Система управления государственным упреждением на примере узла связи

Введение
Глава 1 Теоретические основы функционирования государственного учреждения
1.1 Сущность и принципы управления деятельностью государственного учреждения
1.2 Механизм функционирования и управления государственным учреждением
Глава 2 Совершенствование системы управления государственным упреждением на примере узла связи
2.1 Общая характеристика узла связи
2.2 Основные стратегии управления государственным учреждением
2.3. Анализ системы управления государственным учреждением на примере узла связи
2.4 Пути повышения эффективности управления государственным учреждением
2.5 Анализ финансово-экономических показателей узла связи
Заключение
Список литературы

по выбору исполнителя предложить 5 тем для утверждения

И конечно, для работников госпредприятия важно избрание своего представителя в совет предприятия. Повысит имидж общего собрания и отчет перед ним руководителя о текущей и итоговой хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, и обсуждение вопросов формирования и использования фондов и резервов предприятия на производственные и социально-культурные нужды трудового коллектива, прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Общее собрание должно утверждать годовые отчеты, бухгалтерские балансы, обсуждать кандидатуры в ревизионную комиссию (ревизора) предприятия, вопросы о досрочном прекращении их полномочий, утверждать аудитора предприятия, состав счетной комиссии и т.д. Выделение базовых процессов, на работу с которыми должна быть ориентирована структура муниципального управления, основано на соорганизации общих задач муниципального управления и ситуации, в которой находится регион и муниципальное образование (5,73).Одной из тенденций развития современного менеджмента в государственной службе является все большее применение экономических методов управления, а также использование моделей и концепций, доказавших свою эффективность в коммерческих структурах. В налоговых, таможенных и других госслужбах стран Западной Европы, особенно Германии и Австрии, в последние годы с успехом внедряются инструменты контроллинга, бенчмаркинга и менеджмента качества (5, 74). На первый взгляд, это неудивительно, ведь в управлении организацией проявляются общие механизмы независимо от специфики ее деятельности и организационной структуры, а многие концепции и подходы успешного менеджмента (например, общие принципы и требования, содержащиеся в стандартах ISO) универсальны и применимы для любого вида деятельности. Однако, несмотря на то, что основные закономерности общего менеджмента проявляются и в управлении государственными организациями, адаптация инструментов управления, применяющихся в коммерческих структурах, к условиям и специфике деятельности государственной службы представляет собой довольно сложную задачу. Основным вопросом на сегодняшний день остается определение эффективности деятельности государственной организации, целью которой не является получение прибыли, поэтому центральное место в практике современного менеджмента в государственной службе занимает измерение и мониторинг результатов. Появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, открыло также новые перспективы повышения эффективности управления в системе государственной службы. Последние несколько лет, например, таможенные службы Германии, Франции и Австрии активно внедряют такие методы контроллинга, как учет затрат и результатов (KLR), и системы показателей (BSC), пользуясь консультационной поддержкой консалтинговых фирм (9, 258).Учет затрат и результатов, применяемый в коммерческом секторе уже на протяжении многих лет, называют «способом выживания в условиях конкуренции»3. УЗР служит базой для принятия управленческих решений, для разработки оптимизационных моделей. Западные теории менеджмента в государственной службе рассматривают УЗР в качестве одного из основных инструментов контроллинга, позволяющего создать эффективную систему управления затратами и результатами деятельности (21, 96). Учет затрат и результатов предоставляет необходимую информацию для экономически ориентированного процесса управления затратами и результатами, обеспечивает «прозрачность» затрат путем установления взаимозависимостей между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. УЗР представляет собой систему из трех блоков: учета по видам затрат, учета местам возникновения затрат и учета затрат по их носителям.