Корпоративная культура и поведение в организации

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
1.1 Сущность и функции корпоративной культуры
1.2 Механизмы влияния организационной культуры на поведение в организации
1.3 Типы организационной культуры и их характеристика
1.4 Методы управления корпоративной культурой
2.ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В ФКП «КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КАЗЕННЫЙ
ПОРОХОВОЙ ЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ корпоративной культуры и его методы
2.3 Нормативно-методическое обеспечение корпоративной культуры
2.4 Предложения и рекомендации по управлению корпоративной культурой в ФКП «КГКПЗ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Корпоративная культура и поведение в организации

- строительство и ремонт автомобильных дорог и подъездных железнодорожных путей;
- выполнение различных работ в области образования и культуры, профессиональной подготовки и переподготовки населения и кадров;
- осуществление деятельности, связанной с использованием сведений, составляющих государственную тайну, и т.д.
Перспективные разработки завода направлены на повышение конкурентоспособности новых видов продукции.
С учетом новейших научно-технических достижений на заводе разработан и начал внедряться целевой проект развития предприятия до 2015 года. Проведены масштабные работы по модернизации производства нитроцеллюлозы, регенерации отработанных кислотных смесей, цехов изготовления порохов и сборки зарядов. Реконструкция цеха по переработке отработанных кислотных смесей позволила в два раза сократить производственные площади, решить экологические проблемы и значительно улучшить условия труда работников.
На предприятии применяется бюрократическая организационная структура. Она содержит такие принципиальные положения, как:
- четкое разделение труда, требующее необходимости использовать квалифицированных специалистов по каждой должности;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящими;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей;
- сознание формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Организационная структура организации обеспечивает координацию всех функций управления, она определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях. Структура, принятая в данной конкретной организации, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда работников предприятия, ведь именно от организационной структуры зависит эффективность деятельности организации, ее функционирование, выживание, развитие и процветание.
На ФКП «КГ КПЗ» система управления персоналом представлена отделом кадров (ОК), отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ) и отделом обучения (см. рисунок 4).
Рисунок 4 – Структура Службы по управлению персоналом
Функционирование и взаимосвязь в работе данных структурных подразделений регламентируется стандартом предприятия (СТП) «Кадры. Подбор, расстановка и воспитание».
Данный стандарт устанавливает основные положения по обеспечению предприятия кадровыми ресурсами в необходимом объеме и квалификации, рациональной расстановке и закреплению кадров, системы учета и анализа движения кадров.
Прогнозирование и планирование потребностей в кадрах осуществляется ОК, действующим на основании Положения. Подготовка планов работы с кадрами осуществляется ОК с привлечением руководителей подразделений. В конце текущего месяца ОК запрашивает у руководителей подразделений план и предложения (мероприятия) по работе с кадрами, воспитательной работе по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров на следующий год.
При подборе и расстановке кадров учитываются следующие данные:
- образование (квалификация);
- стаж работы;
- организаторские способности;
- профессиональная подготовленность;
- способность самостоятельно принимать решения;
- моральная зрелость;
- добросовестность и порядочность;
- общественное мнение.
В соответствии с действующим штатным расписанием, планом по труду начальники подразделений ежемесячно, до 27 числа текущего месяца, составляют и предоставляют в ОК заявки на потребность в рабочих, ИТР и служащих на следующий месяц. На основе предъявленных заявок и с учетом перспективы развития предприятия ОК составляет сводную заявку по предприятию в двух экземплярах. Первый экземпляр направляется в районный центр занятости населения, второй хранится в ОК в течение одного года.
Прием и оформление на работу осуществляется ОК в соответствии с действующим законодательством при участии заинтересованных подразделений. Руководитель предприятия заключает с трудоустраивающимися трудовой договор в двух экземплярах. Работник ОК оформляет приказ о приеме на работу. Поступающие на работу должны быть ознакомлены с:
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- инструкцией о специальном режиме;
- инструкция по охране труда и противопожарной безопасности;
- условиями труда и распорядком дня;
- коллективным договором;
- историей развития предприятия.
При увольнении работника сотрудник ОК оформляет приказ о прекращении трудового договора.
Численность сотрудников на ФКП «КГ КПЗ», установленная штатным расписанием, составляет 2 400 человек, из них 700 человек ИТР (см. рисунок 5).
Рисунок 5 – Динамика численности персонала ФКП «КГ КПЗ» по категориям
Как уже было отмечено, численность может изменяться исходя из расчетной потребности в кадрах, при этом ОК отмечает высокую внешнюю текучесть кадров. Так, за 2009 год по собственному желанию уволилось 553 человека, при среднесписочной численности рабочих за этот период 2 360 человек, текучесть кадров составила 23,43% (см. рисунок 6).
Рисунок 6 – Динамика уволенных сотрудников ФКП «КГ КПЗ»
Если учесть, что естественная текучесть кадров должна составлять 3-5%, можно отметить, что предприятие испытывает серьезные кадровые проблемы, и касаются они, прежде всего, категории рабочих.
