавистное понятие для данной культуры. Культура не способна к изменению. Работники точны и исполнительны. Им не по себе, если происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Конфликты считаются иррациональными, нарушением упорядоченного режима.
«Управляемая ракета» - культура элитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Все должно быть сделано так, чтобы любой ценой добиться поставленной цели. Деятельность сотрудников не связана с ролью или должностью. Все субъекты выполняют все от них зависящее для выполнения цели. Руководители несут окончательную ответственность за выполнение работы, однако все члены группы занимают равные позиции. Данная культура опирается на профессионалов. Она дорога, потому что профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в группах непрочные, существуют только на время существования конкретного проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность, она типична для Великобритании, США, Канады, стран северо-западной Европы. [12, с. 31].
Критерием ценности в данной культуре считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди с легкостью переходят от группы к группе, легко меняют работу, текучесть кадров высокая. Специалисты сохраняют верность профессии, а не компании. Культуре свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы большого числа различных специалистов. Состав участников часто меняется. Постоянно лишь направление к цели. Членов команды объединяет энтузиазм. Все говорят на языке, определяемом производственной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.
«Инкубатор». В основе культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора для обеспечения необходимых условия для развития и раскрытия и самосовершенствования человека. Цель – освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение до минимума времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и личная, и равноправная. Она почти лишена иерархии. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания. Типичный пример – фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии. Это может быть маленькая новаторская фирма, группа докторов, ведущих совместный прием. Структура и иерархии минимальны. Часто это группы единомышленников, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения. Число сотрудников не превышает 75-100 человек.
Творчество и новизна составляют суть данной культуры. Изменения осуществляются быстро и спонтанно, культура учит создавать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей. Культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легко объяснимо, когда люди работают по 70 часов в неделю и наслаждаются самим процессом творчества. В этой культуре силен дух соревновательности. Забота о личной безопасности не велика, к выгоде и власти стремятся немногие. Лидерство здесь завоевывается, а не определяется имеющейся должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, что так работать лучше. [12, с. 34].
Корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них.
1.5.Формирование корпоративной культуры
В каждой организации по мере ее развития формируется та или иная культура. Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно в условиях согласования с общей стратегией.
Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. В целом, она включает в себя все, что укрепляет положение организации, то, что полезно для нее и, в свою очередь влияет на деятельность людей.
Как социальный феномен культура достаточно устойчива и традиционна, с одной стороны, а с другой - постоянно находится в движении и развитии. Неспособность культуры приспособиться к быстро изменяющимся условиям внешней среды обычно приводит к кризису организации.
Мы изменяем окружающий мир и сами меняемся под влиянием этих изменений. В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. И наша способность воспринимать эти перемены и меняться из-за них кажется неисчерпаемой.
Современное производство и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций:
Расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников.
Развитие служб социальной поддержки. Все больше работающих женщин становятся матерями. Возрастает необходимость обеспечить лучшие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи.
Введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.
Акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров.
Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений. [21, с. 145].
Главы многих корпораций убедились, что гораздо легче изобрести новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но трудно их реализовать. Новые методы требуют иных представлений, ценностей и методов работы. Например, руководство понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Менеджеры разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание со стороны исполнителей, которые не привыкли к подобным методам работы.
Все большее число сотрудников консалтинговых компаний приходят к выводу, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании. Для того чтобы реализовать стратегию, необходимо проанализировать культуру, научиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Часто инновационные менеджеры оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля), либо менять отношения и представления сотрудников. Невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления. При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели и месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями для изменения корпоративной культуры считаются следующие:
Драматический кризис. Может произойти некое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например, финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурентов.
Смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.
Молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативнее ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности.
Слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменениям, чем сильные. [21, с. 146].
Даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна изменяться. Более того, следует помнить, что кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.
Важность корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна во всем мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные культуры, наиболее соответствующие ценностям и задачам компании и четко отличающие одну компанию от другой. Однако следует заметить, что сильные корпоративные культуры присущи только крупным компаниям. Именно сильные культуры создают из маленьких предприятий преуспевающих гигантов. Самым ярким примером служит компания Apple, которая за шесть лет превратилась в одного из ведущих производителей в США, причем ее становление происходило в условиях жесткой конкурентной борьбы с гигантом IBM. Только благодаря сильной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 году. Поэтому сложно переоценить практическое значение концепции корпоративной культуры для успеха и процветания организации. [21, с. 145].
Библиографический список
1. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский, М.А. Бенедиктов, М.К. Исаева, Е.Ю. Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2004. – с. 59 – 64.
2. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 110 – 121.

