Формирование маркетинговой стратегии предприятия на примере ОАО "Завод Экран" г. Новосибирск.

СОДЕРЖАНИЕ


ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОАО «ЗАВОД «ЭКРАН»
2.1 Характеристика открытого акционерного общества «Завод «Экран»
2.2 Анализ внешней среды ОАО «Завод «Экран»
2.3 Анализ внутренней среды ОАО «Завод «Экран»
2.4 Методическое определение маркетинговой стратегии ОАО «Завод «Экран»
Вывод ко второй главе
ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ОАО «ЗАВОД «ЭКРАН»
3.1 Общее описание маркетинговой стратегии ОАО «Завод «Экран»
3.2 Поэлементное раскрытие маркетинговой стратегии ОАО «Завод «Экран»
3.3 Экономическое обоснование маркетинговой стратегии ОАО «Завод «Экран»
Вывод к третьей главе
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Формирование маркетинговой стратегии предприятия на примере ОАО "Завод Экран" г. Новосибирск.

Омск-Стекло (КСТ) (строится)
700
Омская область
СалаватСтекло
180
Башкортостан
Северстекло
310
Томская область
Свет
620
Удмуртия
Ситалл
440
Смоленская область
Основные конкуренты на рынке широкогорлой стеклотары отображены в таблице 8.
Таблица 8
Основные конкуренты на рынке узкогорлой стеклотары
Так как отрасль находится на стадии роста, то конкуренция в ней достаточно высока. ОАО «Завод «Экран» и его основные конкуренты способны, благодаря наличию своих производственных мощностей удовлетворять весь объём спроса на рынке. Продукция заводов – не дифференцирована, то есть особых отличий не имеется. Основным конкурентом является турецкая компания РусДжам, обладающая наибольшей значимостью торговой марки. Информационная открытость в отрасли широкая, данные компаний публикуются на сайтах, а также в различных СМИ. Все перечисленные конкуренты зависят от данной отрасли, следовательно, будут за неё бороться.
Таким образом, основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
ужесточение требований потребителей стеклотары к качеству продукции;
возможность быстро реагировать на изменяющиеся потребности рынка;
усиление рыночной конкуренции.
Для нейтрализации негативного влияния факторов и извлечения максимальной выгоды, руководством предприятия было принято решение о модернизации основных фондов действующего производства и расширении производства на базе производственных мощностей и имущественного комплекса ОАО «Завод «Экран». Это позволило увеличить объём реализации, повысить качество, увеличить рентабельность реализуемой продукции. Продолжается строительство стекольного комплекса по производству бутылки из зёленого и коричневого стекла, что позволит в полной мере использовать влияние второго фактора.
Влияние всех факторов на деятельность организации будет увеличиваться, особое значение приобретет влияние третьего фактора, вследствие появления в ближайшем будущем нескольких стекольных заводов на территории Западно-Сибирского региона.
Рынок стеклотары расширяется, конкуренция ужесточается, конкурентную позицию фирмы будут определять:
стремление удовлетворить желания потребителей (индивидуальный характер товара);
использование современных технологий;
контроль за высоким качеством продукции;
возможность привлечения значительных инвестиций;
возможность снижения издержек.
Произведём оценку ключевых факторов успеха предприятия ОАО «Завод «Экран», функционирующего в отрасли производства стеклянной тары в таблице 9.
Таблица 9
Ключевые факторы успеха ОАО «Завод «Экран»
КФУ, зависящие от технологии:
использование современных технологий и ориентация на выпуск облегченной стеклотары;
возможность разработки новых товаров;
высокая скорость адаптации новых технологий.
КФУ, относящиеся к производству:
низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства);
высокое качество продукции и её функциональность;
высокая степень загруженности производственных мощностей;
логистические преимущества перед производителями европейской части России;
высокая производительность труда;
высокая степень автоматизации производства;
возможность изготовления большого количества моделей стеклотары разных объемов (широкий ассортимент);
собственная база для моделирования, проектирования и изготовления формовой оснастки;
возможность выполнения индивидуальных заказов потребителей (ориентация на нужды заказчиков).
