Планирование деятельности туристского предприятия, виды планов и их взаимосвязь

Оглавление
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы планирования деятельности туристского предприятия
1.1.Сущность и основные методики планирования
1.2.Виды планов и их взаимосвязь
1.3.Роль планирования в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности
ГЛАВА 2. Анализ системы планирования на туристском предприятии ООО «Ботт»
2.1. Общая финансово-хозяйственная характеристика предприятия ООО «Ботт»
2.2. Система планов, обеспечивающих хозяйственную деятельность ООО «Ботт»
2.3. Влияние планирования на результаты хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Ботт»
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности планирования на туристском предприятии
3.1.Мероприятия по совершенствованию системы планирования на ООО «Ботт»
3.2.Расчет затрат на проведение предлагаемых мероприятий
3.3.Расчет экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложения

Планирование деятельности туристского предприятия, виды планов и их взаимосвязь

-6,4
Производительность труда одного работника высчитывалась по формуле:
Пт=Воп/N, (1)
где Пт – производительность труда,
Воп – выручка от продаж
N – количество сотрудников
Валовая прибыль высчитывалась по формуле:
ВП=Воп-ФЗП-ЗНП (2)
где ВП – валовая прибыль,
ФЗП – фонд заработной платы
ЗНП – затраты на производство
Валовая рентабельность высчитывалась по формуле:
ВР=ВП/Воп*100% (3)
где ВР – валовая рентабельность
Чистая прибыль высчитывалась по формуле:
ЧП= ВП-Н(4)
где ЧП – чистая прибыль,
Н – налоги
Рентабельность конечной деятельности высчитывалась по формуле:
Ркд=ЧП/Воп*100% (5)
где Ркд – рентабельность конечной деятельности
На основании приведенных данных анализа видно, что ООО «Ботт» на данный момент нельзя отнести к стабильно развивающимся предприятиям за рассматриваемый период.
Численность персонала на ООО «Ботт» составила в 2010 году 24 человека. Отрицательной тенденцией развития предприятия является снижение производительности труда одного работника. В 2010 году по сравнению с 2009 годом ООО «Ботт» наблюдается падение чистой прибыли на 9927 тысяч рублей. При этом также существенно снизилась рентабельность конечной деятельности предприятия – с 25,8% до 19,4%, что свидетельствует о падении эффективности всей деятельности предприятия в целом.
Таким образом, планирование, которое на данный момент определяет стратегию ООО «Ботт» на туристском рынке недостаточно эффективно и приводит к снижению рентабельности предприятия. В связи с этим необходимо разработать новое стратегическое и текущее планирование для фирмы, которое позволило бы улучшить финансовые и хозяйственные показатели.
На основании приведенных данных было выявлено:
- основной долгосрочной целью деятельности ООО «Ботт» является получение прибыли через удовлетворение общественных потребностей клиентов в качественных туристских услугах.
- достижению данной цели способствуют группы подцелей: экономические, технологические, социальные.
- основные цели ООО «Ботт» для среднесрочного периода: захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность, совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик услуг для формирования индивидуальности предприятия.
- основные цели ООО «Ботт» для долгосрочного периода: увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%, обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала, проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах туристских услуг.
- организацию и планирование маркетинговой деятельности в ООО «Ботт» осуществляют работники планово-экономического отдела, в связи с чем маркетинг фирмы находится на недостаточном уровне развития.
- численность персонала на ООО «Ботт» составила в 2010 году 24 человека. Отрицательной тенденцией развития предприятия является снижение производительности труда одного работника.
- в 2010 году по сравнению с 2009 годом ООО «Ботт» наблюдается падение чистой прибыли на 9927 тысяч рублей. При этом также существенно снизилась рентабельность конечной деятельности предприятия – с 25,8% до 19,4%, что свидетельствует о падении эффективности всей деятельности предприятия в целом.
