Методы типа "мозговая атака" или "коллективная генерация идей". Методы типа сценариев.

Оглавление
Введение
1.Метод «мозгового штурма» или «коллективная генерация идей»
1.1.Общая характеристика
1.2.Виды мозговой атаки
1.3.Этапы проведения
1.4.Проблемы и решения
2.Методы типа сценариев
2.1.Общая характеристика
2.2.Этапы проведения сценария
Заключение
Список литературы

Методы типа "мозговая атака" или "коллективная генерация идей". Методы типа сценариев.

Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесообразно использовать:
при решении изобретательских и рационализаторских задач в самых различных областях техники и видах деятельности, в том числе управленческой (по форме, деятельности и глубине проработки);
на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;
в сочетании с другими эвристическими методами.
Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атакане генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.
Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки определяется как составление всеобъемлющего списка отрицательных черт объекта, рассматриваемого в данной ситуации, и который подлежит свободной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т.д.
Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.
Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:
при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач;
при разработке технического задания или технического предложения;
при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.
Двойная мозговая атака. Сущность данного вида метода «мозгового штурма» состоит в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до нескольких дней, чтобы потом еще раз повторить прямую мозговую атаку. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке и во время перерыва, при этом допускается высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.
Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге. Затем выполняется их обработка.
Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика»2.
1.3. Этапы проведения
При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо определить место его проведения и участников. Лучшим местом является «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами.
Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма представлена на нижеприведенном рисунке.
Рис. Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма
1.4. Проблемы и решения
Рождение новых идей — не такое уж легкое дело. Как уже было нами описано, при проведении «мозгового штурма» для участников создается специальная «интимная» обстановка, предлагающая забыть на время о субординации, расслабиться и выпустить на волю свои скрытые ресурсы. Но при проведении «мозгового штурма» присутствует некоторое количество подводных камней. Рассмотрим их поподробнее и дадим рекомендации о том, как их избежать.
1. Первая и основная ошибка организаторов мозгового штурма — нечеткость поставленной задачи, неясность цели. Хуже некуда, если к процессу подходят с намерением «что-то придумать». Не стоит ожидать эффекта, когда участники подходят к штурму, не имея перед собой конкретного вопроса. Стратегия и решение: состояние ясности, когда цели ясны и задачи определены, — знак того, что к мозговому штурму вы подходите правильно. Причем об этих целях участникам штурма следует сообщить заранее, за пару дней. Надо учесть, что далеко не все способны генерировать идеи сходу. Кому-то понадобится время для размышления. Иногда плоды таких размышлений оказываются более ценными.
2. Вторая ошибка — постановка задачи, включающей в себя решение сразу нескольких вопросов. В этой ситуации проще всего запутаться, не зная, за что взяться в первую очередь. Стратегия и решение: перед началом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. Задача должна включать в себя один вопрос. Сложную задачу надо разбить на более простые, на один-два хода.
3. Для проведения мощного мозгового штурма, прежде всего, нужны «мозги» (люди). Чем больше их будет, тем лучше. Если круг участников расширить за пределы обычных рабочих команд, могут родиться оригинальные решения. А это именно то, к чему должен стремиться устроитель «мозгового» штурма, чего он должен в итоге добиться. Между тем, состав участников штурма может оказаться разнородным. Наряду с топ-менеджерами среди участников штурма могут оказаться вполне рядовые сотрудники. Незачем поддерживать привычную иерархию внутри «штурмовой» группы. Стратегия и решение: для психологического выравнивания участников специалисты советуют создать непринужденную атмосферу.
4. Еще одна серьезная ошибка — стремление вовлечь как можно больше именно специалистов. Конечно, наряду с профессионалами в «мозговом штурме» участвуют и местные топы, и даже рядовые менеджеры. Только вот толку от вторых и третьих в такой ситуации практически нет. Лица, обладающие специальными знаниями в том или ином вопросе, нежелательны. Специалист легко «забьет» других участников, и некоторые могут вообще «закрыться». Остальные участники поневоле будут надеяться на приглашенных специалистов. Это сильно застопорит рождение новых, «сырых» идей внутри участников средней компетенции. Стратегия и решение: компания для мозгового штурма может подобраться вполне разноплановая. Главное, чтобы признанные авторитеты в обсуждаемой области — если они все-таки присутствуют — были в меньшинстве. К примеру, размышляя о разработке нового продукта, можно собрать вместе не только менеджеров разных отделов, но и клиентов, поставщиков, дистрибьюторов или акционеров. Важно, чтобы это были люди приблизительно одного социального статуса.
5. Неправильно думать, что «мозговой штурм» — это всего лишь расслабленное совещание. На совещаниях большинству сотрудников удается сохранить молчание или отделаться коротким отчетом. Но «мозговой штурм» такого не приемлет. Стратегия и решение: не следует забывать, что «мозговой штурм» — это не просто совещание, которое проводится в более расслабленной обстановке. Мозги участников должны быть приведены в максимально боевое состояние. Поэтому как рекомендацию можно предложить следующее: лучше проводить штурм в первой половине дня.
6. Для начала штурма недостаточно бодрого возгласа ведущего: «Товарищи, выдавайте ваши идеи! Поживее, пожалуйста!». Стратегия и решение: чтобы обсуждение «завелось», нужна разминка. Простой вопрос напомнит участникам, что все они неглупые люди, — независимо от занимаемой должности. Для подогревания работы мысли стоит использовать все каналы восприятия. Пусть участники пишут там, где им удобно. Можно раздать маркеры и покрыть столы большими листами бумаги.
7. Многие ценные идеи теряются, не отраженные в протоколе мероприятия. Ошибка организаторов в том, что они полагаются на записи самих участников. Стратегия и решение: мозговой штурм идет полным ходом. Поставленные задачи и вопросы стоят перед группой, записаны на доске и всем хорошо понятны. Логичные и абсурдные идеи сыплются из участников, как из рога изобилия. Очень важно, чтобы кто-то с холодной головой фиксировал любой бред, рожденный в процессе штурма. Самый беспристрастный протокол — диктофонная запись. Но ключевые идеи все-таки лучше сразу записывать на бумаге. Так надежнее.
8. Очередная ошибка состоит в том, чтобы подвергать критике новорожденные идеи. Неправильно, когда во время мозгового штурма четко выражена оценка идей, исходящих от начальников и от подчиненных. Стратегия и решение: в момент «штурма» не существует директора и менеджера. Это нужно для исключения предвзятого отношения к идеям. Ведь не обязательно лучший креатив будет принадлежать начальственным головам. Чтобы младший сотрудник не боялся показаться смешным, на штурме запрещается любая критика.
9. Идеи, рожденные во время мозгового штурма, не заслуживают критики. Время анализа того, что сказано во время мозгового штурма, еще не наступило. Стратегия и решение: не стоит отвергать никакие идеи! Даже самые бредовые и, на первый взгляд, невыполнимые. Часто именно такие идеи после доработки превращаются в самые лучшие решения. То, как будет соблюдаться «декрет» о запрете на критику, во многом зависит от ведущего. Это должен быть достаточно авторитетный человек, имеющий вес в коллективе. Хорошо, если ведущий сам по себе — яркая креативная единица. Ведь когда обсуждение по какой-то причине будет терять свой накал, именно ведущий должен взбодрить участников неожиданной репликой.
10. Ошибкой некоторых новичков становится попытка обдумывать идею, не делясь ею с окружающими. Это сводит на нет эффект синергии. Стратегия и решение: мысль должна быть высказана, даже если кажется абсолютно нелепой. Кстати, и решениям, которые кажутся оптимальными, тоже не стоит немедленно ставить пять баллов. Это может застопорить движение идей, ограничить их направленность. «Штурм» остановится только по истечении заданного времени, а до тех пор — полная свобода мысли.
11. Пожалуй, самое сложное — это оценка идей, высказанных в процессе «мозгового штурма». Есть искушение выделить идею, предложенную руководителем. Для непредвзятого анализа можно привлечь посторонних экспертов. Стратегия и решение: напечатайте список предложенных во время «мозгового штурма» идей и разошлите его не только участникам дискуссии, но и тем, кто на ней не присутствовал. В списке идеи должны быть анонимными. И пусть каждый допишет еще несколько предложений. После того, как число идей дойдет до полусотни, можно приступить к их оценке. Лучше делать это через одну-две недели после «мозгового штурма».
12. Плохая организация проведения «мозгового штурма» порой отражается и на здоровье участников. Мало запустить «штурм», его надо еще и грамотно завершить.
2. Методы типа сценариев
2.1. Общая характеристика
Методы типа сценариев используются в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.
Сценарий – гипотетическое альтернативное описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленное с учетом правдоподобных предпочтений. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…».
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:
1) оптимистического;
2) пессимистического;
3) ожидаемого, наиболее вероятного (или промежуточного).
Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.
Данные методы того или иного типы сценария используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков3.
2.2. Этапы проведения сценария
Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:
1. Формулирование проблемы:
а) производится сбор и анализ информации;
б) выполняется согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.
2. Определение и группировка сфер влияния:
а) выделяются критические точки среды бизнеса;
б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
3. Определение показателей будущего развития объекта.
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.
4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предложений:
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;
б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:
- высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;
- наличие большого числа значимых переменных;