Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в рыночной экономике

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования системы управления человеческими ресурсами
1.1. Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами
1.2. Разработка концепции управления человеческими ресурсами
1.3. Принципы управления человеческими ресурсами банка
Выводы
Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами банка ЗАО «Русский Стандарт» и рекомендации по ее совершенствованию
2.1. Характеристика деятельности и структура управления банка
2.2. Анализ проблем в системе управления человеческими ресурсами банка
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами банка
Выводы
Заключение
Глоссарий
Список литературы
Приложения

Современное состояние и проблемы управления человеческими ресурсами в рыночной экономике

4
4
-
-
Отдел депозитарного обслуживания
4
2
- 2
- 50
Отдел IT
2
2
-
-
Служба безопасности
4
4
-
-
Всего
46
41
- 5
- 10,87
Проведенный анализ показал, что в филиале банка «Русский Стандарт» за рассматриваемый период по сравнению с 2006 годом наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %.
В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100 %
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р* 100 %
В рамках выполнения дипломного проекта был проведен анализ текучести кадров в филиале банка «Русский Стандарт».
Таблица 2.3
Анализ динамики текучести кадров
Показатели
2006 год
2007 год
Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк
6,52
12,16
+ 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк
4,35
7,32
+ 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск
89
80
- 9
Коэффициент текучести кадров Утк
6,52
12,16
+ 5,64
За последние два года коэффициент стабильности кадров в филиале банка «Русский Стандарт» снизился на очень существенную величину – на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором.
В филиале банка «Русский Стандарт» совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2006 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2007 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.
При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести – тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах.
Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
Кадровый состав банковских служащих в филиале банка «Русский Стандарт» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.
Первая группа филиала банка «Русский Стандарт» – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 – 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты филиала. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них – женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.
В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы. Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель филиала банка «Русский Стандарт» борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного увольнения. Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.
Вторая группа банковских служащих филиала банка «Русский Стандарт» – люди активного трудоспособного возраста 35 – 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала. В банке «Русский Стандарт» ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».
Третья группа в филиале банка «Русский Стандарт» состоит из молодых людей 20 – 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности. Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в филиале банка «Русский Стандарт», не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.
Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих в филиале банка «Русский Стандарт», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке. Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.
Кроме наличия хронического разрушающего стресса в банковской сфере имеются еще особые причины, указывающие на необходимость организации специализированной социально-психологической поддержки в филиале банка «Русский Стандарт». Довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.
Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить банку «Русский Стандарт» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиала банка «Русский Стандарт», положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
В-третьих, необходимо, чтобы в филиале банка «Русский Стандарт» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала банка «Русский Стандарт» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.
В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе филиала банка «Русский Стандарт» снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.
В-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава филиала банка «Русский Стандарт».
Поэтому организация службы социально-психологической поддержки в банке «Русский Стандарт» и его филиалах даже более актуальна, нежели в других сферах профессиональной деятельности.
Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.
В филиале банка «Русский Стандарт» используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:
1) качество работы;
2) культура обслуживания;
3) лимит претензий.
С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой – явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников филиала банка «Русский Стандарт» не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу.
Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат.
В филиале банка «Русский Стандарт» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения.
Основная цель организации обучения персонала – обеспечить сотрудникам филиала банка «Русский Стандарт» возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.
В целом существующую систему работы с персоналом в филиале банка «Русский Стандарт» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами банка
Разработка компенсационного пакета для банковских служащих филиала банка «Русский Стандарт» должна включать в себя несколько этапов:
1) анализ рабочих мест;
2) тарификация должностей;
3) определение разрядных коэффициентов;
4) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
5) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится первый этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для банка.
В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
В таблице 3.1. сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в филиале банка «Русский Стандарт».
Таблица 3.1
Категории персонала и должностей банка
Категория персонала
Должности
Интервал оценочных баллов
Разряды
Высшие руководители
Директор филиала банка
Зам. филиала банка
1000 – 800
15 – 16
12 – 14
Специалисты
Главный бухгалтер
Бухгалтера
Системные администраторы
799 – 700
10 – 12
9 – 11
8 – 10
Основной персонал
Операционисты
Контролеры-кассиры
699 – 500
7 – 8
6 – 7
Обслуживающий персонал
Охранники
499 – 300
3 – 4
Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в банке.
В филиале банка «Русский Стандарт» основная профессия – это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить шестому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом
базового оклада для каждого тарифного разряда
Тарифный разряд
Разрядный
коэффициент
Базовый оклад
(в рублях)
16
8
24000
15
7
21000
14
6,5
19500
13
6
15000
12
5
10000
11
4
12000
10
3
9000
9
2
6000
8
1,6
4800
7
1,3
3900
6
1
3000
5
0,9
2700
4
0,8
2400
3
0,7
2100
2
0,6
1800
1
0,25
750
Минимальный базовый оклад
3000
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в филиале банка «Русский Стандарт» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы в банке – до 20 %;
2) за руководство другими сотрудниками – до 30 %;
3) за общую эффективность в работе – до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 – 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы филиала банка «Русский Стандарт», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.