Формирование корпоративного духа и организационной культуры в фирме.

Содержание

Введение
Глава 1. Основные характеристики организационной культуры
1.1. Понятие и типология организационной культуры
1.2. Сферы проявления организационной культуры
1.3. Основные типы организационной культуры
Глава 2. Исследование особенностей организационной культуры и рекомендации по ее управлению в компании ООО «Теплоимпорт»
2.1. Характеристика деятельности компании «Теплоимпорт»
2.2. Анализ результатов исследования организационной культуры
2.3. Рекомендации по развитию организационной культуры в компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Формирование корпоративного духа и организационной культуры в фирме.

-
6. Продукция, входящая в ассортимент компании
0%
0%
-
7. Направления деятельности фирмы
7%
0%
-
8. Сотрудничество с известными иностранными компаниями
7%
0%
-
На первом месте среди факторов, влияющих на выбор работодателя, стоит финансовая устойчивость деятельности компании «Теплоимпорт». Причем на важность этого фактора одинаково указывают все группы респондентов (уровень 33%). Далее ответы разняться. Для сотрудников со стажем до трех лет определяющими факторами являются кадровый состав компании (21%) и известность и репутация работодателя на рынке (13%). Для сотрудников же, работающих в компании 3-5 лет, более важным является уровень развития организационной культуры (33%), известность и репутация работодателя на рынке (17%) и удобное месторасположение офиса (11%о). Можнопредположить, что люди, проработавшие более трех лет, лучше воспринимают и ценят роль организационной культуры в компании.
Если говорить о целях создания организационной культуры в зависимости от стажа работы (табл. 2.), то можно сделать следующий вывод: важность первостепенных целей практически не зависит от стажа работы в компании «Теплоимпорт». К таковым можно отнести стремление соответствовать имиджу передовой компании и повышение сплоченности сотрудников фирмы.
Таблица 2
Важность целей создания организационной культуры в зависимости от стажа работы сотрудников
Цель
Стаж работы
до 3-х лет
3-5 лет
более 5 лет
1. Стремление соответствовать имиджу передовой компании
30%
33%
-
2. Повышение сплоченности сотрудников фирмы
30%
33%
-
3. Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения
10%
17%
-
4. Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников
10%
17%
-
5. Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров
20%
0%
-
Отсутствие данных о мнении сотрудников со стажем более 5 лет объясняется тем, что большинство таковых занимает должности менеджеров разного уровня.
Анкетирование менеджеров компании ООО «Теплоимпорт» состояло из двух главных вопросов, при этом не учитывались ни пол, ни возраст, ни стаж опрашиваемых. Первый вопрос касался элементов организационной культуры, которые играют наибольшее значение для осуществления успешной деятельности компании (табл. 3).
Таблица 3
Элементы организационной культуры, наиболее важные для осуществления успешной деятельности компании
Элементы
Рейтинг
Культура внутренних коммуникаций
25%
Культура управления
25%
Миссия фирмы
17%
Культура внешних коммуникаций
8%
Культура труда
8%
Культура фирменного стиля
8%
Кодекс поведения сотрудников фирмы
8%
Исходя из полученных ответов, видно, что наиболее важными элементами, по всеобщему мнению, являются культура внутренних коммуникаций (25%) и культура управления (25%). Как считает один из менеджеров компании «Теплоимпорт», именно в этих элементах заложен успех любой организации, т.к. прежде всего, необходимо наладить внутренние связи в процессе общения между всеми сотрудниками. Иначе происходит постоянная потеря коммерчески важной информации, что порой ведет к потере прибыли. Особое внимание, по мнению менеджера, нужно уделять документообороту. По поводу культуры управления в компании «Теплоимпорт» можно сказать, что без целеустремленного, современного и справедливого стиля управления вряд ли можно рассчитывать на хорошие результаты, тем более в долгосрочной перспективе. Следующим важным элементом организационной культуры для менеджеров компании стала миссия фирмы (17%). Ее роль в компании высока потому, что служит декларацией основных целей и принципов не только для потребителей, но и иностранных партнеров.
Второй вопрос, включенный в анкету для менеджеров компании «Теплоимпорт», касался степени влияния организационной культуры на предложенные сферы жизнедеятельности фирмы (табл. 4).
