Формирование профессиональной компетентности персонала.

Содержание


Введение
ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1. Компетентность персонала как объект стратегического управления
1.2.Обучающиеся организации – новая форма организации в мировой экономике
1.3. Управление персоналом в обучающейся организации
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОАО «НТС- ЛИДЕР»
2.1.Общая характеристика ОАО « НТС – лидер»
2.2. Система управления компетентность персонала
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОАО «НТС- ЛИДЕР»
3.1.Тенденции нефтегазовой отрасли в области развития персонала
3.2.Социально – экономическая оценка эффективности мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала
3.3.Меры, способствующие развитию персонала в ОАО « НТС – лидер»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Формирование профессиональной компетентности персонала.

Классификация форм обучения
Место организации обучения
Внутри предприятия
Внешний поставщик
Вне предприятия
Групповое обучение
С Отрывом от работы
Закрытые семинары, курсы
Закрытые семинары, курсы
Открытые семинары, курсы ,конференции
Без отрыва от работы
Техническая учеба
курсы
курсы
Индивидуальное обучение
С отрывом от работы
Образовательные программы, стажировка
Без отрыва
Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютере, дистанционное обучение
Самообучение с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование
Образовательные программы
В ЗАО «НТС- Лидер» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычнойработой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами.
1) Наставничество;
Это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Основными целями наставничества являются:
Передача знаний;
Передача навыков;
Изменение поведения;
Передача элементов корпоративной культуры;
Рост и развитие потенциала наставляемого;
Эффективное использование потенциала наставника;
Улучшение коммуникации.
Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.
Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.
2) Обучение вне организации;
Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Основными видами обучения вне организации являются:
Лекции (презентация);
Семинары, конференции;
Тренинги;
Деловые игры;
Курсы;
Самообучение;
Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.
3) Лекция (презентация);
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:
после 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.
усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объема. Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.
4) Семинары, конференции;
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, семинар нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению.
4) Тренинг;
В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг - это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:
вид занятий, предназначен для отработки навыков;
обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес - тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.
Бизнес тренинги позволяют ответить на следующие вопросы:
Как себя организовать (самоорганизация)?
Как научится организовать работу других людей (подчиненных)
Как научится координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?
Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации агентам?
5) Деловые игры;
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
6) Самообучение;
Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников - это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
Рассмотрим планирование обучение персонала на ЗАО «НТС- Лидер».
Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор.
Для подготовки высококвалифицированных кадров в ЗАО «НТС- Лидер» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.
Система повышения квалификации включает:
1) Производственно-технические курсы;
2) Курсы повышения разряда;
3) Самообразование.
Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах города. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.
Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.
Опыт системы наставничества мы рассмотрим на примере ЗАО «НТС- Лидер». Численность сотрудников на 2009 г. составляет 2200 человек. Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок.
Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: начальник своего отдела давал общую информацию о своем отделе предприятия, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.
Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому предприятию просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.
Наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и Генеральный директор ЗАО «НТС- Лидер» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться.
Обучение в 2009 году прошли 66 человек, что на 4 человека больше чем в 2007 году ( табл.2).
Затраты на обучение в 2009 году увеличились на 49,8 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, и составили 514,8 тыс. руб.
Затраты на одного обучающегося работника в 2007 году в среднем составляли 7,5 тыс. руб. в 2008 году – 7,7 тыс. руб., а в 2009 году – 7,8 тыс. руб.
Таблица 2.
Численность персонала ЗАО «НТС- Лидер», прошедших обучение
2007
2008
2009
Секретари отделов
4
2
5
Юристы
5
4
6
Менеджеры
5
3
4
Экономисты
2
1
1
Бухгалтеры
1
1
1
Инженеры
10
13
8
Мастера
8
8
8
Водители
10
15
13
Рабочие
5
4
6
Кладовщики
2
1
1
Грузчики
2
2
2
Всего
62
66
66
Затраты на обучение, тыс. руб.
465
508,2
514,8
Стоимость обучения на 1 чел./тыс. руб.
7,5
7,7
7,8
Таким образом, процесс формирования профессиональной компетентности в исследуемом предприятии находится на достаточно высоком уровне: проводятся периодические аттестации, много внимания уделяется подготовке и переподготовке кадров. Однако данная система не совершенна и несколько отстает от основных HR - тенденций в отрасли.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОАО «НТС- ЛИДЕР»
3.1.Тенденции нефтегазовой отрасли в области развития персонала
В нефтегазовой отрасли выделяют следующие виды компетенций:
1. Профессиональные. Это знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения определенных профессиональных задач. Профессиональные компетенции группируются по направлениям деятельности.
2. Личностно- деловые. Это деловые характеристики, необходимые для эффективного выполнения определенных задач вне зависимости от профессионального направления деятельности, к которой относится должность.
3. Управленческие. Это характеристики, необходимые для эффективного выполнения управленческих функций при руководстве структурными подразделениями и/или процессами.
Отдельные личностно- деловые и управленческие компетенции иногда объединяют в состав «Корпоративных компетенций» - набора общих для работников требований, которые отражают принятые в компании ценности и нормы поведения.
Основной принцип шкалы оценки компетенций заключается в том. Что каждый последующий уровень развития включает в себя предыдущий.
В нефтегазовой отрасли приняты следующие уровни развития компетенции ( по нарастающей):
1. Уровень осведомленности.
Работник имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач, осведомлен о важности данной компетенции, но не всегда ее использует.
2. Уровень знания.
Работник обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, демонстрирует основные деловые характеристики, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач, при наличии инструкций или под руководством более опытных работников.
3. Уровень опыта.
Работник обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции, самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи, может творчески решать возникающие проблемы.
4.Уровень мастерства
Работник обладает глубокими системными знаниями. Уменьями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности.
5. Экспертный уровень.
Работник в совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции, привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности.
Рассмотрим пример профессиональной компетенции по вопросу технологии добычи нефти.
1. Уровень осведомленности:
- Имеет представление о порядке действия на технологической
цепочки промысловых установок.
- Имеет представление о видах используемого при добыче нефти оборудования, назначении установок, их узлов и агрегатов.
- Осведомлен о последствиях нарушения режима эксплуатации и технологии добычи нефти.
- Имеет представление о технологиях поддержания пластового давления.
2. Уровень знания:
- Знает параметры основных трубопроводов и основных видов
оборудования ( например, резервуаров, теплообменников, холодильников).
- Готовит информационные и рекламные материалы для выбора
оборудования (по его производительности, размерам, качеству, материальному исполнению).
- Знает нормы технической эксплуатации газовых и нефтяных промыслов.
- Осуществляет сбор и обработку оперативной информации по добыче и подготовке нефти.
3. Уровень опыта:
- Участвует в разработке нового оборудования и технологий для
поддержания пластового давления.
- Организует проверки технического состояния оборудования и контролирует устранение выявленных неполадок.
- Выполняет проверку существующих проектов и оценку предложений по новому оборудованию, предложений по усовершенствованию проектов и альтернативным вариантам.
- Выявляет причины отклонения и отставания от планов.
- Принимает участие в подготовке технических спецификаций на оборудование.
4. Уровень мастерства:
- Принимает участие в разработке приоритетных направлений в
области добычи нефти, газа и поддержания пластового давления.
- Координирует рациональное использование производственных
мощностей.
- Готовит предложения по усовершенствованию проектов и альтернативным вариантам.
- Анализирует опыт других компаний по добыче нефти.
Разрабатывает предложения по совершенствованию технологии добычи нефти.
5. Экспертный уровень:
- Формирует политику в области добычи нефти.
- Привлекается в качестве эксперта для оценки прогнозных ресурсов нефтяных месторождений и определения перспектив и объемов их добычи.
Таблица3
Требуемый уровень проявления компетенции
Ключевые компетенции
Требуемы уровень проявления
Специалист
Начальник отдел
1.Профессиональные
1.1.Технология добычи нефти
1
3
1.2. Организация работ по добыче нефти
2
3
1.3. Реконструкция и развитие новых мощностей
2
4
1.4. Промышленная безопасность
3
4
1.5. Экологическая безопасность
1
3
2. Личностно- деловые
2.1. Системное мышление
3
3
2.2. Готовность к изменениям
2
3
2.3. Ориентация на результат
3
4
Итак, основные тенденции в области развития персонала:
1) Внедрение корпоративных и профессиональных компетенций по всем направлениям деятельности компании.
2) Внедрение системы оценки персонала на основе профилей компетенций.
3) Внедрение комплексного подхода к обучению и развитию персонала на основе компетенций.
4) Автоматизация в SAR HR процесса оценки по компетенциям,
формирование программ развития, оценки эффективности обучения.
В крупных нефтегазовых компаниях различные элементы системы развития персонала интегрированы и автоматизированы в системе SAP ( рис.3):
ПОДБОР ОЦЕНКА
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ОБУЧЕНИЕ
Рис.3.Модель компетенций
3.2.Социально – экономическая оценка эффективности мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала
Для того, чтобы оценить эффективность мероприятий по повышению профессиональной компетентности персонала, рассмотрим социально –экономические параметры работы предприятия.
Основные финансовые показатели компании23 приведены в таблице 4
Таблица 4.
Основные показатели деятельности предприятия за последние 3 года
Показатели
2007г.
2008г.
2009г.
Отклонение 2009 к 2008 г.
Абсол., руб.
%
Стоимость предоставленных услуг и продукции, тыс. руб.
4126336
4139896
4167066
27170
100,6
Численность работников, чел.
1500
1700
2200
500
129,4
Производительность труда, руб. на 1 чел.
2750,89
2435,23
1894,12
541,11
77,7
Производственные затраты, тыс. руб.
4099336
4107896
4114066
6170
100,2
Стоимость основных фондов, тыс. руб.
16542
18275
19682
1407
107,7
Прибыль от представляемых услуг и продукции, тыс. руб.
27000
32000
53000
21000
165,6
Рентабельность, %
0,659
0,779
1,288