Продолжение таблицы 9
КФУ, относящиеся к реализации продукции:
большое количество «стабильных» потребителей;
низкие расходы по реализации;
отгрузка производится самовывозом или ж/д и автотранспортом за счет покупателя;
оптимальное соотношение цены к качеству;
наличие складов.
КФУ, относящиеся к маркетингу:
высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
высококачественное исполнение заказов покупателей;
разнообразие моделей/видов продукции;
развитое искусство продаж;
привлекательный дизайн/упаковка;
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
ноу-хау в области контроля за качеством;
высокая степень овладения технологией изготовления стеклотары;
способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство;
лидерские профессиональные и личные качества руководства.
КФУ, связанные с организационными возможностями:
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
большой опыт и ноу-хау в области менеджмента;
грамотная товарная, ценовая, экспортная политики;
высокий уровень управления организацией (оптимальная структура).
Прочие КФУ:
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
выгодное расположение («Экран» единственный на рынке Сибирского Федерального округа);
доступ на финансовые рынки;
поддержка со стороны органов власти;
комплексный подход к управлению.
Обозначенные КФУ обеспечивают в данный момент достаточную конкурентоспособность ОАО «Заводу «Экран» на рынке стеклотарной отрасли.
Стержневые (ключевые) компетенции определяются как способы, которыми организация в будущем могла бы участвовать в конкурентной борьбе. Для ОАО «Завод «Экран» этими способами будут являться:
повышение качества продукции;
снижение цен («война цен») за счёт сокращения издержек;
эффективный маркетинг, налаживание каналов сбыта;
развитие до- и послепродажного обслуживания;
создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТП;
повышение квалификации сотрудников;
дальнейшая автоматизация производства.
Всё это будет доступно ОАО «Завод «Экран» при условии постоянного отслеживания современного состояния отрасли, рынка технологий, спроса на продукцию, желаний потребителей, возможностей конкурентов и нахождения новых доступных стратегических ресурсов.
2.3 Анализ внутренней среды ОАО «Завод «Экран»
Осуществим анализ внутренней среды компании с помощью методики SNW-анализа в таблице 10.
Таблица 10
Стратегический SNW-анализ ОАО «Завод «Экран»
№
п/п
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка
S
Сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
1
Стратегия организации
78
2
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
91
3
Организационная структура
90
4
Общее финансовое положение, в том числе
76
4.1
- состояние баланса
72
4.2
- уровень бухгалтерского учета
74
4.3
- структура финансов
70
4.4
- доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
91
4.5
- уровень финансового менеджмента
83
5
Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:
97
5.1
- стеклянная тара
96
6
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)
60
7
Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:
91
7.1
- как материальная структура
89
7.2
- как умение торговать
87
8
Использование информационных технологий
90
9
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
86
10
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
82
Продолжение таблицы 10
10.1
- способность к лидерству 1-го лица
98
10.2
- способность к лидерству всего персонала
57
10.3
- способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
54
11
Уровень производства (в целом), в том числе:
94
11.1
- качество материальной базы
58
11.2
- профессионализм ключевых специалистов
84
11.3
- профессионализм персонала основной сферы деятельности
84
12
Уровень маркетинга
89
13
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
93
14
Известность товарного знака, политика брэндирования
58
15
Качество персонала (в целом)
87
16
Репутация на рынке
88
17
Репутация как работодателя
49
18
Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
90
18.1
- с федеральным правительством
18.2
- с правительством субъекта федерации
86
18.3
- с органами местного самоуправления
90
18.4
- с системой налогового контроля
89
19
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
92
19.1
- с корпоративным
45
19.2
- с отраслевым
89
20
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
91
21
Инновации как исследования и разработки
55
22
Степень вертикальной интегрированности
23
Корпоративная культура
87
24
Стратегические альянсы
85
Таким образом, наиболее существенными недостатками внутренней среды ОАО «Завод «Экран» выступают:
низкая репутация компания как работодателя, что не позволяет привлекать достаточно квалифицированные человеческие ресурсы;
низкая способность к лидерству персонала;
недостаточная известность товарного знака;
неоптимальная структура затрат.
