Анализ и совершенствование системы адаптации персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Теоретико-методологические основы управления адаптацией персонала на предприятии
1.1. Сущность управления адаптацией персонала на предприятии
1.2. Особенности процесса адаптации персонала
1.3. Методы и принципы адаптации
Выводы по первой главе
2. Анализ системы адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура и кадровый потенциал предприятия
2.3. Анализ системы адаптации в ООО «ОК-ТРАНС»
Выводы по второй главе
3. Разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС»
3.1 Основные мероприятий по улучшению системы адаптации персонала
3.2. Разработка нормативных документов для регламентации процесса адаптации персонала
3.3. Социально-экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий
Выводы по третьей главе
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1 Должностная инструкция менеджера отдела продаж
Приложение 2 Анкета

Анализ и совершенствование системы адаптации персонала

1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Неблагоприятный психологический климат внутри коллектива
3.Снижение прибыли
4.Слабый маркетинг на предприятии
5.Отсутствие эффективной системы мотивации и стимулирования деятельности сотрудников
7.Отсутствие творчества и энтузиазма в работе
8.Отсутствие налаженного процесса адаптации новых сотрудников предприятия
Возможности
Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на продукцию компании
2.Появление новых клиентов
3.Снижение цен на материалы снизит себестоимость продукции
4.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
5.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на продукцию компании
1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на продукцию автоцентра
2.Изменение политической обстановки может привести к ухудшению условий ведения бизнеса
3.Рост конкуренции на рынке
4.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на рынок
5.Рост цен увеличит себестоимость продукции
6.Рост налогов приведет к росту производственных затрат
7.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
8.Увеличение темпов инфляции
9.Потеря доли рынка
10.Уменьшение номенклатуры продукции
После SWOT-анализа деятельности организации и системы менеджмента составим матрицу SWOT-анализ, в котором рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 6.
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1.Увеличение ассортимента предоставляемой продукции
2.Развитие сети филиалов
3.Увеличение складских помещений и производственных мощностей
4.Привлекать персонал к принятию решений в организации
1.Разработка новых стратегий реализации продукции и услуг, увеличение доли покупателей
2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
3.Повышение эффективности управления персоналом
4.Создание системы адаптации персонала
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития организации
2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
4.Разработка системы скидок
1.Ориентация на работу с новыми сегментами рынка
2.Развитие новых видов продукции
3.Повышение качества производимой продукции
Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности организации. Анализ благоприятных возможностей и угроз необходим для разработки стратегии развития компании с ориентацией на долгосрочную перспективу. С его помощью ООО «ОК-ТРАНС» сможет выявить перспективные направления развития деятельности, а также свести к минимуму негативное влияние возникших угроз.
Анализ благоприятных возможностей и угроз представлен в таблицах 7 и 8.
Таблица 7
Анализ благоприятных возможностей
Вероятность реализации возможностей
Степень влияния возможностей
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
-
-
-
Средняя
Изменения предпочтений потребителей
Появление новых партнеров
Расширение возможностей развития бизнеса в России
-
Низкая
Снижение цен на автомобили;
Снижение налогов и пошлин
-
Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке автомобильной продукции
-
Таблица 8
Анализ угроз
Вероятность реализации
Степень влияния угроз
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
Снижение стимулов для развития бизнеса в России
Рост инфляции
Рост количества организаций, занимающихся продажей автомобилей
Средняя
Ухудшение конкурентной позиции
-
Рост безработицы
-
Низкая
-
-
Изменение политической обстановки
Изменения предпочтений покупателей
Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ деятельности организации и системы менеджмента выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Отметим, что в автоцентре ООО «ОК-ТРАНС» отсутствует система адаптации новых сотрудников компании, и руководство не ведет определенной политики в данной сфере. Это является огромным минусом стратегии развития компании, ведь, основываясь на опыте многих российских и зарубежных компаний, можно констатировать, что первое впечатление о компании и первое время работы оказывают значительное влияние на решение новых сотрудников о продолжении своей деятельности именно в данной компании.
Выводы по второй главе
Таким образом, можно подвести основные итоги по результатам анализа деятельности компании ООО «ОК-ТРАНС».
Определено, что автоцентр «Глазурит» является официальным дилером корпорации «General Motors» – мирового лидера по производству и продажам автомобилей. Автоцентр «Глазурит» также является официальным дилером «Джи Эм – АВТОВАЗ», и региональным представителем концерна BASF. Автоцентр «Глазурит» был основан в 1998 году, а дилерство получил в 2000 году. Автоцентр занимается продажей автомобилей марок: OPEL, CHEVROLET, SAAB, HUMMER, CADILLAC.
Миссия предприятия говорит о том, что компания продает автомобили, которые дарят людям комфорт при передвижении, делает их жизнь быстрее и интереснее. Что касается видения компании, то можно отметить, что ООО «ОК-ТРАНС» хочет стать лидером на автомобильном рынке, компанией, которая задает стандарты и является ориентиром для автомобильных компаний. Одним из направлений деятельности является формирование лучшей команды сотрудников.
Также при автоцентре «Глазурит» функционирует современный автосервис с полным комплексом услуг европейского стандарта. Автосервис использует различное оборудование, многое из которого уникально в Уральском регионе. Оборудовано 15 рабочих машино-мест, импортная покрасочная камера «Термомеханика», уникальный комплект оборудования для сухой подготовки перед покраской автомобиля. Полный набор диагностического и технологического оборудования для выполнения всех видов ремонтных работ. Отметим также, что автосервис автоцентра «Глазурит» представляет собой полный комплекс диагностического и технологического оборудования для выполнения практически любых работ от мойки автомобиля до сложнейшего кузовного ремонта.
