Принципы антикризисного управления персоналом.

Содержание

Введение
1. Антикризисное управление персоналом. Понятие и сущность
2. Принципы антикризисного управления персоналом
3. Улучшение кадрового потенциала
Заключение
Список использованной литературы

Принципы антикризисного управления персоналом.

- учету долгосрочной перспективы организации;
- интеграции и сплоченности коллектива;
- участию персонала в принятии решений;
- опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала;
- соблюдение баланса интересов руководителей и всех членов трудового коллектива;
- сотрудничество с профсоюзами и общественностью.
Реализация данных принципов обусловливает такие признаки антикризисной кадровой политики: реалистичность, ориентация и устойчивое развитие предприятия, комплексность, гармоническое сочетание общих корпоративных принципов, из учета особенностей отдельных групп работников, особенностей персонала отдельных структурных подразделений; рациональность и превентивнисть (предохранительный характер); духовность, человечность, гражданская позиция; легитимность и суровое соблюдение требований действующего законодательства.
Рассмотрим особенности реализации отдельных заданий системы антикризисного управления персоналом.4
Снижение социально психологической напряжения в коллективе, анти стрессовая подготовка персонала к прохождению кризисного периода.
Появление первых признаков кризиса или прохождения кризиса без адекватных управленческих влияний относительно ее преодоления, как правило, провоцирует возникновение стрессового напряжения в трудовом коллективе.
В соответствии с исследованиями канадского патолога Г.Сильве, стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения через наличие напряженных или исключительных ситуаций, которые вызывают страх. Стресс включает три основных стадии - паника (кратковременная потеря системности в умственной деятельности человека при разработке и принятии определенных решений, осуществлении деятельности), обдумывание ситуации, формирования выводов или принятия действия. Способность к преодолению стресса и работе в условиях стресса является индивидуальной особенностью отдельного человека. В зависимости от соотношения времени паники в общей длительности стресса различают разные состояния стресса - от высокой работоспособности (период паники - 3-10% общей длительности стрессового периода) к полной депрессии (100% паника и неспособность перебороть страх).
В зависимости от состава персонала появление признаков кризиса может обусловить появление как индивидуальной, так и коллективной, паники. ее основными причинами признаются: стойкая изможденность и чрезвычайная уставшая работников, заниженный тонус сознательной активности, повышенный уровень эмоциональной возбудимости и активности внешней среды, потеря веры, в руководство, назначение лица-паникера на руководящую должность, стечение обстоятельств и тому подобное.
В специальной литературе значительно распространены численные рекомендации относительно преодоления паники и анти стрессовой подготовки персонала, которые должны использоваться субъектом антикризисного управления:5
моделирование типичных напряженных ситуаций, которые вызывают страх как у самого участника тренинга, так и людей, за которых он отвечает, и отрабатывания действий, по преодолению стресса, например неожиданное банкротство малого предприятия, сокращения на 40% количестве генералов, в армии, авария воздушного или морского лайнера, приезд, в организацию теневой экономики военизированных ревизоров;
страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;
отрабатывание профессиональных навыков организаторской деятельности;
осознание и выяснение приоритетов потребностей и интересов человека и общества;
умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;
отрабатывание навыков брать на себя ответственность за действия и жизни подчиненных или подопечных людей;
отрабатывание навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности, а также навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;
отрабатывание навыков самонавиювання, самого мотивирования и самооценки.
Позитивный эффект дает максимально полное информирование всех работников предприятия относительно деятельности субъекта антикризисного управления предприятия, результатов проведенной диагностики (особенно относительно диагностики последствий возникновения ситуации банкротства и оценки уровня потенциала выживания), а также переговоров, которые были проведены с кредиторами, инвесторами, и тому подобное. Это позволит снять страх перед будущим, сократить время паники или совсем избежать ее.
2. Проведение организационно кадрового аудиту (оценка имеющегося кадрового потенциала). Основой для принятия любых управленческих решений относительно имеющегося персонала предприятия является проведение организационно кадрового аудита, целью которого является анализ и оценка качества имеющегося кадрового потенциала предприятия.
В экономический литературе принято выделять такие задания кадрового аудита:
оценка степени эффективности системы управления персоналом в данном предприятии, ее соответствии современным реалиям его функционирования;
определение прогрессивности (или регрессионной) развития системы управления персоналом в целом и отдельных кадровых процессов;
