Экономические методы управления логистическими системами на предприятиях.

Введение
1 Теоретический обзор проблемы
2 Аналитический раздел
2.1 Общая характеристика и анализ работы предприятия «Аргус-Спектр»
2.2 Система управления запасами
2.3 Логистическая система
2.4 Виды логистических систем
2.5 Структура управления логистическими системами
3 Основная часть. Улучшение работы предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Экономические методы управления логистическими системами на предприятиях.

Запасы
Выполняют буферную роль между транспортом, про­изводством и реализацией. Запасы позволяют экономично и эффек­тивно функционировать всей системе. Продукция может быть со­средоточена в запасах непосредственно у производителя, или же ее хранение может быть приближено к потребителю. Величина произ­водственных запасов должна быть оптимальна для всей системы. За­пасы продукции позволяют системе быстро реагировать на измене­ние спроса и обеспечивают равномерность работы транспорта.
Информация
Любая логистическая система управляется при помощи информационной и контролирующей подсистем. С их помо­щью передают заказы, требования об отгрузке to транспортировании продукции, поддерживают уровень запасов.
Другие функциональные области
К ним относятся: управ­ление материальными ресурсами, распределением продукции и кон­троль над материалопотоком в процессе продвижения продукции.
Кадры
Важный составной элемент системы логистики. Их подбору и подготовке придается большое значение.
Обслуживающее производство
Подразделения логистики, которые обслуживают процесс производства, должны не только оп­ределять его потребности, но и быть способными сглаживать колеба­ния спроса и предложения. Некоторые экономисты не рассматрива­ют производственную единицу как функциональную область в систе­ме логистики, однако отмечают, что производственные мощности и экономическая приспосабливаемость предприятия имеют важное значение для функционирования логистической системы. Основны­ми проблемами для нее являются определение размера и размещение предприятия.
Логистическая цепь компании ООО «Аргус-Спектр» включает географически распределен­ные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или про­даются сырье, незавершенная и готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается про­дукция. Объекты могут управляться компанией, поставщиками, по­купателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания имеет деловые отношения. Цель компании за­ключается в эффективном добавлении стоимости своим продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и транспортиру­ются на географически распределенные рынки в необходимом коли­честве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конку­рентоспособной цене.
Сеть поставок ООО «Аргус-Спектр» можно представить в виде графика, как показа­но на рис. 2.3. Точки на сети представляют объекты, связанные между собой прямыми транспортными связями.
Сеть на рис. 2.3 имеет 4 уровня объектов. Сырье перемещается вниз от поставщиков на заводы производителей, от производителей — в рас­пределительные центры, от распределительных центров — на рынки. Обычно сеть цепи поставок может иметь произвольное количество уровней. Более того, продукция иногда может перемещаться вверх (когда промежуточные продукты возвращаются на заводы для переработки или когда продукты многократного пользования возвращаются с рын­ков в центры распределения).
Рис. 2.3 – Цепь поставок ООО «Аргус-Спектр»
В ООО «Аргус-Спектр» используются различные методы транспортировки продукции – железнодорожным транспортом, автотранспортом, морские перевозки.
Выбор метода транспортировки грузов определяется возможностями использования того или иного метода, срочностью заказа, а также индивидуальными пожеланиями потребителя.
Логистическая цепочка ООО «Аргус-Спектр» представлена следующими крупными блоками: прием заказа, производство, доставка готовой продукции, складирование (6, с. 247).
Склад готовой продукции находится рядом с производственными цехами, что сокращает время простоя при нехватке запасных частей.
Кладовщик работает со специальной программой, в результате чего постоянно может контролировать резервное количество запасных частей и расходных материалов. Как только количество имеющихся запасных частей или расходных материалов становится меньше резервного количества, кладовщик осуществляет заказ. Поступление материалов и запасных частей фиксируется в программе.
Таким образом, на предприятии используется метод управления запасами с фиксированным размером заказа (8, с. 45).
Для обеспечения бесперебойной работы в цехах предусмотрено хранение наиболее часто используемых запасных частей. На предприятии принято использование системы «красных ярлыков», которая характеризуется тем, что в лотке с запасными частями лежит ярлык с артикулом запасной части и минимально необходимым количеством. Как только реальное число деталей становится менее числа деталей, указанных на ярлыке, мастер цеха собирает ярлыки и пополняет запас.
Каждый рабочий имеет запирающийся на ключ ящик с инструментами. При выходе в отпуск инструменты сдаются на склад.
Существующий поток материальных ресурсов и готовой продукции сопровождается соответствующим информационным потоком (9, с. 12).
2.5 Структура управления логистическими системами
Желаемое состояние системы:
Стабильный уровень спроса на предлагаемые услуги, высокий уровень удовлетворенности клиентов.
Способы сравнения реального состояния с желаемым:
Моделирование идеальной системы и сравнение с реальными показателями, анализ динамики основных показателей деятельности.
Способы корректировки:
Повышение качества оказываемых услуг и производимой продукции, рекламная деятельность, обоснование необходимости обеспечения противопожарной безопасности на предприятиях клиентов.
Составим таблицу доступности ресурсов (1 – ресурс почти недоступен, 5 – ресурс общедоступен в любых необходимых количествах).