Повышение уровня 3-5%, вызывает рост издержек, они складываются из следующего:
- потерь рабочего времени – интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;
- потерь, обусловленных процедурами увольнения, - затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
- потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, - прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;
- затрат на адаптацию нового сотрудника;
- снижение отдачи от работников, решивших уволиться;
- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.
Основная причина увольнений – недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок 7).
Рисунок 7 – Причины увольнений сотрудников ФКП «КГ КПЗ»
Чаще всего увольняются из-за того, что ожидания сотрудника от работы, предприятия и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.
Изучение статистики половозрастного состава показало, что преимущественно на предприятии работают женщины, мужчины при этом занимают на производстве, в основном вспомогательные должности, требующие физической силы. Средний возраст работников на предприятии составляет 44 года. Обновление кадрового состава молодыми специалистами производится медленнее, причиной тому являются вышеназванные причины увольнения.
Следствием высокой текучести кадров является невозможность провести аттестацию, а, следовательно, иметь должное представление о квалифицированности кадров. Аттестация специалистов проводиться в соответствии с требованиями «Положение об аттестации руководящих работников, специалистов и служащих» согласованного с председателей профкома и утвержденного генеральным директором.
Основным документом, обеспечивающим соблюдение норм и правил корпоративной культуры является «Кодекс Корпоративной культуры» ФКП «КГКПЗ», принятый в 2005г. (Приложение 7)
Именно в данном документе можно познакомиться с историей завода, его традициями, достижениями.
Основные положения корпоративной культуры завода заключаются в следующем:
1. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации предприятия – одна из основных задач всех работников.
2. Работники Предприятия всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, зная и твердо придерживаясь законодательных актов, регулирующих их профессиональную деятельность.
3. Работники следуют этическим принципам, записанным в Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для Предприятия.
4. Работники Предприятия не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен.
5. Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, работнику следует прояснить для себя ряд вопросов и проконсультироваться с коллегами.
Хотелось бы отметить, что основными ценностями корпоративной культуры, которые указаны в Кодексе, являются:
1. Трудовой коллектив – Завод стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала.
2. Уважение к человеку – совместное решение производственных задач.
3. Забота о ветеранах – реализация социальных программ, передача опыта и наставничество.
4. Сотрудничество – эффективное взаимодействие с партнерами для достижения общего результата.
5. Постоянное развитие и обучение – создание условий для развития потенциала работников, особенно молодежи.
6. Профессионализм – качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.
7. Преемственность – бережное отношение к традициям.
8. Эффективность – достижение максимальных результатов при оптимальном использовании ресурсов.
9. Научный подход – анализ задач на основании знаний и опыта.
10. Новаторство – разработка и внедрение новых технологий, поиск эффективных экономических решений.
11. Бережное отношение к земле – охрана окружающей среды.
Но как это часто бывает, не всегда то, что написано, реализуется в полной мере в реальности. И это подтверждает профиль организации, т.к. учитывая вышеприведенные ценности, в организации должна быть клановая культура, которая характеризуется высокой обязательностью организации по отношению к своим членам, а в реальности она иерархическая (бюрократическая), т.к. в основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности.
К тому же, практика управления корпоративной культурой говорит о том, что кадровая стратегия, избранная руководством завода не может не сформировать, не поддержать корпоративную культуру в соответствии с заявленными положениями в Кодексе. Процесс поиска, отбора и найма регламентирован и представляет собой стандартную процедуру, к сожалению, не использующую современные технологии оценки потенциала кандидатов, именно поэтому завод имеет такой большой уровень текучести.
Процесс адаптации заключается в прикреплении наставника к новому сотруднику, таким образом, происходит реализация одной из прописанных ценностей в Кодексе. Но тут же оговоримся, дополнительной оплаты за наставничество на заводе не предусмотрено, а это говорит о несовершенном механизме мотивации и стимулирования. Что касается регулирования трудовых отношений, то все основные моменты указываются в индивидуальном трудовом договоре и социальном блоке Коллективного договора. Но, помня о том, какие причины, люди озвучивают при увольнении, мы можем предположить, что написанное не реализуется в реальности.
Все вышесказанное говорит о том, что существующая культура требует грамотного управления и возможно изменений.
2.2 Анализ корпоративной культуры и его методы
В литературе представлено достаточное количество методик изучения корпоративной культуры и ее диагностики. Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и валидности получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Отметим, что на первых шагах практического освоения культурологического анализа наиболее оптимально использование методики OCAI [7, с.113], которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.
Принимая во внимание, что наша организация занимается производством при строгом соблюдении стандартов выпускаемой продукции и на основании результатов анкеты OCAI (Приложение 8), мы можем определить культуру ФКП «КГ КПЗ» как иерархическую (бюрократическую) (см. рисунок 8).
Рисунок 8 – Профиль корпоративной культуры ФКП «КГ КПЗ»
Выраженность клановой культуры – 12,
Выраженность адхократической культуры – 10,
Выраженность Рыночной культуры – 36,
Выраженность бюрократической (иерархической) культуры – 42 (Приложение 8).
То есть для создания качественного продукта завод аккумулирует все свои внутренние ресурсы и постоянно контролирует происходящие процессы.
Хотелось бы отметить, что уровень культуры также зависит от жизненного цикла организации, и как правило, в процессе жизненного цикла организации эволюция корпоративной культуры предполагает перемещение суммарного культурологического вектора по квадрантам базовых организационных культур в следующей последовательности: адхократическая культура→ клановая культура→ иерархическая культура→ рыночная культура→ адхократическая культура…
Таким образом, культура нашей организации должна меняться в сторону рыночной. Но ввиду того, что на мировом рынке ФКП «КГКПЗ» чувствует себя уверенно, у него нет потребности двигаться дальше. Существует и вторая сторона такой позиции, завод имеет постоянные заказы и доход, а уровень заработной платы персонала, условия труда оставляют желать лучшего, это подтверждает и высокий уровень текучести персонала.
Для того, что рассмотреть данный вопрос подробнее обратимся к другой методике Г. Хофштеде и Д. Болинже.
В рамках данной методики было проведено анкетирование персонала завода (Приложение 9). При анализе ситуации фокус был сделан на следующие аспекты корпоративной культуры и организационного поведения:
- стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении;
- уровень стресса персонала;
- командность персонала.
С помощью анкеты, приведенной в Приложении 8, были опрошены сотрудники ФКП «КГКПЗ» (42 человека). В опросе принимали участие, как руководители подразделений (4 человека), так и простые исполнители (38 человек) из различных подразделений, с целью получения более объективного результата. На диаграммах в Приложении 8, показатели представлены в количественном выражении (количество человек) и рядом в процентном соотношении, для большей наглядности.
На рисунке 1 в Приложении 8 отражен невысокий процент (18%) работников, которые выражают несогласие с руководителем, что позволяет сделать выводы о достаточно авторитарном стиле управления руководителя и востребованности консультативного стиля руководства (рис. 2, 71%), что говорит о его дефиците.
Количественное соотношение показателей на рисунке 3 говорит, скорее всего, об определенной черте национального характера, при наличии которой человек способен на серьезные нарушения правил и норм ради выполнения дела, зачастую полагаясь на простое «авось пронесет».
Несмотря на высокий процент увольняющихся основная масса персонала настроена на длительную работу в организации и привержена ей.
Диаграмма уровня организационного стресса указывает на то, что 45% работников регулярно испытывают стресс на рабочем месте, это высокий показатель, который необходимо снижать до приемлемых размеров.
Возможно, поэтому таким важным является баланс рабочего и свободного времени. Абсолютное большинство опрошенных, относят приемлемые условия труда к важнейшему фактору производственной деятельности.
Радует тот факт, что большинство сотрудников ориентировано на работу в команде. Значит одна из корпоративных ценностей реализуется.
Большинство сотрудников (84%) придают значение перспективе карьерного роста. Учитывая, что на данном предприятии такая возможность ограничена, это может приводить к росту неудовлетворенности трудом и напряженности во взаимоотношениях.
Несмотря на это большая часть опрошенных не считает необходимым расширять свой профессиональный кругозор, несмотря на заявленные ценности.
По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы по каждому из перечисленных выше аспектов корпоративной культуры.
1. Стиль управления и методы управленческого воздействия. В данной ситуации явно просматривается авторитарный стиль управления персоналом. 81% сотрудников редко выражают несогласие с мнением руководителя, 71% предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.
Для авторитарного стиля управления характерны:
- командные ноты в речи;
- ориентация только на дело и достижение цели, а не на взаимоотношения в том числе;
- единоличное принятие решений;
- подавление как форма воздействия.
Если компания находится на этапе роста и развития, безусловно, авторитарный стиль управления более предпочтителен. Если темпы роста снизились, что имеет место быть в данной организации, то более уместен все же демократический стиль управления, и, соответственно, должны появляться другие методы управленческого воздействия.
2. Стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении. Естественно, при авторитарном стиле руководства атмосфера в коллективе недостаточно способствует эффективной работе. Атмосфера доверия, уважения и взаимопонимания как норма присутствует слабо.
3. Уровень стресса персонала. Существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности. В данном случае организационные причины, связанные со стилем и методами управления, слабой обратной связью, недостаточно способствуют эффективной работе. 45% сотрудников (почти половина) испытывают стресс на рабочем месте. Но все же, определенный уровень стресса является важным инструментом руководителя.
4. Командность. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что основной причиной неопределенности образа компании у персонала, проявляющегося в наличие «веера» мнений о собственной организационной культуре, ценностях и путях развития, является неадекватность стиля руководства для данной культуры и конкретной организационной ситуации.
В целом, ФКП «КГКПЗ» обладает организационной культурой:
- мужского индивидуалистического типа;
- культура имеет повышенное значение параметра «дистанция власти»;
- высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости».
ФКП «КГКПЗ» имеет сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и развития.
В компании ФКП «КГКПЗ» для управления корпоративной культурой используются следующие подходы:
- личный пример руководителя становится доступен сотрудникам при совместных собраниях, через его публичные заявления;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход основан на стратегическом видении руководства, которое должно вызывать определенный энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.