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности планирования на туристском предприятии
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы планирования на ООО «Ботт»
Стратегическое управление, то есть разработка и осуществление плана деятельности предприятия, ориентированного на будущее, является гарантом поступательного развития и высокой результативности деятельности торгово-посреднической фирмы.
Анализ выполнения плана по основным показателям работы компании показал: низкое развитие стратегической работы, направленной на повышение результативности деятельности предприятия, необходимость повышения уровня стратегического планирования. Стратегическое планирование – выработка стратегии с помощью формирования конкретных этапов развития и постановки цели.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента. Однако не стоит отказываться от него. Стратегическое планирование позволяет определить перспективу развития предприятия.
Разработка и успешная реализация стратегии все в большей мере зависит от поведения конкурентов. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами.
Формирование конкурентных стратегий предполагает хорошее знание своих конкурентов, их текущих и перспективных намерений и планов. Практика свидетельствует, что руководство предприятий нуждается в инфор­мации о своих рыночных соперниках по таким позициям, как: планирование товаров и услуг; ценовая политика; стратегия реализации; оборот; исследовательская деятельность; структура затрат; новые технологии; патенты42.
При формировании маркетинговых стратегий целесообразно исходить из оценки основных экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха, который включает имидж фирмы, качество обслуживания, разработку новых технологий и видов продукции, развитие организационной структуры, систему реализации творчества услуг, контингента клиентуры.
Первым и наиважнейшим принципом любой маркетинговой стратегии является движение в направлении от покупателя к фирме, а не наоборот. При этом последняя стоит перед выбором между двумя базисными стратегиями. Первая из них - стратегия цены. Выбор этой стратегии зависит от вида товаров и услуг и, следовательно, от позиции покупателя.
Вторая базисная стратегия именуется преференциальной (льготной) стратегией. Она основана на использовании всего спектра маркетингового инструментария для обеспечения стабильной долговременной льготной пози­ции потребителя.
При разработке маркетинговых стратегий нельзя не учитывать конкретную рыночную ситуацию. Здесь целесообразно различать: молодые, растущие и сужающиеся рынки. Молодые рынки в начале своего жизненного цикла (после старта и преодоления возможного сопротивления со стороны других рынков) отличаются высоким динамизмом. Однако для них характерно быстрое снижение цен, сокращение жизненного цикла. Стратегия вхождения в рынок в таких случаях - центральная проблема. Для формирования альтернативных стратегий особенно важно определить момент вхождения в рынок. Здесь различают стратегии первопроходца, его “раннего преемника” и “позднего преемника” пионера.
Одновременно со стратегией маркетинга разрабатывается и его тактика, которая является реакцией фирмы на постоянно меняющиеся внешние условия. К тактическим задачам относятся организация товародвижения, реклама, стимулирование продаж и др. Их решению способствуют различные приемы: энергичные действия по продвижению на рынок изделий фирмы, прямые контакты с потребителями и поставщиками, участие в выставках, ярмарках, рассылка рекламных каталогов по почте, повышение эффективности сервиса и т.д.
При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков43.
В целях разработки качественной стратегии необхо­димы налаженный сбор информации о рынке и его иссле­дования, разработка и предложение новых товаров и услуг, а также организация их сбыта. На основе анализа собранной информации о рынке фирма разрабатывает свою стратегию. В ее рамках может осуществляться продажа освоенных продуктов имеющимся потребителям, предоставле­ние прежних товаров и услуг новым покупателям на прежнем рынке (стратегия проникновения), стратегия развития (продажа уже используемых в практике товаров на новом рынке), стратегия диверсификации (предоставление новых товаров на новом сегменте рынка). Маркетинг ориентируют работу всех подразделений предприятия на удовлетворение нужд и потребностей рынка.
Маркетинговое исследование должно составлять важнейшую часть большинства исследований капитальных затрат, хотя эта область все еще остается достаточно запущенной. Для отказа от заблаговременных исследований рынка перед принятием решения об инвестициях в него может быть только одно оправдание: если высший менеджмент компании считает, что затраты на исследование неоправданно превышают возможные убытки в случае неудачи. Другими словами, для каждого проекта есть определенный предел затрат на исследование, которое он может "вынести", но этот предел должен быть результатом хорошо продуманного решения, а не просто следствием отказа продолжать начатое.
Итоговый отчет по проекту должен содержать краткое содержание основополагающей информации по рынку, но при этом он не должен быть перегружен различны ми отчетами о проведенных опросах для пущей детализации фактов. Если попытаться раскрыть всю существенную информацию относительно рынка, отчет по проекту может превратиться в документ поистине потрясающего объема. Маркетинговые исследования должны проводиться так, чтобы было возможным осуществление маркетинговых прогнозов44.
После рассмотрения рынка естественным шагом будет подготовка маркетингового плана для проекта. Опять-таки, если план очень подробный, имеет смысл дать только краткое изложение маркетинговых подходов, оставив основную часть плана в качестве отдельного документа. Для каждого исследования проекта маркетинговый план представляет особую важность, так как без него очень сложно делать реалистичные прогнозы продаж или допущения о стоимости маркетинга или затрат на реализацию. Затраты на рекламу, реализацию и, в особенности, доставку товара часто составляют довольно значительную часть общих затрат. При их оценке необходимо проявлять особую осторожность, если итоговые цифры имеют для организации хоть какое-то значение. И большинство тех, кто имел опыт анализа проектов, я думаю, согласится с тем, что расчет объемов продаж и издержек в маркетинге и сфере продаж сделать гораздо сложнее, чем точную, достаточно формальную оценку себестоимости производства (хотя это часто зависит от обоснованной оценки масштабов производства).
Впоследствии может возникнуть необходимость пересмотра маркетингового плана. Некоторые долгосрочные проекты могут отстоять во времени достаточно далеко, и вполне разумно предполагать, что многие элементы плана еще изменятся.
Но для точного стратегического решения ООО «Ботт» нужна информация, которую ему может обеспечить маркетинговая деятельность.
Процесс стратегического планирования включает изучение практического опыта, теоретическое обоснование решений на будущее.
Стратегическое планирование – многократный процесс разработки концепции развития всей фирмы, формирования для нее «миссии», определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях создания своего имиджа и завоевания высокого и стабильного положения на рынке.
В условиях усиления конкурентной борьбы, усложнения организационной и технической деятельности эффективность контактов с потенциальными и реальными туристами требует все большей квалификации и информированности у сотрудников туристических фирм, что зависит от степени их подготовки. Организация оказания услуг должна быть нацелена на достижение полезного эффекта при четкой взаимосвязи важнейших составляющих ее элементов: технологии и организации труда45.
Проанализировав деятельности турфирмы ООО «Ботт» было выявлено, что фирма не в полной мере использует средства достижения максимальной прибыли, так как доходы и рентабельность предприятия снижаются. Маркетинговая деятельность на предприятии представлена лишь распространением рекламы и предоставлением групповой скидки. Поэтому необходимо ее развитие.
Маркетинговый анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработки и оценки способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) турфирмы46.
Анализ основных показателей деятельности турфирмы показал необходимость создания службы маркетинга, которой ранее не было на предприятии, и ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами. Выявлен потенциал, который может позволить фирме еще более расширить свою долю в уже освоенном рынке и выйти на новые. Для обеспечения оперативности обработки информации на фирме необходимо совершенствовать имеющуюся базу данных, создавать новые, внедрять в производство системы аналитической обработки информации. Необходимо реорганизовать отдел автоматизации для целей совершенствования управления деятельностью предприятия и использования аналитической информации, имеющейся на предприятии.
Если говорить о сегодняшнем "секрете успеха" предприятия, то можно упомянуть о высоком качестве предоставляемых услуг, квалифицированном управлении производственным процессом, бережном отношении к своим сотрудникам, о наличии прямых договоров и хороших деловых связей с крупными и средними клиентами, о способности в срок возвращать взятые кредиты47.
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:
1. Единство целей.
2. Простота маркетинговой структуры.