Таблица 2.3
Таблица доступности ресурсов
Ресурс
Доступность
Сырье
3
Оборудование
3
Квалифицированный персонал
2
Информация
4
Управление
3
Наиболее труднодоступным (критическим) ресурсом для компании являются квалифицированный персонал. Это связано со следующими факторами:
1. сложность производственного процесса, обусловливающая необходимость высокой квалификации кадров;
2. общий недостаток персонала с необходимым уровнем образования;
3. возможность переманивания персонала другими организациями сходного направления деятельности;
4. возможность резкого повышения уровня используемых технологий, которая потребует переобучения и повышения квалификации большей части персонала.
Далее оценим возможные потери для организации ООО «Аргус-Спектр» по пятибалльной шкале (1 – вероятность потерь практически равна нулю, 5 – вероятность возникновения потерь очень высока).
Таблица 2.4
Возможные потери
Потери
Оценка
Перепроизводство
1
Ожидание
3
Ненужные перемещения
4
«Неправильное оборудование»
4
Запасы
4
Лишние движения
3
Дефекты
3
Неполное использование потенциала людей
5
«Неправильные» системы
3
Потери энергии
3
Потери материала
4
Потери в офисе
4
Потери времени клиентов
4
Потери поставщиков
3
Потеря клиентов
3
Таким образом, основным видом возможных потерь является неполное использование потенциала людей. Это связано прежде всего с тем, что кадровый потенциал является качественной характеристикой, достаточно сложной для адекватной оценки и соответственно, полного использования.
Для решения проблемы с полнотой использования трудовых ресурсов необходимо внедрение четко разработанной системы оценки персонала, стимулирование персонала на полное выкладывание своих способностей, для чего должна использоваться система мотивации.
Для ООО «Аргус-Спектр» основным узким местом является неравномерность спроса – возможность одновременного заказа с нескольких предприятий-клиентов, невозможность оперативно выполнить большое количество заказов и в то же время возможность того, что в какой-то период заказов вообще не будет. Эта особенность является постоянным узким местом.
Узкие места предприятия тесно связаны с проблемой доступности ресурсов, так как одним из определяющих узких мест является недостаток необходимого оборудования и квалифицированных кадров, что связано с доступностью этих ресурсов. Кроме того, как было отмечено выше, критическим ресурсом для предприятия являются квалифицированные ресурсы.
Отметим высокий уровень взаимосвязи узких мест и возможных потерь предприятия. Это связано также с тем, что наиболее значительной возможной потерей для предприятия является неполное использование способностей персонала. Именно работа с персоналом является определяющей в деятельности предприятия, так как процесс оказания услуг в наибольшей степени зависим от работы персонала, а от возможностей использования машин, оборудования и других ресурсов – в наименьшей степени.
Так как наиболее ярко выраженное узкое место предприятия связано с работой персонала, то при высоком уровне потока заказов производится первоначальная оценка сложности полученного заказа и распределения имеющихся трудовых ресурсов по уровню их квалификации, с учетом необходимости наиболее полного соответствия квалификации персонала и уровня сложности полученного заказа. Так, если сложность заказа условно оценена как первая, то специалист, обладающий квалификацией, равной 3, безусловно, справится с данной работой, однако его возможности будут использованы не полностью. В связи с этим таких ситуаций необходимо избегать и на данную работу определить группу специалистов, обладающих квалификацией, равной единице.
При этом необходимо, чтобы в каждой группе специалистов, выполняющих работу той сложности, которая соответствует их квалификации, должен присутствовать один специалист, который будет обладать квалификацией, превышающей сложность работы хотя бы на один уровень.
Это обусловлено тем, что специалист, обладающий более высокой квалификацией, будет осуществлять руководство проектом, кроме того, при возникновении проблем при внедрении принятых решений, сложность которых превышает запланированную, данный специалист сможет принять верное решение и избежит необходимости обращения за консультацией к более квалифицированным коллегам.
При возникновении ситуаций, превышающих запланированную сложность работ более чем на один уровень, осуществляется переоценка сложности работы и, при возможности, перестановка рабочей группы более высокой квалификации на данный проект.
Устранение данного узкого места возможно путем внедрения комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивированности персонала на полное проявление своих способностей, внедрение системы оценки, обучения и повышения квалификации персонала.
На предприятии организовывается система обмена опытом между рабочими группами, что позволяет использовать те достижения, которые получены в одной из рабочих групп всеми работниками предприятия.
3 Основная часть. Улучшение работы предприятия
Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов.
Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом:
1. При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.
2. При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.
Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент:
- Затраты на приобретение;
- Затраты на оформление заказа;
- Затраты на хранение заказа;
- Потери от дефицита.
Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты на оформление заказа возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно, реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на доработку,  страховку и т.д.), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.
Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:
объем спроса (оборота);
расходы по доставке товаров;
расходы по хранению запаса.
В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению.
И расходы по доставке, и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако, характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже.
Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.
С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 3.1).
Таблица 3.1
Схема оптимизации запасов
Группа запасов
Приоритет
Разработка нормативов
Система управления запасами
Группа «А»
Максимальный
Используется
Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня
Группа «В»
Средний
Используется
Система с фиксированным интервалом времени между заказами
Группа «С»
Низкий
Не целесообразно
Контролировать раз в месяц, квартал
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
№
Первичная обработка сырья и материалов
Вторичная обработка сырья и материалов
Внешние факторы
1
Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)
Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)
2
Изменение цен на готовую продукцию
Изменение цен на сырье и материалы
Внутренние факторы
3