Организационно-экономические мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане гранд отеля "Европа"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСНАЛОМ В РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Организационно-административные методы управления персоналом
1.2. Экономические методы управления персоналом
1.3. Социально-психологические методы управления персоналом
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ ГРАНД ОТЕЛЯ «ЕВРОПА»
2.1. Характеристика гранд отеля «Европа»
2.2. Организационная структура предприятия
2.3. Формирование кадровой политики гостиницы
2.4 Характеристика применяемых методов управления персоналом в ресторане Гранд Отель «Европа»
2.2. Оценка эффективности управления персоналом в ресторане Гранд Отель «Европа»
2.6. Влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ ГРАНД ОТЕЛЯ «ЕВРОПА» И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
3.1. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
3.3. Технологические аспекты создания департамента по управлению персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Организационно-экономические мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане гранд отеля "Европа"

91
Нематериальные активы
5
0,1
2
0,1
-3
40
Основные средства
787
24,7
719
12,8
-68
-11,9
91,4
2. Оборотные активы
2398
75,2
4848
87,1
2450
11,9
202,2
Запасы
1253
39,3
2708
48,6
1455
9,3
216,1
В том числе:
сырье, материалы
531
16,7
1392
25
861
8,3
262,1
затраты в незавершенном производстве
5
0,1
13
0,24
8
0,14
260
готовая продукция
709
22,3
1300
23,4
591
1,1
183,4
расходы будущих периодов
8
0,3
3
0,05
-5
-0,25
37,5
НДС по приобретенным ценностям
25
0,9
77
1,38
52
0,48
308
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты)
1112
34,8
2061
37
949
2,2
185,3
В том числе:
покупатели и заказчики
925
1,1
1563
28,1
638
27
168,9
Денежные средства
8
0,3
2
0,12
-6
-5,7
25
Итого:
3190
100
5568
100
2378
174,6
По результатам проведенного анализа можно сделать выводы:
1) Внеоборотные активы в отчетном периоде снизились по отношению к предыдущему на 71 тыс.руб. и составили 721 тыс.руб. Среди внеоборотных активов основную часть составляют основные средства, которые равны 719 тыс.руб. и лишь 2 тыс.руб. составили нематериальные активы.
2) Оборотные активы, наоборот, в отчетном году увеличились. Если в предыдущем году они составляли 2398 тыс.руб., то в отчетном эта цифра стала равной 4848 тыс.руб. А это значит, что темп роста данного показателя равен 202,2%. Основной вес в оборотных активах ресторана занимают запасы – это 48,6 % (2708 тыс.руб. в отчетном году). Также дебиторская задолженность, которая составила 37 %. Среди запасов основную часть составили сырье и материалы – 25 %, и готовая продукция – 23,4.
Сумма средств ресторана в отчетном году составила 5568 тыс.руб, что привысило значения предыдущего года на 2378 тыс.руб.
В таблице 2.9. представлен анализ источников образования имущества ресторана «ЕВРОПА».
Таблица 2.9.
Анализ источников образования имущества ресторана
Наименование показателя
2007
2008
Изменение
Темп роста, %
Тыс. руб
%
Тыс. руб
%
Тыс. руб
%
3. Капитал и резервы
-985
-30,9
-946
-16,9
39
14
96
Уставной капитал
277
8,7
277
5
-3,7
100
Нераспределенная прибыль
-1262
-39,6
-1223
-21,9
39
17,7
96,6
4. Долгосрочные обязательства
1671
52,38
1675
30,1
4
-22,3
100,2
Займы и кредиты
1671
52,38
1675
30,1
4
-22,3
100,2
5. Краткосрочные обязательства
2504
78,5
4839
86,89
2335
8,39
193,3
Займы и кредиты
1842
57,7
4128
74,12
2286
16,4
224,1
Кредиторская задолженность
662
20,8
711
12,77
49
-8,03
107,4
В том числе:
поставщики и подрядчики
158
5
201
3,6
43
-1,4
127,2
задолженность перед персоналом организации
27
0,85
66
1,2
39
0,35
244
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
9
0,29
20
0,36
11
0,07
222,2
задолженность по налогам и сборам
53
1,66
84
1,5
31
-0,16
158,5
прочие кредиторы
415
13
340
6,2
-75
-6,8
81,9
Итого:
3190
100
5568
100
2378
174,6
В результате анализа источников образования ресторана основную долю составляют краткосрочные обязательства – 4839 тыс.руб. (86,89 %). В составе краткосрочных обязательств наибольший удельный вес составляют займы и кредиты 4128 тыс.руб. (74,12 %). Следует сказать, что этот показатель по сравнению с предыдущим годом вырос 2286 тыс.руб. (16,4 %). Также увеличилась задолженность перед поставщиками и подрядчиками, немного возросла задолженность перед государственными внебюджетными фондами и задолженность перед персоналом организации.
