3 глава диплома: Совершенствование кадровой политики предприятия общественного питания (на примере ресторана "Гимназия")

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание
3. Совершенствование кадровой политики предприятия общественного питания
3.1. Анализ кадровой политики в ресторане «Гимназия»
3.1.1. Анализ деятельности кадровой службы по формированию и развитию кадрового потенциала
3.1.2. Анализ системы мотивации персонала
3.2. Проекты мероприятий кадровой политики в ресторане «Гимназия»
3.2.1. Дерево целей
3.2.2. Разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления
3.2.3. Повышение квалификации групп руководителей
3.2.4. Разработка системы оплаты труда
3.2.5. Затраты на мероприятия
3.3. Обоснование экономической эффективности проекта мероприятий по разработке кадровой политики ресторана «Гимназия»
Список использованной литературы

3 глава диплома: Совершенствование кадровой политики предприятия общественного питания (на примере ресторана "Гимназия")

3,2
4
4,1
3,8
Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:
Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.
Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ресторана «Гимназия», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
3.2. Проекты мероприятий кадровой политики в ресторане «Гимназия»
3.2.1. Дерево целей
В ресторане «Гимназия» сложилась проблемная ситуация, в результате которой необходима корректировка кадровой политики. Это связано с тем, что организационная структура предприятия хоть и является функциональной, но требует совершенствования, также необходимо повышения квалификации групп руководителей. В связи с проведенным анализом системы мотивации сделан вывод о не удовлетворенности работниками системой оплаты труда.
Таким образом, руководство ресторана разработало проект мероприятий, целью которого является совершенствование кадровой политики (рис. 3.1).
Рисунок 3.1. Дерево целей
Для проведения совершенствования кадровой политики необходимо поставить и разработать следующие мероприятия:
Во-первых, разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления, такими как разделение функций территориального управляющего и директора ресторана. В итоге территориальный управляющий должен иметь прямую связь только с директором ресторана, а имеющийся в подчинении обслуживающий персонал необходимо передать в подчинение третьего заместителя директора ресторана, которого необходимо принять в подчинение директора ресторана.
Во-вторых, повышение квалификации групп руководителей, т.е. проведение тренингов по менеджменту для директора и их заместителей и занятий по английскому языку для заместителей директоров.
В-третьих, необходимо совершенствование системы оплаты труда по методам внедрения системы материального стимулирования.
3.2.2. Разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления
Разделение функций призвано обеспечить:
- наиболее эффективный контроль конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования предприятия и его базисным бизнес-процессам;
- стабильную реализацию функций ресторана, связанных с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов;
- более эффективный обмен информацией, сокращение сроков принятия решений и повышение их качества, целевое мотивирование персонала, лучшее использования производственных мощностей и т.д.;
- наиболее четкое стратегическое планирование, основная задача которого состоит в обеспечении адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений24.
Рассмотрим действие отдельных факторов, которые приобретают силу после проведения мероприятия по четкому разделению функций в структуре управления рестораном «Гимназия» (таблица 3.4.).
Таблица 3.4.
Факторы, обеспечивающие эффективность предлагаемых решений
Основные факторы экономической эффективности
Технико-экономические показатели, которые изменяются
Повышение уровня оперативности расчетов (автоматизация)
Увеличение объема продаж, сокращение затрат на управление и обслуживание, повышение эффективности реализации
Привлечение внешних источников финансирования
Пополнение оборотных средств и уменьшение накопления избыточных товарных запасов в организации
Повышение уровня анализа
Снижение коммерческих, операционных и внереализационных расходов
Повышение уровня прогнозирования
Улучшение использования рабочего времени работников, сокращение сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженности
Проведение маркетинговых исследований и рекламных акций
Увеличение объема продаж, расширение каналов снабжения
Совершенствование системы материального стимулирования
Увеличение производительности труда, сокращение простоев, увеличение ассортимента продукции
3.2.3. Повышение квалификации групп руководителей
Проведение тренингов и семинаров для групп руководителей необходимо с целью повышения их профессионального уровня и квалификации. В большинстве предприятий заработная плата и различные льготы относятся к ведущим статьям бюджета: руководители — наиболее дорогостоящий и ценный капитал. Чтобы в полной мере использовать умения и навыки, ресторан должен обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует 4 основных причин того, почему развитие и повышение квалификации руководства в настоящее время приобрело особенно большое значение.
- век информации — быстрые технологические изменения;
- глобализация — международная конкуренция и необходимость постоянного совершенствования;
- изменения требований к рабочей силе;
- постоянные организационные изменения25.
Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те предприятия, которые систематически занимаются повышением квалификации как руководителей, так и рабочих и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, ресторан предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. Формирование профессиональных способностей главное чего добиваются с помощью тренингов, т.к. именно грамотно обученный руководитель является основным составляющим успешной деятельности предприятия.
Квалифицированные кадры - залог успеха бизнеса, поэтому руководству ресторана необходимо постоянно повышает свою квалификацию26.
Повышение квалификации может быть как на платной, так и на бесплатной основе. Повышение квалификации требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество оказываемых услуг.
В качестве платных услуг предлагается проводить тренинги в бизнес-центрах, специалистами из PRIVAT BUSINESS SCHOOL OF DUSSELDORF. Программа тренингов по менеджменту включает такие темы как:
- стратегический менеджмент;
- иерархия управления;
- тип руководителей;
