Менеджмент проектов: бизнес-планирование

ВВЕДЕНИЕ
1 ГЛАВА
1.1. ИСТОРИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
1.2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ И ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВЕ РФ
1.3. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СУТЬ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
2 ГЛАВА
2.1. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.2. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ОСНОВНОЙ ИТОГ ПРОЦЕССА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
2.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИЙСКОЙ ДЕЛОВОЙ ПРАКТИКЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Менеджмент проектов: бизнес-планирование

4) реализации
Подготовительная стадия – определяющая для последующих. В ходе ее формируется бизнес-идея, в сознании определяются ключевые моменты бизнес-плана. Однако, заметим, что в случае бизнес-планирования организации, бизнес-идея обычно берется из стратегического плана, либо разрабатываются полностью на его основе (для отдельно проекта эта стадия является важнейшей, так как именно на этой стадии определяется его уникальность). Подготовительная стадия характеризуется множеством исследований, прогнозов, составлением сценариев, аналитической работой. Здесь менеджерами используются традиционные инструменты стратегического планирования – SWOT и PEST анализы, расчет и построение матриц БКГ, Ансоффа и МакКинси, анализ конкурентов, мониторинг рынка и др.
Непосредственно в процессе бизнес-планирования деятельности организации важнейшими этапами мы считаем 2 и 4, разработки и реализации. Они занимают основную часть времени, и являются главными.
Что касается стадии продвижения, то она важна, в первую очередь, тогда, когда план предназначен в том числе и для внешних лиц (инвесторов, партнеров, государственных служащих). На этой стадии вся проделанная работа презентуется таким образом, чтобы получить положительное решение со стороны таких лиц. В случае разработки бизнес-плана консалтинговой компанией, то, практически, стадия продвижения является смыслом всего бизнес-планирования. В процессе презентации происходит «продажа» плана. Не стоит забывать о том, что для внутренних пользователей этап продвижения бизнес-плана играет важную роль – разработчики могут столкнуться с его неприятием, неоднозначным пониманием, и даже саботажем. Чтобы избежать внутренних конфликтов, в процессе планированию нужно сотрудничать с максимальным числом заинтересованных лиц и разными специалистами. Здесь рекомендуется также учитывать корпоративную культуру компании, структуру, референтные группы внутри нее. Резюмируя, мы говорим, что этап продвижения в бизнес-планирование важен обычно в том случае, если организацию только намереваются создать или привлекаются крупные сторонние инвесторы; тогда 3 стадия становится решающей. Однако, очевидно, что и в случае без внешних заинтересованных лиц этот этап важен – ведь от того, как поймут и примут бизнес-план зависит его выполнение, а, значит, повыситься вероятность достижения всех его целей.
В процессе разработки составляется общий бизнес-план фирмы на определенный период, со всеми параметрами и соответствующей структурой (см. параграф 2.2.).
На стадии реализации бизнес-плана важно понимать, что менеджер:
контролирует выполнение общего бизнес-плана с помощью контрольных показателей, промежуточных итогов, таблиц сопоставления планируемых и достигнутых показателей. В таком случае, мы видим, что в бизнес-план следует включить контрольные показатели, периодичность контроля, способ получения информации, ответственных лиц. Мы считаем, что также следует сделать анализ зависимости одних показателей от других (например, как на прибыль повлияет затягивание сроков профилактического ремонта, или падение продаж на 15% и т.д.). Здесь мы должны провести не просто анализ чувствительности, но также создать собственные модели, которые характеризовали бы процессы конкретной, нашей, компании;
вносит корректировки в бизнес-план, в зависимости от ситуации в компании, на рынке и в экономике в целом;
разрабатывает новый по окончанию действия старого.
Опыт показывает, что для успешной деятельности следование планам не всегда достаточно. Меняются рынки, вкусы потребителей, изменяется экономическая, экологическая и политическая обстановка, меняются технологии и появляются новые инновации – причем, в последние 100 лет эти процессы происходят особенно бурно. Поэтому мы рекомендуем изначально разрабатывать гибкий план, в котором предусматривались бы действия на случай тех или иных изменений. То есть каждый шаг зависит от итога предыдущего, и все процессы были бы прописаны параллельно-последовательным способом. Для этого в электронном виде можно создать бизнес план, чтобы аналогично дереву решений или сценарному анализу могли бы в режиме он-лайн добавлять поступающие сведения. По разным причинам, в полной мере такие модели никем не практикуются, хотя для единичного проекта существует множество прикладных программ.