Стратегическими целями ОАО «Завод «Экран» выступают:
усиление позиций на рынке;
увеличение прибыли на вложенные средства;
обеспечение высоких темпов роста производства;
улучшение качества продукции;
разработка и освоение производства новых изделий;
внедрение современных технологий и оборудования;
освоение новых зарубежных рынков;
повышение уровня благосостояния и социальной защищенности работников завода;
укрепление и расширение связей с потребителями и поставщиками.
Стратегическая программа развития завода на ближайшие 10 лет включает в себя:
Усиление производственного потенциала на основе современных управленческих технологий, а также перевооружение действующих производств;
Создание новых видов продукции, востребованных на мировых и российских рынках в стеклотарной отрасли;
Выход на стандартозадающий уровень в НИОКР, производственной и социально-гуманитарной сферах;
Работу по поддержанию положительного имиджа Российской экономики, Сибирского Федерального округа и г. Новосибирска.
Вывод: На основе проведенного анализа можно утверждать, что «Экран» является устойчивым предприятием на рынке, имеющим положительные связи с другими участниками рынка, правительственными органами и профсоюзами, обладающим хорошей репутацией, стабильными показателями функционирования, достаточными возможностями в получении различных ресурсов, а также совокупностью высокого уровня профессиональных и личных качеств своих сотрудников. Все это делает завод конкурентоспособным предприятием, хорошо приспосабливающимся к условиям внешней среды и внутренним колебаниям. Надо отметить, что над выявленными слабыми сторонами необходимо работать. А нейтральные стороны нужно сначала проанализировать на предмет важности их для нашего предприятия.

2.4 Методическое определение маркетинговой стратегии ОАО «Завод «Экран»
Произведём портфельный анализ с помощью Матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ). Всю продукцию ОАО «Завод «Экран» можно разделить на две группы: стеклотара и формы для изготовления стеклотары (компания имеет собственную базу для моделирования, проектирования и изготовления формовой оснастки, которая успешно реализуется более мелким фирмам-конкурентам).
Определим относительные темпы роста рынка стеклотары и форм для изготовления стеклотары.
Относительный темп роста рынка стеклотары ≈ 20%.
Относительный темп роста рынка форм для стеклотары – 4%.
Определим относительную долю рынка для каждой группы ОАО «Завод «Экран»:
Доля рынка стеклотары составляет 2%.
Доля рынка форм для стеклотары составляет 6%.
Доля рынка крупнейшего конкурента стеклотары составляет 13%.
Доля рынка крупнейшего конкурента форм для стеклотары составляет 9%.
Относительная доля рынка стеклотары составляет:
0,02 : 0,13 = 0,15 (15%)
Относительная доля рынка бытовой химии составляет:
0,06 : 0,09 = 0,67 (67%)
На основании определённых данных составим матрицу БКГ применительно для направлений деятельности ОАО «Завод «Экран» на рисунке 3.
Рисунок 3 – Матрица БКГ ОАО «Завод «Экран»
1 – Стеклотара; 2 – Формы для стеклотары.