3.Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации.
4. Принцип единого подчинения.
5. Малозвенность маркетинговой структуры.
6. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.
Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.
Учитывая данные принципы, решено, что для турфирмы ООО «Ботт» нецелесообразно создание целого отдела маркетинга. Достаточно будет одного специалиста по маркетингу.
Цель внедрения маркетолога в турфирму «Ботт» направлена на увеличение объема реализации услуг, а также снижение затрат на сбыт услуг за счет полного учета реальных возможностей компании. Маркетолог сможет повысить результативность работы турфирмы и освободить менеджеров от выполнения каких-либо функций в области маркетинга и тем самым повысить эффективность их работы.
Основной задачей маркетолога будет продвижение турпродукта на рынке туристских услуг.
Кроме того он должен удовлетворять ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга:
- системность знаний, эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства.
-высокие аналитические способности.
- умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения.
- стремление к новому, высокая степень динамизма.
- коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, занимающихся разными видами деятельности.
Основные задачи маркетолога:
формирование собственной стратегии развития компании с учетом ее особенностей и сильных сторон;
поиск более узких сегментов рынка и понимание того, как на них работать;
формирование спроса, активное влияние на спрос среди целевых групп клиентов.
Маркетинговые исследования должны быть направлены и на оптимизацию усилий и затрат компании. Функции маркетолога – изучение клиента, понимание его потребностей, в том числе и их возможной динамики, создание рекомендаций по формированию доверия потребителей.
Маркетолог должен обязательно заниматься и внутренним маркетингом, что вообще большая редкость. В функции такого специалиста должна входить диагностика проблем компании, при этом необходимо выделить ключевые моменты, которыми надо заниматься в первую очередь.
Помимо проблемных зон компании, маркетолог должен просчитать и смоделировать «поведение» фирмы в «типовых кризисных ситуациях».
Финансовая нестабильность фирмы свидетельствует о необходимости финансового стратегического планирования.
Выделим обобщенно основные направления совершенствования финансового планирования на предприятии:
1. Уменьшения временного отрезка планирования с кварталов по месяцам
2. Разработка плана движения кассовой наличности и его внедрение в практику финансового планирования в ООО «Ботт».
3. Разработку мероприятий по планированию состояния дебиторской задолженности и контролю за его исполнением
4. Установление более тесного контакта с отделом кадров и снабжения, что позволит снизить отклонения в фонде заработной платы и повысить точность прогнозов
5. Автоматизация учета и финансового планирования
Кроме этого можно предложить для усовершенствования системы планирования:
- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
- обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация данных мероприятий позволит:
1. Повысить степень достоверности отчетов.
2. Своевременно использовать свободные денежные средства и избегать «замораживания» наличных денежных средств.
3. Снизить дополнительные расходы на покрытие дефицита наличности по месяцам.
4. Автоматизация учета и финансового планирования позволит снизить затраты на оплату труда, повысить производительность труда и повысить точность расчетов.
Финансовый план разрабатывается на основе сопоставления ожидаемых платежей и ожидаемых поступлений. Исходя из этого можно составить представление о том, будет ли финансовое положение предприятия удовлетворительным.
В течение года потребность в денежных средствах может существенно изменятся. Это означает, что даже если показатели годового финансового плана свидетельствует о достаточной ликвидности предприятия, план с разбивкой по кварталам или месяцам может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода.
С помощью прогнозного отчета о прибылях и убытках определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде. Прогноз отчета о прибылях и убытках содержит следующие статьи:
1. Выручка от реализации услуг
2. Себестоимость
3. Коммерческие расходы
4. Управленческие расходы
5. Прибыль (убыток) от реализации
6. Проценты к получению
7. Проценты к уплате
8. Доходы от участия в других организациях
9. Прочие операционные доходы
10. Прочие операционные расходы
11. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности
12. Прочие внереализационные доходы
13. Прочие с не реализационные расходы
14. Прибыль (убыток) планового периода
15. Налог на прибыль