Управление персоналом в системе обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг.

Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки системы управления персоналом на предприятии
1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом
1.2. Основные направления совершенствования системы управления персоналом
1.3. Особенности конкурентоспособности торговых организаций
Глава 2. Общая характеристика деятельности торговой организации ООО «Европрестиж»
2.1. Стратегия развития и оценка конкурентных преимуществ компании ООО «Европрестиж»
2.2. Финансово-производственный анализ компании ООО «Европрестиж»
2.3. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Европрестиж»
Глава 3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании ООО «Европрестиж»
3.1. Оптимизация процесса подбора и адаптации персонала в компании ООО «Европрестиж»
3.2. Создание системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Европрестиж»
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Управление персоналом в системе обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг.

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.
Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации. Очень редко практика управления персоналом превышает третий уровень.
Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший, уровень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки.
Вместо отношений «начальник-подчиненный» постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к партисиптивно-кооперативному, или «соучаствующему» стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.
Таким образом, анализ общих тенденций современного состояния кадрового менеджмента показывает, что важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому экономическому развитию являются, в первую очередь, формирование, развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Традиционный набор этих свойств, учитываемый руководством российских компаний, как правило, сводится к перечню кадровых данных о возрасте, образовании, квалификации, стаже работы и т.д., которые, на наш взгляд, не отражают ценность потенциала человека.
В ходе данного исследования в краткой форме определены важнейшие этапы формирования эффективной программы управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:16
1) анализ и нормирование трудовых процессов;
2) планирование потребности в персонале;
3) осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;
4) совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
5) улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;
6) обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;
7) осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;
8) формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде;
9) обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;
10) планирование карьеры и содействие в должностном росте;
11) улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;
12) совместное с администрацией разрешение конфликтов;
13) совершенствование системы мотивации;
14) формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациям и изменениям;
15) укрепление трудовой и технологической дисциплины;
16) развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;
17) организация кадрового делопроизводства;
18) создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;
19) правовое регулирование трудовых отношений;
20) налаживание социального партнерства;
21) формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;
22) обеспечение кадровой информацией;
23) оказание помощи в решении личных проблем и проч.
При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
В программе управления персоналом организации должно предусматриваться информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы работы с персоналом. Руководители и работники службы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Развитие рыночных отношений предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Новые условия российской экономики и качественные изменения в организационной культуре и технологиях поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в сегодняшних условиях. Требуется включение кадровой работы в качестве равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.
Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. В настоящее время стратегические цели организации могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересован в ее реализации.
1.3. Особенности конкурентоспособности торговых организаций
По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем. Категория «конкурентоспособность» в рыночных условиях является одной из ключевых, поскольку в ней концентрированно выражаются различные возможности участников национальной экономики.
Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.17
Динамично развивающийся рынок и стремительно изменяющаяся конкурентная среда оказывают непосредственное влияние на любую организацию. Чтобы быть конкурентоспособной и успешно функционировать, организация должна тщательно следить за рыночной конъюнктурой. Оценка конкурентоспособности организации является необходимой для каждого руководителя. Знание своих положительных и отрицательных сторон дает преимущество в своевременном принятии стратегически важных решений, которые позволят фирме повысить конкурентоспособность.
Рыночная система хозяйствования требует от торговых предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности предприятий представлены на рис.1.2.18
Рисунок 1.2. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий
Позицию торговой организации в отрасли определяет конкурентное преимущество, причем под позицией в отрасли подразумевается подход компании в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана. Конкурентоспособность – это не только способность предприятия выдерживать конкуренцию и иметь высокий уровень дохода, это понятие более глубокое и требует соответствующего анализа.
Развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, усилило конкуренцию, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания. Другие информационные ресурсы торгового предприятия – репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между компанией и ее контрагентами. Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов торговой компании.
Универсального, общепринятого определения конкурентоспособности для всех объектов нет. В экономической литературе, конкурентоспособность интерпретируется по-разному, в зависимости от характера объекта, к которому это понятие относится. В связи с тем, что существует тесная связь между различными уровнями конкурентоспособности, рассмотрение вопросов управления конкурентоспособностью на ограниченном числе уровней приводит к фрагментарности исследований.
Конкурентоспособность предприятий определяется разнообразными факторами, которых существует огромное количество. Различные авторы описывают свои критерии конкурентоспособности по своему усмотрению, потому что не существует четкого сценария (списка) показателей или факторов, характеризующих конкурентоспособность организации. Методология обеспечения и оценки конкурентоспособности предприятий в современных условиях представлена в Приложении 5.19
Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если он будет отвечать понятию качества, в которое входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства, отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование – соответствие стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические, технические, эксплуатационные, эстетические, по цене. Если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых потребностей, статусных, возрастных, психологических, духовных, успех ему на рынке обеспечен.
Конкурентные преимущества торговых предприятий заключаются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей реализовать продукт/услугу с целью максимального удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. Необходимо отметить, что в современной литературе высказываются разные точки зрения на методики оценки конкурентоспособности, одна из которых представлена в Приложении 6.20 Как следует из приведенной схемы, существует несколько уровней оценки конкурентоспособности предприятий.
Первый уровень анализа конкурентоспособности – «соответствие стандарту». Качество оценивается как соответствующее либо нет требованиям стандарта (или другого документа на изготовление продукта – технические условия, договор и т.п.). Второй уровень – «соответствие использованию». Продукт должен удовлетворять не только обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям, чтобы пользоваться спросом на рынке. Третий уровень – «соответствие фактическим требованиям, рынка». В идеальном варианте это означает выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене товара. Четвертый уровень – «соответствие неосознаваемым потребностям». Предпочтение у покупателей получают товары, обладающие в дополнение к другим потребительскими свойствами, удовлетворяющими потребности, которые у потребителей носили неявный, мало осознаваемый ими характер. В результате реализации алгоритма вырабатываются рекомендации по повышению конкурентоспособности торговой организации.
Обеспечение конкурентоспособности торговой организации предстает как целенаправленное регулирующее воздействие на развитие ее потенциальных возможностей, способствующих проявлению превосходства организации в важнейших функциональных сферах деятельности: инновационно-стратегической, финансово-экономической, торгово-технологической, ресурсно-трудовой, информационно-маркетинговой.
Специфика торговых предприятий состоит в многогранности их деятельности на рынке потребительских товаров и особой роли в экономике. Поэтому основными критериями конкурентоспособности следует считать эффективность процессов купли – продажи, финансовое положение субъекта розничной торговли, качество торгового обслуживания покупателей и рыночное положение предприятия. При этом первые два критерия характеризуют внутреннее конкурентное положение предприятия, а два других – внешнее. Таким образом, можно выделить комплекс приоритетов деятельности предприятий, увязывающий их между собой и отражающий соответствие внутренней и внешней среды субъекта (рис. 1.3).21
Обеспечение конкурентоспособности в своем функционировании использует комплекс средств стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, управления операциями и управления персоналом. В своем системном единстве комплекс средств обеспечительного воздействия, используемый с целью создания конкурентных преимуществ торговой организации, определяет ее конкурентоспособность.
Рисунок 1.3. Критерии конкурентоспособности торгового предприятия
Процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности торговой организации включает следующие составные элементы:22
1) маркетинговый анализ конкурентной среды;
2) позиционирование торговой организации;
3) оценка и формирование конкурентоспособного потенциала торго­вой организации;
4) операционный менеджмент (реализация конкурентной стратегии в инновационном режиме);
5) интерактивный маркетинг: персонал, процессы обслуживания, физическая среда обслуживания;
6) разработка и выбор конкурентной стратегии;
7) мониторинг конкурентной среды;
8) бенчмаркинг: сравнительный анализ деятельности торговой организации и основных конкурентов;
9) обеспечение необходимого для поддержания конкурентных преимуществ соотношения нововведений и стабилизационных мероприятий.
Отличительной особенностью этого процесса является, во-первых, выделение товара как ключевого фактора, с которым связаны проблемы ценовой конкуренции, что требует соответствующей стратегии товарного ассортимента; во-вторых, применение инструментария интерактивного маркетинга.
Исходным пунктом в формировании конкурентоспособности торговой организации выступает ее потенциал. Конкурентный потенциал представляет собой конкурентоспособность составляющих его локальных потенциалов: торгово-технологического, информационного, ресурсного, кадрового, инновационного, стратегического. Именно локальные потенциалы служат основой формирования конкурентных преимуществ. В основе роста конкурентоспособности предприятия торговли лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. Потенциальные возможности торговой организации составляют основу для обеспечения конкурентоспособности. В практике торгового бизнеса конкурентоспособность является главной целью и результатом хозяйственной деятельности.
Оценку конкурентоспособности торговых услуг предлагается осуществлять в рамках системы показателей (метрика), которые объединены в группы комплексных показателей: экономические, организационные, классификационные, нормативные, конструктивные, эргономические, социальные и эстетические. Это позволило разработать комплексные и единичные показатели для оценки качества. Отмечается, что при оценке качества необходимо обращать внимание на уровень покупательской лояльности, так как лояльность является условием успешного удержания покупателей и потребителей.23
Конкурентоспособность как условие существования организаций торговли формируется в каждом конкретном случае под воздействием сочетания многообразных факторов конкурентной среды. Степень развития конкурентной среды на потребительском рынке может быть оценена только на основе системы критериев и показателей товарного предложения на данном рынке в разрезе товарных групп и доли на рынке конкретных продавцов. Средством ведения конкурентной борьбы в торговле выступает услуга торговли. В этой связи, конкурентоспособность розничного торгового предприятия должна основываться на услуге торговли. Услуга розничной торговли в зависимости от субъекта рынка, имеет потребительную стоимость для покупателей, рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса); стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).
Конкуренция в торговле развивается под влиянием особых факторов, характерных только для этой отрасли экономики. Факторы конкурентоспособности розничного торгового предприятия представлены на рис. 1.4.24 Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние.
Рисунок 1.4. Факторы конкурентоспособности торгового предприятия
Внешние факторы, исходя из их многообразия, делятся на факторы внешней макросреды и микросреды розничного торгового предприятия. К внешним следует отнести социально-демографические, экономические, политические и другие. Особо важными для конкурентоспособности торгового предприятия являются внутренние факторы – факторы привлекательности предприятия для покупателя.
Конкурентные преимущества торговой организации можно разделить на четыре группы, каждая из которых отражает влияние внешней и внутренней среды, формирующей эти преимущества:25
1. Рыночный фактор:
расположение рынков сбыта, расширение границ территории реализации продукции и перспективы увеличения реализации предлагаемого продукта;
наличие или отсутствие товаров-заменителей;
уровень послепродажного сервиса продукции;
уровень и динамика мировых цен.
2. Управленческий фактор:
уровень квалификации персонала (наличие компетентных специалистов и степень использования потенциала человеческих ресурсов компании);
качество обслуживания клиентов компании;
использование современных методов маркетинга, рекламы товаров;
репутация и имидж торговой организации.
3. Ресурсно-производственный фактор:
условия доступа к ресурсам;
качество ресурсов;
наличие современных технологий на актуальных для компании отрезках жизненного цикла продукции и адекватных им технически средств;
выдвижение и использование инновационных решений;
состояние основных производственных фондов.
4. Финансовый фактор:
уровень финансовой устойчивости компании;