выявление „узких" мест и, напротив, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые реально или потенциально способствуют возрождению и нормальному функционированию предприятия;
оценка степени готовности трудового коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивных возможностей.
Организационно кадровый аудит кризисного предприятия существенно отличается своими принципами и основными заданиями от анализа кадрового потенциала предприятия, которое динамически развивается.
Проведения кадрового аудита на кризисном предприятии существенно обременяют такие факторы: жесткое часовое ограничение, отсутствие статистической и оперативной информации относительно персонала (особенно в случае проведения такой диагностики внешним субъектом антикризисного управления), отсутствие единственной методики и надлежащего методического обеспечения этой работы (как правило, используются традиционные показатели, которые характеризуют состояние, движение и эффективность использования персонала, но они не позволяют сформировать необходимые выводы), субъективность оценивания; недостаточность внимания к проведению именно этой составной диагностики (как правило, в первую очередь анализируется финансово-экономические показатели деятельности).
В то же время именно на кризисном предприятии действует и ряд позитивных факторов, которые способствуют проведению качественного аудита: готовность персонала к кардинальным изменениям в связи с кризисными условиями, поддержка диагностических мероприятий всеми заинтересованными лицами (кредиторами, сенаторами), открытость информации по персоналу.6
В ходе проведения организационно кадрового аудиту изучаются количественные параметры имеющегося персонала (численность, профессионально квалификационный, возрастной состав и пол, отношение к собственности предприятия, длительность работы, на данном предприятии, характер трудовых отношений и тому подобное), а также качественные параметры - социально психологический климат у коллективов, организационная культура, наличие формальных и неформальных групп и тому подобное.7
При оценке отдельного работника особенное значение имеют такие его индивидуальные характеристики (за приоритетностью именно для кризисного периода: целенаправленность, организационные (для менеджментов) и исполнительные (для других работников) качества, образование и профессиональная подготовка, возраст и состояние здоровья, интеллектуальные свойства, производственный опыт и практические знания, психофизиологические особенности. Важное значение имеет также оценка конкурентоспособности отдельного сотрудника на рынке труда (возможность найти работу и предложений относительно уровня ее оплаты), наличие специфических способностей для решения стратегических и тактических заданий предприятия (влиятельность на других работников, кредиторов, партнеров, инвесторов, органов власти и тому подобное).
Учитывая приведенные характеристики, выделяют отмеченные ниже группы кадров кризисного предприятия.
Специалисты высокого класса, которые имеют изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретом, дипломанты конкурсов но др.
Высококвалифицированные работники, результаты труда которых, являются основным взносом к результатам деятельности предприятия.
Лица, которые имеют личные связки в инстанциях и способные существенным чином отстаивать интересы предприятия в органах разнообразных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и тому подобное и способные вообще влиять на процесс экономической деятельности.8
Конфликтующие лица, которые являются причиной ухудшения морально психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.
Лица, которые составляют „кадровий балласт пидприемства", то есть работники что не имеют видимых перспектив развития и учебы к нужному уровню. Проведенный таким образом анализ позволяет оценить адекватность отдельного работникам и кадрового потенциала предприятия в целом заданиям, которые предусмотрены антикризисной программой, определить основные направления реструктуризации кадрового потенциала (высвобождение лишних работников, формирования нового состава персонала, переподготовка, ротация, и тому подобное).
Оптимизация численности персонала, освобождения и (или) перемещения избыточной численности работников предприятия.
Оптимизация численности имеющегося персонала предприятия предусматривает проведение комплекса плановых расчетов, направленных на определение необходимой численности и составлю работников предприятия в соответствии с разработанной антикризисной программой, в первую очередь ее разделу производственный план". Именно в этом разделе определяются основные характеристики производственной программы предприятия (объем производства продукции, перечень видов продукции и тому подобное), которые являются основой для определения плановой численности производственного персонала. Методические принципы этой работы хорошо известны и описаны в численных учебных изданиях. Численность административно-управленческого и вспомогательного персонала определяется с учетом изменения организационной структуры управления предприятием, которое также предусматривается антикризисной программой.
Сравнение фактической и плановой (необходимой) численности персонала предприятия позволяет высчитать общую численность персонала, который подлежит освобождению из предприятия.