- психологические аспекты в управлении;
- философия управления в ресторанах.
Проведение тренингов по английскому языку необходимо для привлечения новых клиентов международного масштаба с целью обеспечения конкурентоспособности.
Порядок проведения тренинга:
1. Заключение договора на проведение информационно-консультативных услуг для предприятия Клиента.
2. Предварительное собеседование с руководителем предприятия Клиента для выяснения особенностей ведения бизнеса.
3. Информационный блок 1 час
Понятие, основания и сроки обслуживания клиентов. Какие методы обслуживания клиентов есть в ресторане. Что может являться основанием для выбора метода обслуживания клиента. Как проводится обслуживание. В чем отличие обслуживание клиентов в основном режиме и во время запланированного мероприятия.
4. Перерыв 15 минут
5. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час
6. Перерыв 30 минут
7. Информационный блок 1 час
Как проводится обслуживание. Тактика обслуживания клиентов: что из себя представляет клиент и на что следует обратить внимание. Какие «инструменты» обслуживания чаще всего применяют сотрудники ресторана.
8. Перерыв 15 минут
9. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час.
10. По итогам тренинга предоставляется раздаточный материал27.
3.2.4. Разработка системы оплаты труда
Введение системы бонусов. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше28. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 3.5.).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Таблица 3.5.
Матрица бонусов для официантов
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. руб.
3-5
5-7
7-9
9-12
12-15
15 и выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 3 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п29.
Введение системы процентов. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 3.6.
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и выше
Процент от продаж, %.
1,5
3
4
5
7
10
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
3.2.5. Затраты на мероприятия
Рассчитаем затраты на внедрение мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления (таблица 3.7.).
Таблица 3.7.
Затраты на разделение функций
Элементы затрат
Сумма, тыс. руб.
Постоянные затраты
289
Переменные затраты
1400
Итого (полная себестоимость):
1689
Рассчитаем затраты на проведение тренингов и семинаров (таблица 3.8.).
Таблица 3.8.
Затраты на проведение тренингов и семинаров
Мероприятие
Стоимость за 1 ак./час
Описание
Затраты, тыс. руб.
Проведение тренингов по менеджменту
1 280
Группа из 5 человек. Занятия проводятся 2 раза в неделю по 1 академическому часу в течение 3-х месяцев
0,950
Проведение экзамена по менеджменту
2 420
Подготовка материалов к экзамену, разработка экзаменационных билетов, подготовка отчета по каждому кандидату, присутствие 2-х преподавателей
0,750
Проведение занятий по английскому языку
1 800
Группа по 5 человек. Занятия проводятся 3 раза в неделю по 2 академических часа, в течение 3-х месяцев . 1 занятие в неделю по 2 часа в течении 2-х месяцев
1,580
Проведение экзамена по английскому языку
0,300
Итого:
3,580
По проведенным расчетом можно говорить о том, что в общие необходимые расходы по проведению мероприятий по разработке кадровой политики ресторана «Гимназия» равны 5269 тыс. руб.
Расходы по материальному стимулированию будут увеличивать расходы в сумме начисленных премиальных работникам ресторана.
3.3. Обоснование экономической эффективности проекта мероприятий по разработке кадровой политики ресторана «Гимназия»
Экономическое обоснование проектируемых мероприятий включает в себя анализ, расчет, оценку целесообразности предлагаемых решений и основывается на сопоставительной оценке затрат и прибыли, установлении эффективности использования и срока окупаемости вложений. В технологическом обосновании приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности30.
Для расчета эффективности предлагаемых решений необходимо выбрать факторы, обеспечивающие эффективность этих решений, а также выявить экономические показатели деятельности организации, которые изменяются под воздействием факторов.
При оценке эффективности процесса планирования используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно, которые становятся нормативными. В дальнейшем их можно использовать в качестве критерия эффективности ограничений, в случае, когда финансовая структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. Изменение отдельных экономических показателей в конечном итоге приведет к изменению финансового результата деятельности организации31.
Таблица 3.9.
Экономические показатели эффективности мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
тыс. руб.
25281
42656,63
17375,63
168,73
Себестоимость
тыс. руб.
9443
13687,63
4244,63
144,95
Численность работающих
чел.
79
79
-
-
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
5204
5204
-
-
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
1896
1896
-
-
Балансовая прибыль
тыс. руб.
15838
28969
13131
182,91
Рентабельность производства
%
167,72
211,64
43,92
Х
Рентабельность продаж
%
62,63
67,91
5,28
Х
Производительность труда
руб./ чел.
320,01
539,96
219,95
168,73
Фондоотдача
руб./ руб.
4,86
8,20
3,34
168,72
Средняя заработная плата
тыс. руб./ чел.
24
24
-
-
По итогам таблицы 3.9. видно, что при проведении мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления может быть получена выручка на 17375,63 тыс. руб. или на 168,73%, но при этом себестоимость увеличится на 4244,63 тыс. руб. или на 144,95%. Балансовая прибыль может увеличиться на 13131 тыс. руб. или на 182,91%, рентабельность производства – на 43,92%, рентабельность продаж – на 5,28%, производительность труда – на 219,95 руб./чел. или на 168,73%, фондоотдача на 3341 руб./руб. или на 168,72%.
По результату анализа можно говорить о высокой эффективности и необходимости проведения данного мероприятия.
Таблица 3.10.
Экономические показатели эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров
Наименование
показателя
Ед.
изм.
До проведения мероприятий
После внедрения мероприятий
Изменения
+/-
%
Выручка (без НДС)
тыс. руб.
25281
41895,67
16614,67
165,72
Себестоимость
тыс. руб.
9443
13015,29
3572,29
137,83
Численность работающих
чел.
79
79
-
-
Стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
5204
5204
-
-
Фонд оплаты труда
тыс. руб.
1896
2587,47
691,47
136,47
Балансовая прибыль
тыс. руб.
15838
28880,38
13042,38
182,35
Рентабельность производства
%
167,72
221,90
54,18
Х
Рентабельность продаж
%
62,63
68,93
6,30
Х
Производительность труда
руб./ чел.
320,01