В соответствии с проведённым анализом можно сделать следующие выводы:
Продуктовая линия «Стеклотара» находится в стадии «Проблемы» относительно всего рынка стеклотары России, хотя и занимает лидирующее (шестое место). Статус «проблемы» обеспечен долей рынка в 2%, тогда как доля главного лидера составляет 13%. То есть товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Но по сути линию стеклотары «Завода «Экран» можно считать рыночным лидером, так как в отношении тех регионов, которые компания активно развивает (Сибирь, Дальний Восток, Казахстан и Киргизия) относительная рыночная доля будет выше. Составим матрицу БКГ, взяв в учёт объём рынка только Сибири и Дальнего Востока – рисунок 4. При этом доля рынка ОАО «Завод «Экран» составляет 15% (данные определены путём математического расчёта: ёмкость рынка стеклотары в Сибири и Дальнем Востоке составила в совокупности 2 млрд. единиц, при этом на поставки ОАО «Завод «Экран» пришлось 299 млн. единиц, что составляет 15%). Таким образом, на рынке Сибири и Дальнего Востока компания на настоящий момент является первым лидером.
Рисунок 4 – Матрица БКГ (регионы Сибирь и Дальний Восток) ОАО «Завод «Экран»
То есть данная линия приносят хорошую прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждается в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
Стеклянная упаковка во все времена находилась в сегменте дорогой, изящной и самое главное, долгое время сохраняющей качество помещенного в него продукта. Стеклянная тара останется во всех ранее применяемых областях хранения и упаковки качественных продуктов, и замена стекла (на бумагу, пластик, алюминий) происходит лишь в секторах массового, малобюджетного потребления. Завод вкладывает средства в развитие именно этого направления, привлекая инвесторов для покупки, адаптации или строительства новых производственных мощностей.
Продуктовая линия форм для стеклотары находится в статусе «Дойной коровы». Компания предлагает формы для изготовления стеклянной тары, потому как имеет собственную базу для моделирования, проектирования и изготовления формовой оснастки. Уже на протяжении долгого времени, небольшие фирмы-производители стеклотары сотрудничают с «Экраном» и приобретают у него оборудование, поддерживая стабильный спрос и выручку. Т.к. завод вкладывает деньги в оборудование, то путём выпуска дополнительного вида продукции и его прибыльной продажи, обеспечивается поддержание прибыльности инвестиций.
На основании данных матрицы БКГ можно сделать выводы относительно обеих продуктовых линий:
Стратегия стеклотары в рамках продуктовых стратегий предполагает наилучшим вариантом продолжение финансирования развития данного направления, применение наступательных стратегий, т.к. компания занимает лидирующие позиции, увеличение качества продукции, стремление к дифференциации и максимальному охвату рынка, избегая фокусирования.
Стратегия форм для стеклотары в оптимальном варианте характеризуется как «сбор урожая». Компании нет необходимости дополнительно финансировать данную товарную линию: она достаточно известна и популярна и приносит доходы сама по себе. Главное, обеспечивать бесперебойное удовлетворение имеющегося спроса.
Таким образом, разрабатываемая стратегия будет касаться только развития продуктовой линии стеклянной тары компании.
Осуществим ситуационный анализ ОАО «Завод «Экран» в таблице 11.
Таблица 11
SWOT-анализ ОАО «Завод Экран»
Возможности (S)
Угрозы (W)
1. Возможность узкой специализации;
2. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей;
3. Внедрение системы менеджмента качества;
4. Расширение рынка сбыта в России и за рубежом;
5. Создание собственной сырьевой базы;
6. Слабое присутствие на российском рынке западных компаний и неконкурентно высокая цена их продукции;
7. Большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с конкурентами;
8. Возросшие требования к качеству продукции;
9. Использование новых технологий и оборудования;
10. Получение поддержки со стороны местных и региональных органов власти.
1. Появление конкурентов, производящих идентичную продукцию более высокого качества;
2. Сокращение спроса вследствие падения платежеспособности населения;
3. Нестабильность финансового положения организаций-покупателей и невыполнение ими договорных обязательств;
4. Товарная и ценовая политика фирм-конкурентов;
5. Возможные изменение политики поставщиков;
6. Ожидаемый упадок рынка в связи с нестабильным положением российской экономики;
7. Существующие на данном рынке неэкономические методы конкуренции;
8. Возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики;
9. Увеличение в объемах производства фирм-конкурентов;
10. Неполучение необходимой величины заемных средств в связи с общей экономической ситуацией.