Таблица 4
Степень влияния организационной культуры на жизнедеятельность компании
Степень влияния
Рейтинг
Улучшается взаимопонимание руководителей и подчиненных
33%
Улучшаются экономические показатели деятельности фирмы
25%
Повышается настрой коллектива
17%
Легче решаются предконфликтные ситуации
11%
Появляется чувство гордости за принадлежность к фирме
8%
Повышается сплоченность коллектива
6%
Результаты опроса руководителей компании «Теплоимпорт» показывают, что больше всего организационная культура оказывает положительное влияние на степень взаимопонимания руководителей и их сотрудников (33%). Этот результат опять наглядно демонстрирует, что наибольшее значение для фирмы имеют внутренние коммуникации, и взаимопонимание, как их составная часть, больше всего подвержено воздействию организационной культуры. Очень важно, что на втором месте по результатам опроса менеджеров компании оказалось улучшение экономических показателей деятельности фирмы (25%). Один из руководителей компании «Теплоимпорт» сказал по этому поводу следующее: «...В настоящий момент мне представляется трудным точно сказать, насколько организационная культура нашей фирмы влияет на наши доходы. Однако если взяться за изучение отдельных моментов работы наших сотрудников с покупателями, то, скорее всего, ответ станет очевиден: есть прямая зависимость между тем, как ведет себя сотрудник в процессе исполнения своих обязанностей, и тем, какой результат он получает с экономической точки зрения. Мы уже сделали многое для улучшения некоторых элементов нашей организационной культуры, однако, предстоит сделать намного больше, т.к. в будущем, когда мы исчерпаем другие, доступные сейчас способы конкуренции, сильная организационная культура станет именно тем решающим фактором, благодаря которому наши клиенты будут сотрудничать с нами...» Мнение опытного менеджера компании указывает на то, что между развитием организационной культуры на предприятии и результатами его экономических операций есть прямая связь, и в будущем она будет только усиливаться.
Для того чтобы выявить наиболее важные стороны организационной культуры в компании «Теплоимпорт», были проведены беседы на эту тему с ведущими менеджерами фирмы.
Менеджер 1: «...Я часто встречаюсь с людьми и всегда отмечаю, какой тип организации они представляют. Не преувеличу, если скажу, что мой более чем 10-летний опыт работы в торговле редко меня подводит: мне ясно с первых минут знакомства насколько просто или сложно будет работать с теми или иными фирмами. Я хочу подчеркнуть, что именно с фирмами, а не людьми. Этому есть простое объяснение – сотрудники являются отображением культуры и политики своей организации. Поэтому своей важнейшей функцией я считаю правильное и благоприятное преподнесение моей фирмы, что достигается через элементы нашей фирменной культуры, которые дают общий портрет того, как мы работаем...
Менеджер 2: «...Какие стороны нашей организационной культуры сильны? Прежде всего, это наши деловые качества, вырабатываемые годами: надежность в отношениях, оперативность, компетентность. Не стоит забывать, что мы работаем с разными людьми, а также с иностранными компаниями из разных государств. Поэтому мы должны всегда быть готовы подстроиться под чужие культурные особенности для того, чтобы все взаимодействующие участники остались довольны сотрудничеством. Еще одна сильная сторона нашей культуры – это наша продуктовая политики, ориентированная только на высококачественную продукцию ведущих мировых производителей. Сам за себя говорит наш основной слоган: «Объединяя надежных».
Менеджер 3: «...Наша политика в отношении сотрудников, по моему мнению, является залогом нашего успеха как сейчас, так и будущем. Мы всегда уделяли большое внимание этому аспекту. Поэтому в ближайшее время необходимо разработать серьезную программу по поддержке и развитию персонала...»
2.3. Рекомендации по развитию организационной культуры в компании
Среди рекомендаций по развитию организационной культуры в компании «Теплоимпорт» необходимо упомянуть:
1. Внедрение корпоративного кодекса поведения, предназначенного для менеджеров, т.к. необходимо, чтобы они первыми усвоили декларируемые постулаты.
2. Внедрение кодекса поведения для сотрудников.
3. Создание системы постоянного сбора мнений сотрудников и клиентов для устранения оперативных проблем в целях улучшения общей работы и системы коммуникаций.
4. Выпуск корпоративного издания, которое бы распространялось во всех отделениях фирмы, для развития корпоративного духа среди сотрудников. Такое издание можно использовать и для донесения новостей до клиентов фирмы.