В целом в результате проведенного анализа можно сказать, что некоторые показатели возросли, некоторые уменьшились. В активах уменьшились внеоборотные активы. В пассиве снизилась нераспределенная прибыль, и как следствие, собственные средства ресторана.
Данные анализа финансовой устойчивости ресторана приведены в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Анализ финансовой устойчивости ресторана
Наименование
2007
2008
Изменение
1. Источники собственных средств (собственный капитал)
-985
-946
39
2. Внеоборотные активы
792
721
71
3. Наличие собственных оборотных средств
787
719
-68
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства
1671
1975
4
5. Краткосрочные кредиты и заемные средства
1842
4128
2286
6. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (5+4)
3513
6103
2590
7. Общая величина запасов и затрат
1253
2708
1455
8. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (6-7)
2260
3395
-1135
9. Наличие собственных оборотных средств (1-2)
-1777
-1667
110
7. Валюта баланса
3190
5568
2378
В результате анализа выявлен недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также недостаток собственных оборотных средств.
Теперь посчитаем показатели ликвидности ресторана (таблица 2.11.).
Таблица 2.11.
Анализ ликвидности ресторана «ЕВРОПА»
Показатель
Метод расчета
Нормативное значение
Значение показателя
Отклонение
2007
2008
Коэффициент общей ликвидности
Оборотный капитал / краткосрочные обязательства
От 1 до 2
1,43
2,89
1,46
Коэффициент быстрой ликвидности
Наибольшая ликвидная часть оборотных средств / текущие обязательства
>0,7-1
0,95
1,002
0,052
Коэффициент абсолютной ликвидности
Денежные средства / краткосрочные обязательства
>0,2-0,7
0,003
0,0004
За исследуемый период коэффициент общей ликвидности организации составляет 1,46 что превышает нормальный показатель.
Показатели коэффициентов быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности ниже нормального значения. Это говорит о низкой платежеспособности ресторана, а также о необходимости разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение ликвидности предприятия.
Рентабельность основной деятельности ресторана равна 18,9% (отношение чистой прибыли к себестоимости). То есть на 1 рубль затрат организация получает 19 копеек прибыли. А в 2007 году этот показатель был равен 15,54 %.Следовательно, рентабельность возросла на 3,36 %.
Теперь необходимо проанализировать эффективность использования основных фондов, а также рассчитать влияние факторов, характеризующих состояние основных фондов на прирост выпуска продукции. Рассчитать соотношение между производительностью труда, фондоотдачей и фондовооруженностью, сделать выводы.
Расчет системы технико-экономических показателей представлен в приложении В.
1) Фондоотдача основных фондов определяется как отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости основных фондов:
где – фондоотдача;
– объём производства и реализации продукции;
– среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия.
В начале рассчитаем для базисного года:
Аналогичный показатель для текущего года:
2) Рассчитаем величину фондоёмкости, которая рассчитывается как отношение стоимости основных производственных фондов к объёму выпускаемой продукции.
где – фондоёмкость.
Для базисного года фондоёмкость выглядит таким образом:
Для текущего года данный показатель равен:
3) Теперь находим фондовооружённость труда. Этот показатель определяется отношением стоимости основных производственных фондов к числу рабочих (промышленно-производственного персонала ресторана).
где: – фондовооружённость;
– численность промышленно-производственного персонала ресторана.
Для базисного года фондовооруженность равна:
Для текущего года:
4) Определим производительность труда, которую можно найти как отношение объёма производства к численности работников ресторана. То есть данный показатель характеризует объём произведённой продукции на одного работающего.
где – производительность труда.
Вычисли производительность для базисного года:
Производительность труда в текущем году:
В таблице 2.12. представлены данные о вычисленных показателях
Таблица 2.12.
Показатели эффективности основных фондов
№ п\п
Основные показатели
Базисный год
Текущий год
Темп роста, %
Отклонение текущего года от базисного
1
Продукция собственного производства, тыс.руб.
37150
38000
102,3
850
2
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
41380
42500
102,7
1120
3
Численность работников, чел.
30
34
91,9
+4
4.
Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб.
0,9
0,89
98,9
-0,01
5
Фондоемкость продукции, тыс.руб.
1,11
1,12
100,9
0,01
6.
Фондовооруженность, тыс.руб.
1118
1250
111,8
132
7
Производительность труда, тыс.руб.
1004
1117
111,3
113
Кадровая политика ресторан Ресторан гранд отеля «Европа»направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.
2.6. Влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия
В ресторане работает 34 человека обслуживаемого персонала. В него входят как рядовые сотрудники, так и старшие смены, которые помогают контролировать и руководить сменой, управляющему персоналу.
Анализ организационной структуры предприятия позволил сделать вывод, что она является функциональной. В этой структуре предполагается специализация выполнения отдельных функций управления, она базируется на горизонтальном разделении труда. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление, в этом ресторане это видно на примере старших смены и тренера которые являются непосредственными помощниками менеджеров.
Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ресторане Ресторан гранд отеля «Европа»позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация работников.
Для стимулирования труда работников руководство ресторана использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Анализ системы мотивации показал, что в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Глава 3. Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане гранд отеля «Европа» и их эффективность
3.1. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
В ресторане Европа сложилась проблемная ситуация, в результате которой необходима корректировка кадровой политики. Это связано с тем, что организационная структура предприятия хоть и является функциональной, но требует совершенствования, также необходимо повышения квалификации групп руководителей. В связи с проведенным анализом системы мотивации сделан вывод о не удовлетворенности работниками системой оплаты труда.
Таким образом, руководство ресторана разработало проект мероприятий, целью которого является совершенствование кадровой политики (рис. 3.1).
Рисунок 3.1. Дерево целей
Для проведения совершенствования кадровой политики необходимо поставить и разработать следующие мероприятия:
Во-первых, разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления, такими как разделение функций территориального управляющего и директора ресторана. В итоге территориальный управляющий должен иметь прямую связь только с директором ресторана, а имеющийся в подчинении обслуживающий персонал необходимо передать в подчинение третьего заместителя директора ресторана, которого необходимо принять в подчинение директора ресторана.
Во-вторых, повышение квалификации групп руководителей, т.е. проведение тренингов по менеджменту для директора и их заместителей и занятий по английскому языку для заместителей директоров и су-шефов.
В-третьих, необходимо совершенствование системы оплаты труда по методам внедрения системы материального стимулирования.
Разделение функций призвано обеспечить:
- наиболее эффективный контроль конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования предприятия и его базисным бизнес-процессам;
- стабильную реализацию функций ресторана, связанных с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов;
- более эффективный обмен информацией, сокращение сроков принятия решений и повышение их качества, целевое мотивирование персонала, лучшее использования производственных мощностей и т.д.;
- наиболее четкое стратегическое планирование, основная задача которого состоит в обеспечении адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
Рассмотрим действие отдельных факторов, которые приобретают силу после проведения мероприятия по четкому разделению функций в структуре управления рестораном Европа (таблица 3.1.).
Таблица 3.1.
Факторы, обеспечивающие эффективность предлагаемых решений
Основные факторы экономической эффективности
Технико-экономические показатели, которые изменяются
Повышение уровня оперативности расчетов (автоматизация)
Увеличение объема продаж, сокращение затрат на управление и обслуживание, повышение эффективности реализации
Привлечение внешних источников финансирования
Пополнение оборотных средств и уменьшение накопления избыточных товарных запасов в организации
Повышение уровня анализа
Снижение коммерческих, операционных и внереализационных расходов
Повышение уровня прогнозирования
Улучшение использования рабочего времени работников, сокращение сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженности
Проведение маркетинговых исследований и рекламных акций
Увеличение объема продаж, расширение каналов снабжения
Совершенствование системы материального стимулирования
Увеличение производительности труда, сокращение простоев, увеличение ассортимента продукции
Проведение тренингов и семинаров для групп руководителей необходимо с целью повышения их профессионального уровня и квалификации. В большинстве предприятий заработная плата и различные льготы относятся к ведущим статьям бюджета: руководители — наиболее дорогостоящий и ценный капитал. Чтобы в полной мере использовать умения и навыки, ресторан должен обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует 4 основных причин того, почему развитие и повышение квалификации руководства в настоящее время приобрело особенно большое значение.