Сильные стороны (O)
Слабые стороны (T)
1. Более высокие показатели качества материала (стекла) по сравнению с другими видами, используемыми конкурентами
+ высокое качество продукции;
2. Более низкие цены по сравнению с зарубежными конкурентами;
3. Договора с известными фирмами пищевой и др. промышленностей;
4. Квалифицированный управленческий состав – высокий уровень менеджмента;
5. Опыт работы в отрасли;
6. Широкая номенклатура продукции;
7. Умеренная цена для внутреннего рынка;
8. Наличие хорошей производственной базы;
9. Устойчивые связи с большим числом клиентов;
10. Понимание руководством значения и необходимости «регулярного менеджмента».
1. Недостаточная известность торговой марки;
2. Менее привлекательная тара по сравнению с импортными аналогами;
3. Высокая текучесть кадров.
4. Отсутствие собственной сырьевой базы;
5. Недостаточные финансовые ресурсы;
6. Неразвитость маркетингового обеспечения;
7. Отставание в области исследований и разработок;
8. Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности;
9.Необходимость технического перевооружения;
10. Слабый маркетинг.
Взаимное сочетание полей «S», «W», «O», «T» позволяет выявить возможности развития организации и укрепление своих позиций на рынке.
Произведём такой анализ:
Поля «Силы» и «Возможности»:
1.1, 2.1. Высокие показатели качества материала и продукции, а также низкие цены в сочетании с возможностью узкой специализации становятся очень большим плюсом для «Экрана», т.к. сейчас непомерно растет спрос на «эксклюзивы», а решающим фактором выбора поставщика остается оптимальное отношение «цена/качество».
1.2, 2.2. Выгодное соотношение цены к качеству является привлекательным для новых партнеров и отраслей-потребителей и дает массу возможностей расширения клиентской базы.
1.3, 2.3. Внедрение системы менеджмента качества позволит повысить уровень конкурентоспособности компании, подтверждая заявленный уровень качества. А система качества в соответствии с международными стандартами и цены, меньшие, чем у зарубежных конкурентов, позволят «Экрану» выйти на мировой рынок и быть там конкурентоспособным предприятием.
1.4, 2.4. Высокий уровень качества в сочетании с низкими ценами (по сравнению с иностранными фирмами) ведёт к постоянному расширению рынка сбыта, установлению новых деловых связей и заключению контрактов.
3.1. Самые значимые потребители, такие, например, как известные марки пива требуют узкой специализации от своих поставщиков, т.к. сами хотят, чтобы их продукция была уникальной. Возможность специализации приведет к новым договорам с крупными известными фирмами-
-потребителями.
3.3. Внедрение системы качества привлечет известные фирм из потребляющей стеклотару отрасли, для которых качество товара является приоритетным.
3.4. Уже установленные деловые взаимоотношения с крупными фирмами являются сами по себе как бы рекламой «Экрану». Другие крупные потребители могут «выйти на след» завода через своих конкурентов.
4.1, 4.2, 4.3, 4.4. Квалифицированный управленческий состав и высокий уровень менеджмента способствует развитию предприятия по всем направлениям и эффективному достижению целей, в том числе реализации потенциальных возможностей.
5.1, 5.2, 5.3, 5.4. Опыт работы в отрасли означает, что компания уже знакома с определенными ситуациями и факторами, которые оказывают непосредственное на нее влияние. Соответственно, она представляет себе, является ли для нее доступным реализация определенных возможностей, что для этого нужно и каковы будут последствия. Надо сказать, что именно опыт работы открывает перед заводом новые возможности.
Таким образом, сильные стороны ОАО «Завод «Экран» способствуют воплощению в жизнь потенциальных возможностей, которые со временем также могут стать его силами, то есть предприятие находится в процессе постоянного совершенствования.
Поля «Силы» и «Угрозы»: