Анализ особенностей корпоративного управления в Российской Федерации на примере ЗАО БДО Юникон.

ОГЛАВЛЕНИЕ

РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОРГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Корпорация как субъект экономических отношений
1.2. Корпоративное управление: реальный механизм функционирования современной компании
1.3. Последствия несовершенства корпоративного управления
ГЛАВА 2. СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ
2.1. Оценка конкуренции различных моделей корпораций в России
2.2. Выявление актуальных проблем корпоративного управления в России
2.3. Зарождение и эволюция корпоративного контроля
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО БДО «ЮНИКОН»
3.1. Направления деятельности ЗАО БДО «Юникон»
3.2. Стратегическое планирование кадровых мероприятий как фактор повышения эффективности корпоративного управления ЗАО БДО «Юникон»
3.3. Направления совершенствования деятельности совета директоров ЗАО БДО «Юникон»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЙО ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Анализ особенностей корпоративного управления в Российской Федерации на примере ЗАО БДО Юникон.

Наиболее распространенной формой организации крупного предпринимательства является корпорация. Она представляет собой совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Как правило корпорация обозначает оптимальную форму крупномасштабного производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики. Она объединяет основных производителей однотипной продукции, что приводит к монополизации производства [31].
Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конкурентоспособности. Корпорация может выступать в форме как отдельногокрупного предприятия, так и объединения нескольких предприятий, а также функционировать в форме как простого акционерного общества, так и объединения акционерных обществ, например холдинговой компании. Она представляет собой одну из масштабных форм интеграции компаний путем объединения акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности в целях разработки согласованной политики многопрофильной деятельности.
Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации. Корпорация относится к динамическим системам, которые постоянно меняют свои параметры во времени и являются многоуровневыми, состоящими из входящих в них организаций. Каждую организацию в свою очередь можно рассматривать как самостоятельную экономическую систему.
Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников. Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности. Корпоративное управление - это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения. Управление корпорациями имеет свою специфику.
Существенным является формирование внешней среды регулярного действия на корпорации и внутреннего механизма согласованных интересов субъектов корпоративных отношений. Корпорации создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Ее наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевой параметр внутренней среды корпорации, как и любой организации, - организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
1.2Механизмы корпоративного управления
Основные эффекты от создания интегрированных корпоративных структур (ИКС) связаны с фактором масштаба или синергетическим эффектом [1].
В первую очередь при этом происходит консолидация крупных финансовых потоков в одном месте. Кроме того, объединение нескольких юридических лиц (предприятий) под единым управлением дает возможность снизить их совокупные потребности в оборотных средствах. Также надо иметь в виду, что финансовая мощь ИКС несет в себе такие преимущества, как гарантированное получение крупных кредитов и другие преимущества, которые объясняются инвестиционной привлекательностью. И, наконец, ИКС позволяет централизовать управление основными бизнес-процессами и соответственно дает большое пространство для маневра менеджерам для оптимизации этих бизнес-процессов [1].
Очень важным преимуществом ИКС является возможность диверсифицировать рыночные риски.
В наиболее общем виде организационная структура ИКС показана на рис. 1.1.
Из рисунка видно, что в ИКС имеются три уровня управленческой иерархии:
1. Уровень корпоративного центра, который выполняет задачи: управление акционерным капиталом, управление портфелем рыночных сегментов и межотраслевое перераспределение ресурсов.
2. Уровень управляющих компаний, действующих в отдельных сегментах рынка, они выполняют задачи: управление производственной сетью, управление бизнес-процессами и внутрисетевое перераспределение ресурсов.
Рисунок № 1
Обобщенная организационная структура ИКС
3. Уровень производственных и сервисных компаний, которые осуществляют управление производственными объектами и процессами, а также использование (потребление) ресурсов.
Интегрированные корпоративные структуры бывают двух видов: вертикально интегрированные и горизонтально интегрированные.
Вертикально интегрированные ИКС объединяют предприятия, осуществляющие в совокупности единый производственно- технологический цикл от заготовительных стадий, например, добычу исходного сырья, до производства конечной продукции. Классический пример вертикально интегрированных компаний - это нефтедобывающие и одновременно нефтеперерабатывающие компании (например, ЛУКойл, Юкос и другие). Прежде всего, вертикальная интеграция позволяет «отсечь» конкурентов от дефицитных источников сырья. Также при вертикальной интеграции, когда предприятия связаны тесными хозяйственными связями, в полной мере проявляются такие преимущества, как снижение потребности в оборотных средствах и благодаря связке в единой технологической цепочке выдерживаются высокие технологические и производственные стандарты. Таким образом, вертикальная интеграция – это, прежде всего, интеграция межотраслевая по производству определенной продукции.