Таким образом, можно констатировать, что автоцентр города Екатеринбурга «Глазурит» является официальным дилером корпорации «General Motors», «Джи Эм – АВТОВАЗ», и региональным представителем концерна BASF. Для усиления позиций в отрасли и уменьшения влияния отраслевых рисков автоцентром «Глазурит» принимается комплекс мер, в числе которых следует выделить следующие: совершенствование системы корпоративного управления, интеграция, оптимизация рентабельности и производственных затрат, реализация новой маркетинговой стратегии, активная рекламная поддержка брендов.
Что касается организационной структуры управления автоцентра «Глазурит», то отметим, в фирме структура управления носит линейно-функциональной характер. Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников организации.
Автоцентр «Глазурит» стремится создать самую эффективную команду высокопрофессиональных сотрудников, мотивированных на достижение общих целей. Компания заинтересована в том, чтобы развивать и продвигать своих сотрудников без привлечения внешнего персонала. Для того чтобы сотрудники могли повышать уровень знаний, а персонал отвечал современным запросам рынка, серьезное внимание было уделено на повышение уровня квалификации сотрудников. Для подготовки перспективных технических и производственных специалистов компания продолжает привлекать лучшие российские и зарубежные институты и школы продаж. Также была разработана система поощрения внутренних тренеров.
Однако выявлено, что при ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.
Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ООО «ОК-ТРАНС» по формированию и совершенствованию кадровой политики компании можно признать вполне эффективной, за исключением нескольких направлений деятельности. После данного анализа пристального внимания заслуживает анализ системы менеджмента в организации, в частности процесса адаптации, который был проанализирован с помощью SWOT-анализа. Можно отметить, что проведенный SWOT-анализ деятельности организации и системы менеджмента выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Отметим, что в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников компании, и руководство не ведет определенной политики в данной сфере.
3. Разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС»
3.1 Основные мероприятий по улучшению системы адаптации персонала
Основной целью ООО «ОК-ТРАНС» является повышение конкурентоспособности автоцентра за счет совершенствования кадровой политики и системы адаптации персонала. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:
- создание системы адаптации персонала;
- создание системы по обучению сотрудников ООО «ОК-ТРАНС»;
- совершенствование системы мотивации труда персонала.
Предлагаем в основу кадровой политики заложить основополагающие принципы, такие как:
1. Миссия организации и ее стратегия, представленные в виде конкретных целей и стимулов для достижения, должны быть переведены на операциональный язык.
2. Все без исключения подразделения ООО «ОК-ТРАНС» (основные и вспомогательные) должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы.
3. Стратегия должна стать повседневной обязанностью каждого сотрудника организации.
4. Стратегия организации должна превратиться в постоянный процесс.
5. Изменения должны быть мотивированы через административное лидерство.
Данные принципы смогут стать надежной базой для разработки стратегии ООО «ОК-ТРАНС» в области управления кадровой политикой и в том числе адаптацией персонала.
Самооценка (самообследование) кадровой политики может проводиться на различных уровнях: на уровне компании в целом, на уровне структурного подразделения.
Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению деятельности предприятия в целом и способствует реализации основных перспектив.
Предлагаем создать группу по управлению кадровой политикой (УКП) и системой адаптации, в задачу которой будет входить:
- организация, координация и управление работой по совершенствованию внутриорганизационной системы менеджмента кадровой политики;
- анализ и оценка результативности и эффективности функционирования кадровой политики во всех процессах жизненного цикла ООО «ОК-ТРАНС»;
- постоянное совершенствование кадровой политики.
Необходимо также идентифицировать процессы кадровой политики, определить их взаимосвязи и атрибуты, разработать карту процессов предприятия, в которую могут входить:
- основные процессы;
- процессы управленческой деятельности руководства по кадровой политике;
- вспомогательные процессы (управления документацией и записями, управления ресурсами и производственной средой, воспитательной деятельностью, международной деятельностью);
- процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией о предприятии, его истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);
- уровень производственного травматизма среди новых работников.
Таким образом, после установления главной цели по совершенствованию кадровой политики и системы адаптации персонала, перейдем к рассмотрению мероприятий по совершенствованию кадровой политики и системы адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС».
Для совершенствования кадровой политики и системы адаптации ООО «ОК-ТРАНС» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
Во-первых, разработать систему введения в должность новых сотрудников предприятия. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность, по мнению зарубежного исследователя Дж. Стредвика, сильно повлияет на принятие решения1.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация о предприятии (включает в себя ключевые сведения о продукции и услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ООО «ОК-ТРАНС», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Предлагаем также создать программу введения в должность.
Она представлена в таблице 9.
Таблица 9
Программа введения в должность сотрудника ООО «ОК-ТРАНС»
Этап
Мероприятия
1
Встреча с менеджером по кадрам, переход в офис
2
Знакомство с предприятием – предоставление кодекса и основной информации о предприятии
3
Экскурсия по предприятию, знакомство с генеральным директором
4
Знакомство с охраной труда в организации, получение фирменной одежды (при необходимости для некоторых категорий сотрудников)
5
Знакомство с непосредственным начальником и коллегами
6
Менеджер по работе с кадрами описывает порядок работы, предоставления отпусков, оплаты труда, порядок предоставления выходных и отгулов и так далее.
7
Краткое описание предстоящего обучения и работы.
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников автоцентра.
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала предприятия, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют на предприятии;