На перечисленных выше стадиях важным условием является вовлечение в процесс всех топ-менеджеров, так как в противном случае велики риски неприятия, сопротивления изменениям, непонимание, и как результат – недостижение запланированных показателей. Считаем важным добавить, что на стадии реализации одновременно осуществляется оценка, мониторинг и контроль.
Организация бизнес-планирования требует наличия в организации следующих компонентов:
1. Аналитический блок (методология и методика бизнес-планирования).
2. Программно-технологический блок (технические средства, программное обеспечение).
3. Информационный блок (информация о внутренней и внешней средах)
4. Организационный блок (структура и система управления, система ответственности, функции структурных подразделений, регламент взаимодействия).
Для грамотного построения системы бизнес-планирования в организациях нужно верно организовать документооборот. Методик и практик в этом вопросе мы в процессе исследования не нашли. Предлагаем рассмотреть, каким мог и должен быть документооборот. Во-первых, определим список документов. К ним относятся:
Положение о бизнес-планировании.
Копии учредительных документов компании, краткая справка о компании.
Бухгалтерская и финансовая отчетности.
Стратегический план, принятый компанией.
Бизнес-план.
Аналитические записки сотрудников и начальников отдела для нужд бизнес-планирования.
В положении о бизнес-планировании нужно описать методологию, методику, порядок осуществления бизнес-планирования в компании, участников процесса, ответственных лиц (должности), критерии оценки, входящую и исходящую документации, образцы составления бизнес-плана компании, шаблоны для обязательных расчетов и т.д. Этот свод должен максимально четко прописать все процедуры бизнес-планирования, распределить ответственность и отразить все механизмы в процессе планирования именно для этой, конкретной, компании.
Бизнес-план, аналитические записки и т.п. появляются уже в процессе планирования, являются его итогом. Остальные документы - источники информации для нужд бизнес-планирования.
Во-вторых, нужно определить порядок доступа к документам и систему документооборота. Здесь координируются потоки информации, определяется кто, когда, в каком виде и объеме получает информацию. Здесь следует учитывать риски раскрытия информации, потому нужно предусмотреть, чтобы со всеми получателями информации было заключено соглашение о неразглашении полученных сведений.
Если мы рассматриваем не однопродуктовую модель фирмы, то в таком случае процесс бизнес-планирования имеет следующую логику:
1. Формируется группа разработчиков.
2. Определяются центры прибыли/отдельные подразделения.
3. Для каждого направления, центра прибыли, подразделения составляются отдельные бизнес-планы.
4. Единичные планы сводятся воедино, составляется итоговый бизнес-план всей организации.
На первом этапе определяется круг лиц, участвующих в планировании, прописываются функции, обязанности, отчетность и подотчетность, права доступа и порядок получения информации. Скорее всего, в силу особенности функции, будет основная группа и постоянная. Основную мы считаем ту, которая раз в год разрабатывает и корректирует бизнес-план и ежеквартально контролирует и оценивает степень отклонений. Под постоянной группой мы имеем в виду людей, в чьи обязанности должны быть включены постоянный сбор данных для нужд бизнес-планирования.
Центры прибыли традиционно определяются финансовым отделом. Однако в некоторых случаях мы допускаем, что они могут быть иными. Это может происходить тогда, например, если компания хочет отдельно рассмотреть 1 товар, а на заводе их несколько. В целях финансового управления центром прибыли может быть завод, а в целях бизнес-планирования – производство каждого товара отдельно.
Порядок составления бизнес-планов для конкретных проектов/центров прибыли рассмотрен в следующем параграфе.
Четвертый этап меньше всего исследован. Очевидно, что здесь проекты не просто суммируются, но также синхронизируются во времени и пространстве. Особенно это касается денежных потоков, использования ограниченных ресурсов и т.п. На этом этапе происходит процесс подготовки принятия управленческих решений – от каких проектов отказаться, каким выделить дополнительное финансирование, решаются споры за ограниченные общие для всех ресурсы (это могут быть площади, маркетинговый бюджет, время руководителя и уникального специалиста и др.).
Предлагаем 2 подхода к формированию бизнес-плана компании:
1. Разработать единый план фирмы.
2. Разработать отдельные планы, затем свести их воедино.
Рассмотрим плюс и минусы обоих подходов. При первом подходе сразу и комплексно учитываются все процессы и аспекты деятельности. Однако, на основе такого плана сложно судить об эффективности использования тех или иных ресурсов, о прибыльности каждого проекта конкретно. Второй подход позволяет нам уйти от этого недостатка. Но здесь мы рискуем не учесть такой важный момент, как суммарный эффект от разных частей. Здесь как часы работаем принцип, что сумма частей целого не равна целому. Практика показывает, что в сложных и крупных компаниях зачастую реализация и результаты работы одного проекта влияют на другой, а иногда и на все сразу. Подобные ситуации особенно часто можно наблюдать в ТНК. В компаниях нередки случаи, когда продукты конкурируют на одном рынке. Мало того, что компания сама у себя «крадет» долю рынка, но она еще способствует дроблению рынка и снижению лояльности покупателей.
Хочется привести другой пример взаимного влияния двух проектов. Допустим компания производит несколько разных товаров, часть из них предназначена для внутреннего использования (в производстве других товаров), а часть – реализуется свободно. Компания проводит оценку всех проектов, и оказывается, что один проект выгодный и приемлемый, а другой скорее нет, хоть и не убыточен (что тоже возможно). Она принимает решение закрыть второй проект, а в результате терпит убытки по обоим. Почему так случилось? Потому что цены на продукцию первого проекта были высоки, что положительным образом сказалось на его оценке, и отрицательно – на эффективности второго проекта. Когда закрыли второй проект, выяснилось, что по тем же ценам товар не конкурентоспособен. Этот наглядный пример неверной оценки проектов напомнил, наверно, плановую экономику. Понятно, что в ней предприятия не могли отказаться от закупа товаров у своего же отдела. Но исследования показывают, что такие ситуации, когда один проект живет за счет другого, или когда неэффективные проекты поддерживаются эффективными, существуют и сейчас. Чаще всего это можно наблюдать в крупных и/или диверсифицированных холдингах (из российских можно назвать, например, «РоссГрупп» или «АФК-Система»).
Автор тем не менее склоняется к использованию второго подхода, но призывает учитывать все возможные взаимные влияния и зависимости.
Внедрение бизнес-планирование может столкнуться с рядом проблем9. В первую очередь, автор считает, что все проблемы связаны с недостатком обучения/образования персонала, неумелым руководством, особенностями корпоративной культурой или неверной организацией процесса. Также следует учитывать и то, что в процессе планирования могут быть приняты неверные решения. Ситуация осложняется тем, что специалистов по бизнес-планированию просто нет. В лучшем случае, они изучают оценку проектов, решают задачи на эту тему – при заданных параметрах и цифрах. В то время как мы уверены, что важнее понимать, откуда берутся эти данные, что влияет на их динамику, как они связаны между собой и с другими показателями. Лишь в случае комплексного рассмотрения явления можно говорить о хорошем уровне подготовки менеджеров.
Помимо очевидных причин (недостаток информации, неверная информация, ошибки в стратегическом планировании, ошибки в расчетах и др.), часто к неудачам приводит, как ни странно, коллективная вера в хорошее, в успешный исход дел10. Тому есть много примеров, что неудачные проекты и фирмы существуют много времени только из-за веры в будущий успех.
Все вышеперечисленное руководителю организации нужно понимать и, по возможности, нейтрализовать. Часто используют простой, но эффективный метод – «а что если?». Любое положение подвергается критической оценке на достоверность, и это помогает увидеть слабые места. Большую роль играет наличие эффективной корпоративной культуры – в этом случае люди не противятся изменениям, но и не носят розовых очков.
При внедрении бизнес-планирования следует иметь в виду, что сам процесс требует трудовых, временных и материальных затрат. Следует определить, кто, в какие сроки и в каком виде готовит бизнес-план, какие дополнительные исследования проводится для его составления, кто, кому и когда, в каком виде проводит презентацию готового плана (и промежуточных итогов по необходимости). Нужно понимать, что финансирование начинается не после принятия бизнес-плана и проектов, а уже на стадии его разработки. Также определяются специалисты, которые должны следить за выполнением плана, корректировать и пересматривать его, если ситуация того требует. В крупных организациях планированием занимаются специальные отделы, и это является их основной обязанностью. В большинстве компаний эти функции распределены между различными специалистами и руководящим составом. Есть также практика привлечения внешних консультантов. Однако отдавать эту функцию полностью на аутсорсинг не рекомендуется – многие западные инвестиционные банки отказывают в инвестировании лишь на том основании, что руководители не принимали решительного участия в разработке бизнес-плана.
В заключение параграфа отметим, что на смену парадигме бизнес-планирования сейчас приходит бизнес-моделирование. Отличие последнего в том, что дается попытка не просто прогнозирования деятельности, но создание системы, с помощью которой моделируется деятельность в зависимости от различных ситуаций. Здесь активно используются оценки стресс-тестирования, метод Монте-Карло, имитационного моделирования и сценарный метод.
Бизнес-моделирование позволяет иметь не один, а несколько планов – и использовать тот или иной, в зависимости от изменений во внешней среде. К тому же все планы жестко привязаны к организационной структуре компании. Такое руководство помогает руководителям мыслить стратегически, быстро ориентироваться в случае резких и неожиданных перемен.
2.2. Бизнес-план как основной итог процесса бизнес-планирования
Главным продуктом деятельности по бизнес-планированию является бизнес-план. Бизнес-план – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения11. Это документ, включающий основную информации о компании, маркетинговую, финансовую и прочую информацию о ее деятельности. На основе бизнес-плана в дальнейшем разрабатываются программы деятельности, принимаются бюджеты, определяются требующиеся ресурсы.
Бизнес-план обладает следующими основными признакам:
Комплексность.
Системность.
Конкретность.
Ограниченность (во времени).
Разграниченность.
В теории и практике нередко к основным признакам проекта относят следующие:
Срок реализации.
Масштаб/размер.
Качество.
Ограниченность ресурсов.
Основываясь на международных рекомендациях, считаем важным отдельно указать еще такие признаки, как уникальность, эффективность и неповторимость. Уникальность означает, что подобные проекты не реализовывались, и что проект наделен отличительными признаками – будь то особенность технологии, продукта/товара, характеристики фирмы и др. При этом проект должен характеризоваться определенной эффективностью – использования ресурсов, экономической или иной эффективностью. Под неповторимостью мы подразумеваем невозможность реализации полностью аналогичного данному проекта.
Бизнес-план более конкретен, чем стратегический. Он включает в себя программу деятельности компании (отдела – в случае проекта), в том числе в разрезе функциональных отделов. Создается бизнес-план по частям, которые тесно взаимосвязаны, и разделы могут корректироваться в процессе всего планирования. Документ обладает внутренней логикой, содержит минимум все необходимой информации. В общем случае структура бизнес-плана следующая:
1. Резюме.
2. История компании и собственность.
3. Продукты и/или услуги.
4. Ключевой персонал.
5. Описание отрасли, рынка и конкуренции.
6. Организационный план.
7.Финансовая история.
8. Стратегический план.
9. Факторы риска и стратегия снижения рисков.
10. Прогноз финансового состояния (бюджет движения денежных средств, прогноз баланса и т.д.).
11. Потребность в финансировании.
12. Правительственная поддержка и законодательство, правовые аспект деятельности.
13. Финансовое предложение.
14. Приложения.
С незначительными модификациями, такой структуры в основном придерживаются все составители. Мы не будем подробно останавливаться на каждом разделе – в множестве публикаций глубоко проанализирована структура и даны правила составления бизнес-плана, приводятся формулы для базовых расчетов.
Целью составления бизнес-плана является структурированное, четкое и понятное изложение итогов процесса планирования. Как мы отмечали выше, это может быть бизнес-план фирмы, а может быть бизнес-план проекта.
В ходе разработки бизнес-плана дается оценка деятельности фирмы/инвестиционной привлекательности проекта. К главным оценкам относятся:
• срок окупаемости проекта (Pay-Back Period, PBP);
• чистая текущая стоимость (Net Present Value, NPV);
• внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR);
• индекс доходности (Benefit/cost ratio, BCR)
• точка безубыточности (Beak even point);
А также некоторые другие12. Так, в случае проектов по финансовому оздоровлению, добавляются также методики маржинального анализа. Это связано с тем, что часто убыточность связана с неэффективной организацией бизнеса или управления, и поэтому высоки постоянные расходы. Маржинальный анализ позволяет исключить постоянные издержки. Метод прост в применении, и также используется и при сравнении нескольких проектов одной компании.
В процессе оценки проекта происходит расчет множества параметров, для чего используют систему взаимосвязанных таблиц13.
Над бизнес-планом работает ряд лиц, основными участниками являются14:
Инициатор (автор идеи)
Заказчик (заинтересован в осуществлении проекта)
Инвестор (вкладывает средства)