Организация процесса служебно-профессионального продвижения работников.

Содержание
Введение
Глава 1. Организация служебно-профессионального продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры
1.1.Карьера и особенности ее формирования
1.1.1.Понятие деловой карьеры
1.1.2. Виды деловой карьеры, особенности их формирования
1.2.Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры
1.2.1.Понятие служебно-профессионального продвижения
1.2.3. Виды служебно-профессионального продвижения
1.3. Формирование кадрового резерва
Глава 2. Анализ организации служебно-профессионального продвижения персонала на предприятии ОАО «Строй-синтез»
2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Строй-синтез» и анализ человеческих ресурсов
2.2. Структура управления предприятием ОАО «Строй-синтез» и место службы управления персоналом в компании
2.3. Анализ существующей системы служебно-профессионального продвижения персонала на предприятии
2.3.1. Анализ работы с персоналом на предприятии
2.3.2. Анализ деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения на предприятии «Строй-синтез»
2.4. Рекомендации по оптимизации служебно-профессионального продвижения на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Организация процесса служебно-профессионального продвижения работников.

В содержательном смысле служебно-профессиональное продвижение персонала можно рассматривать, как процесс наполнения структурных компонентов профессионального опыта человека. Это относится к его знаниям, умениям, навыкам, компонентов психологического опыта приобретаемых именно в процессе трудовой деятельности.
В процессуальном смысле – это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека и содержания выполняемых функций при должностном перемещении (вертикальном или горизонтальном) в организации.
Понятие «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.
Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике проис­ходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно – профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
Ключевым элементом служебно-профессиональном продвижением выступает профессиональный опыт человека.
Профессиональный опыт – это область общественной практики и прежде всего одного из видов профессиональной деятельности представленная в субъектированных и объективных формах труда (специальность, профессия, должность, рабочее место). Профессиональный опыт, есть часть его жизненного опыта, который выступает в профессиональном достижении человека.
Потребность в служебно-профессиональном развитии персонала обусловлена обстоятельствами, которые необходимо учитывать в практике управление деловой карьеры персонала.
Одним из элементов наращивания кадрового потенциала организации является целенаправленное управление деловой карьерой перспективного персонала, которое позволяет сочетать профессиональный рост сотрудника с задачами, которые ставит перед собой руководство организации.
Если карьерный рост сотрудника непосредственно связан с интересами фирмы, то содействие его деловой карьере нередко приобретает некоторые особые разновидности в виде горизонтального или центростремительного движения: перемещения, перестановок сотрудников или специальной ротации кадров. Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и сред­него звена управления.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.
Сотрудник в организации должен осуществлять следующие мероприятия по планированию карьеры3:
1) первичную ориентацию и выбор профессии;
2) выбор организации и должности;
3) ориентацию в организации;
4) оценку перспектив и проектирование роста;
5) реализацию роста.
Для менеджера по персоналу необходимо выполнение следующих мероприятий:
1) оценка при приеме на работу;
2) определение на рабочее место;
3) оценка труда и потенциала сотрудников;
4) отбор в резерв;
5) дополнительная подготовка;
6) программы работы с резервом;
7) продвижение.
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:
1) оценку результатов труда;
2) оценку мотивации;
3) организацию профессионального развития;
4) предложения по стимулированию.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.
Среди объективных условий карьеры выделяют следующие4:
1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры — количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
Правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. План карьеры – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.
В компании целенаправленно и последовательно должен производиться отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании.
Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий.
Современным методом управления деловой карьерой является «системная карьера», к основным идеям которой относятся:
• обучение работников кадровых служб эффективным «карьерным технологиям»;
• объединение в единое целое различных составных частей карьеры;
• использование системного подхода и средств, не являющихся случайными факторами;
• создание организационного фундамента для планирования карьеры.
Для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации5:
• подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
• подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
• подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.
1.2.3. Виды служебно-профессионального продвижения
Перестановка сотрудников означает получение ими новых обязанностей на том же уровне, но с изменением продуктовой или территориальной специализации подразделений, линейной или функциональной принадлежности, низшего или высшего уровня управления, но без изменения ранга.
Ротация кадров по горизонтали перед очередным продвижением руководителей или специалистов широко применяется в японских фирмах для накопления опыта и расширения организационных связей внутри корпорации. Одновременно детально проверяются профессиональные, организаторские и морально-психологические качества кандидатов на продвижение, которые становятся гарантом последующего продвижения.
Кадровая «карусель» как форма ротации кадров с временным переходом сотрудника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних обязанностей, широко практикуется в западных фирмах. Обычно такая своеобразная ротация кадров обеспечивает работу сотрудников в соответствии со способностями и потребностями, осуществляется в европейских и американских фирмах на добровольной основе.
Горизонтальное продвижение  получает все большее распространение в западных фирмах как способ использования накопленного опыта руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения в должности» практически исчерпан, но которые еще могут принести большую пользу организации.
Вертикальное продвижение связано с понятие карьерного роста, под которым понимается подъём на более высокую ступень иерархии (повышение в должности).
Карьера и карьерный рост - это два взаимосвязанных понятия. Карьерный рост - это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью. На уровне производственного предприятия карьера представляет собой служебно-профессиональное продвижение персонала, которое предусматривает планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого состава на предприятии.
Этапы служебно-профессионального продвижения персонала.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Работа со студентами старших курсов
ВТОРОЙ ЭТАП
Работа с молодыми специалистами
ТРЕТИЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями нижнего звена управления
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями среднего звена управления
ПЯТЫЙ ЭТАП
Работа с линейными руководителями высшего звена управления
Рис.5. Этапы служебно-профессионального продвижения персонала.
Продви­жения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов, наиболее способ­ных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкрет­ной деятельности в подразделениях организации.
Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, приня­тыми в организацию. Им назначается ис­пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения, знакомство с организацией. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, вы­данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажи­ровки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.
Третий этап - работа с линейными руководителями низ­шего звена управления. На этом этапе к отобранным линей­ным руководителям низшего звена (мастера, начальники уча­стков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2-3 года) с данной группой про­водится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обуча­ются на курсах повышения квалификации.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предваритель­но пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформиро­вавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их замести­тели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена за­крепляется наставник-руководитель высшего звена для инди­видуальной работы с ним.
На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, уме­ние управлять коллективом, профессионально решать слож­ные производственных задачи. На основании анализа резуль­татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями выс­шего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требо­ваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ори­ентироваться в производственных, финансовых, кадровых во­просах и квалифицированно действовать в экстремальных со­циально-экономических и политических ситуациях.