В рамках выполнения данной работы автором предложен корпоративный кодекс поведения сотрудников компании «Теплоимпорт»:
1. Прежде всего, мы служим нашим клиентам, стараясь найти все возможные способы для того, чтобы реализовать их потребность. В сложных ситуациях мы готовы пойти на уступку потребителям, если это не противоречит деловой этике.
2. Наши коллеги по работе – одни из самых близких нам людей. Мы – команда, действующая согласованно и с общей целью. При возникновении разногласий мы пытаемся найти выход из конфликта, а не ссориться.
3. Мы тщательно изучаем нашу продукцию и поэтому знаем, что продаем, и готовы нести ответственность за проданный товар.
4. Наши конкуренты – просто другие компании, работающие на нашем рынке, и мы не имеем к ним никаких претензий, поэтому не говорим об их ошибках и недочетах перед клиентом.
5. Мы всегда помним, что каждое наше действие отражается на репутации нашей фирмы, поэтому мы стараемся делать все оперативно, но проверяя правильность операций.
Для установления более близких отношений работников компании «Теплоимпорт» и развития социально-психологического климата в фирме первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:
1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
4) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
6) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «Теплоимпорт».
Программа корпоративного тренинга:
1. Миссия компании «Теплоимпорт» и ее ценности, как составляющая часть организационной культуры.
2. Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение организационной культуры.
3. Роль руководства в формировании организационной культуры.
Регламент проведения корпоративного тренинга.
Первый день. Анализ ситуации в компании «Теплоимпорт» .
1. Выступление генерального директора компании «Теплоимпорт» на тему значения организационной культуры для успеха деятельности компании.
2. Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.
3. Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «Теплоимпорт».
Второй день. Миссия и базовые ценности компании
1. Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.
2. Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании «Теплоимпорт» – формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.
Третий день. Организационная культура компании «Теплоимпорт»
1. Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.
2. Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный кодекс компании» – формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников компании «Теплоимпорт».
3. Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.
Основное внимание необходимо уделить тренингу по командообразованию. В тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд. Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании «Теплоимпорт».
Тематический план тренинга:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.
2. Коммуникативная компетентность. Вербальное и невербальное общение. 3 ч.
3. Приемы активного слушания. 3 часа.
4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.
5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.
6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. Представление ведущего, участников. Рассказ ведущего о целях и принципах работы группы «Визуальное чувствование». Назначение: совершенствование перцептивных навыков восприятия и представления друг друга. Все садятся в круг. Ведущий просит, чтобы каждый внимательно посмотрел на лица остальных участников, и через 2-3 минуты все должны закрыть глаза и попытаться представить себе лица других членов группы. В течение 1-2 минут нужно фиксировать в памяти лицо, которое удалось лучше всего представить. После выполнения упражнения группа делится своими ощущениями и повторяет упражнение. Задание: каждый из участников должен постараться воспроизвести в памяти как можно большее количество лиц партнеров.
«Да». Назначение: совершенствование навыков эмпатии и рефлексии. Группа разбивается на пары. Один из участников говорит фразу, выражающую его состояние, настроения или ощущения. После чего второй должен задавать ему вопросы, чтобы уточнить и выяснить детали. Например, «Странно, но я заметила за собой, что когда нахожусь в таком состоянии, то цвет моей одежды примерно одинаков». Упражнение считается выполненным, если в ответ на расспросы участник получает три утвердительных ответа – «да».
«Передача движения по кругу». Назначение: совершенствование навыков координации и взаимодействия на психомоторном уровне; развитие воображения и эмпатии. Все садятся в круг. Один из участников группы начинает действие с воображаемым предметом так, чтобы его можно было продолжить. Сосед повторяет действие и продолжает его. Таким образом, предмет обходит круг и возвращается к первому игроку. Тот называет переданный им предмет и каждый из участников называет, в свою очередь, что передавал именно он. После обсуждения упражнение повторяется еще раз.
2. Оценка коммуникативной компетентности. В начале занятия можно провести самооценку коммуникативных навыков и умений каждого участника. Ведущий рисует на доске (или вывешивает заранее приготовленный рисунок) «лестницу коммуникативного мастерства». Левый край – мастер коммуникации, правый – уровень мастерства. Задача – и найти свое место на этой лестнице и встать туда, в соответствии со своими собственными представлениями. Информационное сообщение ведущего о невербальных каналах коммуникации: глаза и контакт с помощью взгляда; лицо и лицевая экспрессия; жесты; позы; тактильные ощущения (касания); дистанция во время общения. Успешность занятия во многом определяется мотивацией обучения.