Что касается первых двух видов учета, они, безусловно, на протяжении многих лет используются в отечественном управлении в государственной службе. Хозяйственный или бухгалтерский учет также позволяют определить конечную сумму затрат, однако они ведутся по другому принципу и поэтому не всегда могут служить информационной поддержкой принятия управленческих решений. Бухгалтерский учет ведется в соответствии с планами счетов, определенных Министерством финансов. В связи с этим, например, ни из одной из смет не следует явно, какой процент расходов в общей сумме затрат занимают расходы на образование сотрудников. Эти расходы отражаются на разных счетах, зачастую вместе с другими расходами, т.е. не учитываются отдельно. Дело в том, что счета смет расходов и доходов, а также их детализация построены по принципу, который предполагает использование информации в других целях. Поэтому несмотря на то, что данные бухгалтерского и хозяйственного учета могут и должны быть использованы в системе УЗР, однако они не могут полностью заменить его. Целью учета затрат по их носителям является как можно более обоснованное и справедливое отнесение всех возникающих затрат на конечные продукты. Современные системы контроллинга предусматривают две возможные концепции УЗР: использование в учете затрат по их носителям попроцессный или попродуктный подход.Первый заключается в аналитическом рассмотрении процессов, происходящих в системе. Носителем затрат является таким образом определенная деятельность и ее составляющие. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если внедряемая система УЗР более ориентирована на эффективное управление организационными процессами (акцент на функции менеджмента «организация» и «координация»). Попродуктный подход предусматривает ориентацию на конечный результат, называемый продуктом или услугой и предполагает самый глубокий уровень анализа. Поскольку продукты и услуги в системе государственной службы являются результатом деятельности многих сотрудников и даже подразделений, осуществлять контроль за результатами отдельных лиц не представляется возможным, что, безусловно, является достоинством метода с точки зрения возможности его внедрения.В зависимости от целей внедрения УЗР и текущего уровня развития управленческого и финансового учета может быть использован любой подход. Так, например, в 1997 году фирмой Arthur D.Little совместно с группой ведущих ученых-экономистов была разработана концепция учета затрат и результатов для всех государственных служб Германии. Данная концепция не ограничивает выбор той или иной системы учета затрат — одни службы, например налоговая и таможенная, используют попродуктный подход, другие — служба Федеральной собственности — попроцессный (15, 282).Согласно исследованиям степень принятия сотрудниками попродуктной концепции, как правило, выше. Однако разработка каталога продуктов представляется гораздо более сложной, нежели каталога процессов, поскольку для ряда продуктов сложно определимы количественные и качественные характеристики.Учет затрат по их носителям предусматривает ступенчатую иерархию носителей затрат. Так, продукты могут быть объединены в продукты более высокого «ранга» или подразделяться на подпродукты.Инструмент Balanced Scorecard (BSC), которым пользуется большинство предприятий на Западе, был разработан Р.Капланом и Д.Нортоном около десяти лет назад. Он представляет собой систему показателей, которые группируются в соответствии с целями предприятия и имеют различный удельный вес в системе оценки общих результатов деятельности. В соответствии с классификацией систем менеджмента, принятых за рубежом, главным образом в США, BSC относят к Информационным системам менеджмента (Мanagement Information Sуstems).Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективных управленческих решений, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению ориентацией на правила и процедуры. BSC является инструментом стратегического управления предприятием и не является только системой измерения достигнутых результатов. Как замечают сами его разработчики, «BSC is Management, not Measurement» (BSC — это управление, а не измерение), подчерчивая тем самым, что показатели, используемые в BSC, являются производными от стратегии предприятия и ее организационной структуры. На сегодняшний день государственные службы используют огромное количество показателей деятельности, многие из которых зачастую не являются «релевантными», т.е. значимыми для оценки их деятельности (22, 123).