Горизонтально интегрированные ИКС объединяют в себе однородные по продукции и технологии предприятия под единым управлением, что, во-первых, позволяет увеличить долю рынка.
Монопольное или почти монопольное положение на рынке позволяет диктовать свою ценовую политику конкурентам, свои стандарты качества и сервиса. Это позволяет более полно охватить рынок, поставить широкую продуктовую линейку и добиться так называемого эффекта «Кока-колы». Также горизонтально интегрированные компании имеют такие преимущества, как возможность диктовать условия поставщикам, с одной стороны, сырья, материалов и комплектующих изделий, а, с другой стороны, следующим по технологической цепочке сбытовым, дилерским структурам.
Проведенный анализ проблем, связанных с разработкой механизмов корпоративного управления, показал, что в настоящее время достаточно проработанными являются вопросы создания понятийной базы, выработок основных принципов корпоративного управления, требований к механизмам корпоративного управления, распределения функций управления между корпорацией и входящими в нее предприятиями, и, наконец, состава основных механизмов корпоративного управления.
На повестке дня стоит задача разработки эффективных механизмов, реализующих основные функции Корпоративного центра. Выделим основные классы механизмов корпоративного управления.
1. Механизмы распределения корпоративных заказов. Задача этих механизмов распределять централизованные заказы, полученные Корпоративным Центром между предприятиями, входящими в Корпорацию.
2. Механизмы распределения корпоративных финансов. Основная задача этих механизмов распределять централизованные средства (корпоративные финансы) между предприятиями Корпорации. В основном эти механизмы осуществляют проведение инвестиционной политики Корпорации и реализацию стратегии развития.
3. Механизмы корпоративного ценообразования. Основная задача этих механизмов определять корпоративные (трансфертные) цены на продукцию и услуги предприятий Корпорации, потребляемые внутри Корпорации.
4. Механизмы корпоративного налогообложения. Основная задача этих механизмов определять доли прибыли (или дохода), отчисляемые предприятиями Корпорации в централизованные фонды. Мы не рассматриваем здесь технологию передачи соответствующих средств (это может быть оплата услуг по управлению, маркетингу, снабжению, консалтингу и др.) [8].
5. Механизмы формирования корпоративной стратегии. Основная задача этих механизмов заключается в определении приоритетных направлений и разработке программы стратегического развития Корпорации. Эти механизмы взаимодействуют с механизмами распределения корпоративных финансов, которые обеспечивают реализацию программы.
6. Механизмы корпоративного (взаимного) страхования. Основная задача этих механизмов снизить риски предприятий Корпорации за счет создания страхового фонда и разработки программ снижения рисков, финансируемых из этого фонда.
7. Механизмы корпоративного обмена ресурсами. Основная задача этих механизмов – снизить издержки и риски предприятий корпорации за счет взаимовыгодного обмена материальными и финансовыми ресурсами.
Проведем анализ различных механизмов рассмотренных классов и их оценка по нескольким критериям. В качестве основных критериев оценки приняты следующие: оптимальность с позиций Корпорации в целом; эффективность с позиции Корпоративного центра; манипулируемость, то есть возможность предоставления недостоверной информации от предприятий Корпоративному Центру; опасность образования коалиции предприятий; сложность реализации механизма.
Обсуждается также такой неформальный критерий корпоративного управления как «справедливость». Справедливость определяется в основном двумя факторами.
Первый связан с требованием анонимности механизмов, то есть независимостью принимаемых решений от названий предприятий (либо от фамилий их руководителей), а зависимостью только от параметров, характеризующих эти предприятия.
Второй фактор связан с требованием определенного баланса интересов. Другими словами, то что предприятие Корпорации должно быть сбалансировано с тем, что предприятие получает от Корпорации (принцип эквивалентного обмена).
Заметим, что принцип анонимности может касаться каждого механизма. В то же время принцип эквивалентного обмена, как правило, связан с оценкой всей системы корпоративных механизмов. Например, предприятие может получить меньшую долю корпоративного заказа по причине высоких издержек, но при этом, большую долю корпоративных финансов на программу снижения издержек.
Оценка механизмов по приведенным выше критериям осуществляется на основе теоретического анализа, имитационных экспериментов (деловых игр), экспертных оценок и анализа ситуаций. В качестве экспертов привлекаются руководители Корпораций и специалисты.
Основная задача механизмов разработки корпоративной стратегии заключается в формировании программы стратегического развития, направленной на рост потенциала системы корпоративного управления.
Потенциал системы корпоративного управления, согласно [1] представляет собой совокупность тех возможностей, средств и инструментов, которые появляются у предприятия с применением механизмов корпоративного управления. В потенциал системы корпоративного управления входят следующие пять составляющих:
1. Потенциал модели управления акционерным капиталом.
2. Организационный потенциал.
3. Финансово-экономический потенциал.