«Через стекло». Назначение: формирование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Один из участников загадывает текст, записывая его на бумагу, но передает его как бы через стекло, т.е. мимикой и жестами: другие называют понятое. Степень совпадения переданного и записанного текста свидетельствует об умении устанавливать контакт.
«Дискуссия». Назначение: формирование паралингвистических и оптокинетических навыков общения; совершенствование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Группа разбивается на «тройки». В каждой тройке распределяются обязанности. Один из участников играет роль «глухого-и-немого»: он ничего не слышит, не может говорить, но в его распоряжении – зрение, жесты, пантомимика; второй участник играет роль «глухого и паралитика»: он может говорить и видеть; третий «слепой-и-немой»: он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагается задание, например, договориться о месте, времени и цели встречи. На упражнение отводится - 15 минут.
3. Приемы активного слушания. Вступление ведущего. Многочисленные исследования показывают, что успех человека, работающего в сфере постоянного общения, на 80% зависит от его коммуникативной компетентности. Непродуктивность в общении может быть связана как с отсутствием данного умения, так и с трудностью его практической реализации. В подтверждении сказанного, ведущий аргументировано апеллирует к тем случаям, когда участники дискуссии «пропускали» высказывания других или искажали предметные позиции при воспроизведении разговора по памяти.
Ролевая игра. Участники разбиваются на пары и решают, кто говорящий, а кто слушающий. Затем ведущий сообщает, что задачей слушающих будет внимательное выслушивание в течение 2-3 мин «очень скучного рассказа» Затем ведущий отзывает в сторону будущих «рассказчиков», якобы для того, чтобы проинструктировать их, как сделать рассказ «очень скучным». На самом деле дает разъяснения (так, чтобы «слушающие» не слышали этого), что суть не в степени скучности рассказа, а в том, чтобы рассказывающий фиксировал типичные реакции слушающих. Для этого рассказчику рекомендуется после минутного отрезка речи сделать в удобный момент паузу и продолжить рассказ после получения какой-либо реакции слушающих (кивок, жест, слова и т.д.). Если в течение 7-10 сек. выраженная реакция отсутствует, следует продолжить рассказ в течение еще одной минуты и опять прерваться и запомнить следующую реакцию слушающего. На этом упражнение прекращается. Всем членам группы раскрывается действительное содержание инструкции и цель упражнения. Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающих (классифицировав видимое отсутствие реакций как «глухое молчание»). Ведущий приводит список наиболее типичных приемов слушания, называя их, и давая необходимые пояснения. 
Диспут. Упражнение проводится в форме диспута. Участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по какому-либо вопросу, например: сторонники и противники «загара», «курения», «раздельного питания» и т.д. Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием для играющих является поддержка высказываний соперников и уяснение сущности аргументации. В процессе слушания тот из членов команды, чья очередь высказываться следующим, должен реагировать угу-поддакиванием и эхо, задавать уточняющие вопросы, если содержание аргументации не до конца ясно или же сделать парафраз, если создалось впечатление полной ясности. Аргументы в пользу позиции своей команды разрешается высказывать лишь после того, как выступающий тем или иным способом просигнализирует, что его поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»). Ведущий следит за очередностью выступлений, за тем, чтобы слушающий осуществлял поддержку высказывания, не пропуская тактов, парафраз, используя при этом реакции соответствующего такта. Можно давать разъяснения типа, «Да, Вы меня поняли правильно» легче всего, просто повторив слова собеседника, а убедиться в правильности понимания можно парафразируя его высказывания. Предостеречь участников от попыток продолжать и развивать мысли собеседника, приписывая ему не его слова. В заключении упражнения ведущий комментирует его ход, обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиций участников «диспута».
4. Навыки саморегуляции в общении.
«Карусель». Назначение: формирование навыков быстрого реагирования при вступлении в контакты; развитие эмпатии и рефлексии в процессе обучения. В упражнении осуществляется серия встреч, причем каждый раз с новым человеком. Задание: легко войти в контакт, поддержать разговор и проститься. Время на установление контакта и проведение беседы 3-4 минуты.