Список литературы

"
Библиографический список



1.Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский, М.А. Бенедиктов, М.К. Исаева, Е.Ю. Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2004. – с. 59 – 64.
2.Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия / И. Базылев // Управление персоналом, № 10 (164), 2007. – с. 76 – 80.
3.Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002. – с. 110 – 121.
4.Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.mamba.ru/acontent.asp?PID=13022002134213.
5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЪ, 2005. – 458 с.
6.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 264 с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 365 с.
8.Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. В. Егорова. – М.: Издательство Торговый дом «Гранд», 2002. – 512 с.
9.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
10.Горовиц Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя / Ж. Горовиц. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 с.
11.Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 832 с.
12.Демин Д. Корпоративная культура – средство для промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом, № 6 (184), 2008. – с. 79 – 82.
13.Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента / М.В. Дубинина // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2002. – с. 84 – 95.
14.Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина // Кадровый вестник, № 12, 2000.
15.Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании / Б. Жалило // Управление персоналом, № 1 (155), 2007. – с. 48 – 56.
16.Жуков А.А., Закорин Н.Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма: Монография. – СПб.: Д.А.Р.К., 2007. – 224 с.
17.Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
18.Иванов М.А. Индикаторы культуры / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. [Электронный доступ]. Режим доступа: http://www.emsi.ru/420-182-2-06.html.
19.Капитонов Э.А Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: Издательский центр «Март», 2003.- 416 с.
20.Каширский А. Искусство туроператора / А. Каширский // Управление персоналом, № 16 (170), 2007. – с. 82 – 85.
21.Корпоративная культура: Учебное пособие / Автор-сост. И.Н. Кузнецов. – Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2006. – 304 с.
22.Корпоративная культура. Под ред. А.Г.Поршнева. М. 2003.
23.Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика. Екатеринбург, 2003.
24.Корпоративное управление. Казань: Казанский Государственный университет им. В.И.Ульянова. 2003. – 189 с.
25.Культура организации // Управление персоналом, № 13-14 (167-168), 2007. – с. 481 – 519.
26.Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2004. – с. 25 – 32.
27.Лобанова Т. Принципы работы и корпоративная культура компании / Т. Лобанова // Кадровый вестник, № 12, 2000.
28.Лоуренс М. Фишер. Как Dell возрождал свою душу / М. Ф. Лоуренс // Секрет фирмы, № 43 (82), 2004. – с. 50 – 56.
29.Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 1245 с.
30.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.
31.Мурашов М. Корпоративная культура: мнение специалистов / М. Мурашов // Кадровый менеджмент, № 6 (10), 2003.
32.Мурашов М. Корпоративная культура: российская практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент, № 6 (10), 2003.
33.Нестерук М. Формирование корпоративной культуры в индустрии гостеприимства / М. Нестерук // Парад отелей, № 6, 2006.
34.Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры // Персонал-Мix, № 6, 2003.
35.Пашутин С. Зачем нужны «fun-развлечения» для персонала / С. Пашутин // Управление персоналом, № 19 (197), 2008. – с. 31 – 35.
36.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2007. – 224 с.
37.Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом, № 4 (158), 2007. – с. 61 – 63.
38.Ревинский И.А., Романова Л.С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия.: Учебное пособие. Новосибирск: Сиб.универ.изд-во, 2001. – 304 с.
39.Сивальнева Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т. Сивальнева, М. Жалнин // Управление персоналом, № 18 (172), 2007. – с. 53 – 54.
40.Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 362 с.
41.Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 448 с.
42.Турфирма «Нева». [Электронный доступ]. Режим доступа: http//www.nevatravel.ru/about/press/6189/
43.Управление человеческими ресурсами. Под ред. М.Пула и М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 342 с.
44.Шейк Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2001. – 336 с.
45.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, Интерсинтез, 1995. – 512 с.
46.Юрьева А. Тимбилдинг: отдых или работа? / А. Юрьева // Business Travel, № 5, 2008.
47.Яковлева К. Человеческий фактор в формировании корпоративной культуры компании / К. Яковлева // Business Travel, № 5, 2007.
48.Янборисова Роксана. Корпоративная культура как конкурентное преимущество фирмы // Коммерческий директор, № 4, 2007. – с. 34 – 37.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00518
© Рефератбанк, 2002 - 2024