- век информации — быстрые технологические изменения;
- глобализация — международная конкуренция и необходимость постоянного совершенствования;
- изменения требований к рабочей силе;
- постоянные организационные изменения.
Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те предприятия, которые систематически занимаются повышением квалификации как руководителей, так и рабочих и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, ресторан предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. Формирование профессиональных способностей главное чего добиваются с помощью тренингов, т.к. именно грамотно обученный руководитель является основным составляющим успешной деятельности предприятия.
Квалифицированные кадры - залог успеха бизнеса, поэтому руководству ресторана необходимо постоянно повышает свою квалификацию.
Повышение квалификации может быть как на платной, так и на бесплатной основе. Повышение квалификации требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество оказываемых услуг.
В качестве платных услуг предлагается проводить тренинги в бизнес-центрах, специалистами из PRIVAT BUSINESS SCHOOL OF DUSSELDORF. Программа тренингов по менеджменту включает такие темы как:
- стратегический менеджмент;
- иерархия управления;
- тип руководителей;
- психологические аспекты в управлении;
- философия управления в ресторанах.
Проведение тренингов по английскому языку необходимо для привлечения новых клиентов международного масштаба с целью обеспечения конкурентоспособности.
Порядок проведения тренинга:
1. Заключение договора на проведение информационно-консультативных услуг для предприятия Клиента.
2. Предварительное собеседование с руководителем предприятия Клиента для выяснения особенностей ведения бизнеса.
3. Информационный блок 1 час
Понятие, основания и сроки обслуживания клиентов. Какие методы обслуживания клиентов есть в ресторане. Что может являться основанием для выбора метода обслуживания клиента. Как проводится обслуживание. В чем отличие обслуживание клиентов в основном режиме и во время запланированного мероприятия.
4. Перерыв 15 минут
5. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час
6. Перерыв 30 минут
7. Информационный блок 1 час
Как проводится обслуживание. Тактика обслуживания клиентов: что из себя представляет клиент и на что следует обратить внимание. Какие «инструменты» обслуживания чаще всего применяют сотрудники ресторана.
8. Перерыв 15 минут
9. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час.
10. По итогам тренинга предоставляется раздаточный материал26.
Введение системы бонусов. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 3.2.).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Таблица 3.2.
Матрица бонусов для официантов
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. руб.
3-5
5-7
7-9
9-12
12-15
15 и выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 3 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Введение системы процентов. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 3.3.
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и выше
Процент от продаж, %.
1,5
3
4
5
7
10
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Рассчитаем затраты на внедрение мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления (таблица 3.4.).
Таблица 3.4.
Затраты на разделение функций
Элементы затрат
Сумма, тыс. руб.
Постоянные затраты
289
Переменные затраты
1400
Итого (полная себестоимость):
1689
Рассчитаем затраты на проведение тренингов и семинаров (таблица 3.5.).
Таблица 3.5.
Затраты на проведение тренингов и семинаров
Мероприятие
Стоимость за 1 ак./час
Описание
Затраты, тыс. руб.
Проведение тренингов по менеджменту
1 280
Группа из 5 человек. Занятия проводятся 2 раза в неделю по 1 академическому часу в течение 3-х месяцев
0,950
Проведение экзамена по менеджменту
2 420
Подготовка материалов к экзамену, разработка экзаменационных билетов, подготовка отчета по каждому кандидату, присутствие 2-х преподавателей
0,750
Проведение занятий по английскому языку
1 800
Группа по 5 человек. Занятия проводятся 3 раза в неделю по 2 академических часа, в течение 3-х месяцев . 1 занятие в неделю по 2 часа в течении 2-х месяцев
1,580
Проведение экзамена по английскому языку
0,300
Итого:
3,580
По проведенным расчетом можно говорить о том, что в общие необходимые расходы по проведению мероприятий по разработке кадровой политики ресторана Европа равны 5269 тыс. руб.
Расходы по материальному стимулированию будут увеличивать расходы в сумме начисленных премиальных работникам ресторана.