В период существенных изменений в теории и практике управления в системе государственной службы в нашей стране разработка систем учета затрат и результатов и систем показателей как элементов будущего контроллинга представляется очень перспективной. Целью внедрения данных инструментов является обеспечение руководства информацией для принятия управленческих решений. В этой связи следует заметить, что в отличие от финансового учета, ведение которого обязательно для всех бюджетных учреждений в соответствии с законодательством, решение о внедрении инструментов контроллинга должно принимать каждое министерство или ведомство самостоятельно, учитывая цели и специфику своей деятельности. Аналогом УЗР в системе государственной службы может служить управленческий учет коммерческих фирм, который используется наряду с финансовым учетом и организовывается каждым предприятием по своему усмотрению. С другой стороны, использование единообразных подходов в организации измерения, контроля и анализа затрат и результатов, использование сходных систем показателей позволят создать в будущем единые системы оценки эффективности деятельности различных государственных служб. Именно поэтому для каждого ведомства исключительно важным является изучение и использование уже имеющегося зарубежного и отечественного опыта: методов учета затрат, механизмов их распределения на конечные продукты, методик разработки систем показателей.Об успешности внедрения экономических методов в систему управления в государственной службе свидетельствует положительный опыт зарубежных стран. Так, например, в Вооруженных силах Германии — бундесвере — внедрение вышеописанных методов привело к снижению затрат на сумму около 30 млн. евро, Федеральная служба почтовой связи и телекоммуникаций снизила издержки на 25%. Дальнейшее внедрение технологий современного менеджмента и разработка моделей и методов, эффективно применяющихся в коммерческих организациях, являются необходимой предпосылкой улучшения системы управления в государственной службе и залогом повышения эффективности ее деятельности, а значит, более успешного решения задач, стоящих перед государственными службами на современном этапе.Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в данной области, новые методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных методов работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как кадровое планирование; профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и др (12, 279). Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества.Глава 2 Совершенствование системы управления государственным упреждением на примере узла связи2.1 Общая характеристика узла связиУзел связи – это общее понятие, которое характеризует организацию связи и означающее:1) составную часть сетей связи, предназначенную для объединения и распределения потоков сообщений (телеграфных, телефонных, почтовых и т. д.);2) предприятие связи, предоставляющее населению, производственным предприятиям, организациям и учреждениям различные услуги связи.Узел связи — один из важнейших компонентов телефонной или телеграфной сети. Кроме решения основной задачи — организации временных или (и) постоянно действующих соединений, — на узле связи осуществляется настройка каналов, устранение повреждений линий и др.; на телеграфном узле связи выполняются также технологические операции переприёма телеграмм и их размножения, организации так называемой циркулярной связи для оперативной передачи телеграмм с одного узла связи на заданное количество других и т. п.К основным техническим характеристикам относят: количество коммутируемых каналов, ёмкость коммутационного оборудования, объём обрабатываемой информации. Основной целью работы узла связи является предоставления услуг по обеспечению бесперебойной линии связи.Основная задача узла связи это обеспечение связи начальнику, начальнику штаба с подчиненными объединениями, соединениями, частями, учреждениями и организациями.Организационная структура представлена на рисунке 2.1.1.Рисунок 2.1.1 Организационная структураНачальник отделенияНачальник сменыСпециалист по охране трудаОтветственный за электрохозяйствоТехнический специалистСпециалистыНачальник отделения возглавляет работу отдела (отделения), руководит деятельностью отделения, обеспечивает выполнение работ, способствует успешной работе основных подразделений учреждения, разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, служебную тайны. Принимает меры по привлечению в подразделении квалифицированных работников, обеспечивает рациональное распределение нагрузки между ними, создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и пожарное безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины.Руководитель должен знать: постановления, распоряжения, приказы, нормативные документы и д.р. материалы вышестоящих и других органов, касающихся деятельности отделения.Начальник смены. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия (воинской части). Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития, а также внедрение новой техники и прогрессивной технологии, организации труда, производства и управления.Решает е вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – заместителям начальника, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений предприятия.Должен знать: законодательство в отношении деятельности предприятия, указы, постановления, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающихся деятельности предприятия: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, перспективы технического, экономического и социального развития предприятия.При выполнении должностных обязанностей начальник предприятия (занятых ремонтом, хранением вооружения и военной техники и содержащихся на самостоятельном штате) – высшие профессиональное образование и стаж работы на руководящей должности. По профилю не менее трех лет.Начальник смены: контроль приема и передачи телеграмм, контроль а прохождением информации, а также правильное оформление телеграмм, доставка не позднее указанного срока ( по категориям срочности). Контроль исправности аппаратов, ответственный за технику безопасности, распределение работы среди подчиненных.Специалисты узла связи ответственны за передачу телеграмм. Перед отправкой телеграммы регистрируются в журнале входящих сообщений, ставится дата приемки, указывается лицо, принявшее и передавшее сообщение. Далее телеграмма передается адресату, после этого специалисты получают подтверждение получения сообщения и соответствующее время и даты заносят в журнал, далее сообщение уничтожается.Организационная структура узла связи включает в себя следующих должностных лиц: ответственного за электрохозяйство и технического специалиста.2.2 Основные стратегии управления государственным учреждениемСтратегии - деятельность, заданная стратегическими рамками и направляемая волей к решению поставленных задач. Это дает возможность производить классификацию стратегий и, прежде всего, рассматривать стратегии с позиции субъекта стратегии, планирующего органа.Задачи управления государственным предприятием включают два основных блока: стратегическое управление и оперативное управление. К вопросам стратегического управления относятся: Инвестиционные решения:Какие предприятия должны оставаться исключительно в государственной собственности?Какие предприятия должны быть приватизированы полностью или частично?Какие предприятия имеют потенциал роста в случае их реформирования, а, следовательно, могут быть предложены инвесторам после проведения соответствующих преобразований, обеспечивающих рост стоимости бизнеса?Какие предприятия должны быть ликвидированы? Решения по вопросам долговых обязательств предприятий, особенно перед государственным бюджетом (как по налогам, так и по выданным кредитам и гарантиям): Какие предприятия должны быть подвергнуты процедуре банкротства?Долговые обязательства каких предприятий должны быть реструктурированы и на каких условиях?Долговые обязательства каких предприятий следует продать на рынке заинтересованным инвесторам (в случае решения о смене собственника, приватизации предприятия)? Проблемы выбора направлений развития конкретных государственных предприятий: На каких стратегических областях бизнеса (отраслях и товарно-рыночных группах) должно концентрировать свои усилия и ресурсы предприятие?Какие цели и плановые показатели должны быть установлены для предприятия для оценки эффективности деятельности его менеджмента?Какую стратегию развития должно выбрать предприятие для достижения поставленных целей?Должно ли предприятие быть подвергнуто реструктурированию для приведения в соответствие с определенными стратегическими приоритетами, какие подразделения и избыточные активы должны быть ликвидированы или проданы, а какие преобразованы или созданы вновь?Какова должны быть стратегия финансирования, каким образом и из каких источников могут быть профинансированы требуемые преобразования?Оперативное управление включает три основные группы задач: планирование, контроль и принятие управленческих решений. Высокая эффективность управления государственным имуществом может быть обеспечена посредством реализации, одной из наиболее распространенных концепций современного менеджмента, - "управление по целям". Управление по целям предполагает наличие ясных, измеримых и достижимых целей, а также стратегии и плана действий, которые обеспечат достижение поставленных целей. Планирование бизнеса - это не шаг назад, а профессиональный взгляд в будущее. Отсутствие целей и планов порождают безответственность в управлении предприятиями. Если нет целей и не определены пути их достижения, то нет и четких критериев для оценки эффективности менеджмента. В результате, процедуры контроля со стороны собственника (в данном случае государства) из важнейших управленческих функций превращаются в пустую формальность. Таким образом, наличие бизнес-плана, включающего определенные цели (в виде финансово-экономических показателей), а также основные положения стратегии развития предприятия и выполнения операций, является важнейшим условием для создания системы управления по целям. Контроль - важнейшая задача управления.