Мотивация персонала в современных российских организациях.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала современных организациях
1.1. Формирование и развитие научных концепций мотивации персонала
1.2. Принципы и технологии мотивационного менеджмента и его роль в системе управления персоналом в современных компаниях
Глава 2. Системы мотивации персонала в современных компаниях
2.1. Основные подходы и методы мотивации персонала в крупных российских компаниях.
2.2. Особенности системы мотивации персонала в ОАО «Северо-Западный Телеком».
2.3. Основные направления совершенствования систем мотивации персонала
Заключение
Список литературы
Приложение

Мотивация персонала в современных российских организациях.

1. Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) начинает "требовать" от человека определенных действий для ее устранения.
2. Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.
3. На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:
что надо получить, чтобы устранить потребность;
что надо сделать, чтобы получить желаемое;
в какой мере можно добиться желаемого;
насколько то желаемое, которое можно получить, удовлетворит потребность.
4. На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.
5. На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.
6. На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.
Реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения36
Различают материальные и нематериальные методы мотивации (табл. 1.2).
Таблица 1.2.
Методы мотивации
Мотивация
Материальная
Нематериальная
Прямая
Косвенная
Повышение привлекательности труда в данной организации за счет:
возможности карьерного роста
получения права совещательного
голоса при принятии решений
руководством
повышения квалификации
организации гибкого графика работы
повременная/сдельная оплата труда
премирование трудовых достижений
участие в доходах компании
оплата обучения
предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья
льготы на проезд в транспорте
организация питания на предприятии
Существуют различные способы мотивации, в том числе:
1. убеждение — побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т. п.;
2. принуждение — использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;
3. стимулирование — косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.37
Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.
При нынешней экономической ситуации в нашей стране достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гуманизируя условия труда.
Известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.
Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.38
Однако внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия — все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.
Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.
Элементы корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации. Кроме того, как показывает опыт, «соревновательные» вымпелы и переходящие знамена вполне эффективны и в условиях капиталистической экономики. Принимая во внимание эти факторы, можно значительно повысить отдачу сотрудников.39
Следует также отметить, что наибольший результат мотивационные программы дают при наличии эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций. В качестве примера можно привести ООО «Интерпайп менеджмент».40 Предприятие активно используется множество форм нематериального поощрения работников в дополнение к материальному стимулированию, например, выплате премий (табл. 1.3).
Таблица 1.3.
Виды и формы мотивации41
Виды мотивации
Формы мотивации
Содержание мероприятий
Признание сотрудника как личности
Поздравление с днем рождения, юбилеем
В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах
Проводы на заслуженный отдых
Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
Поддержка ветеранов предприятия
Совет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников — пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям
Работа женсовета
Женщинам, работающим на предприятии, предоставляют различные виды помощи и льготы
Корпоративная гордость
Коллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия
Поощрения в прессе
В городской прессе и в корпоративном журнале регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
Предоставление льгот
Социальные льготы
Правление предприятия:
ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их семьям
оплачивает 50% суммы индивидуального медицинского страхования
предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел)
предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников)
совместно с профкомом арендует спортивные площадки и спортзалы для сотрудников
отдает приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников
Помощь в приобретении жилья
Лучшим работникам предоставляют денежные ссуды на приобретение жилья (бонусная форма нематериального поощрения), предварительно проводится мониторинг жилищных условий
Обучение
Перспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании
Конкурсы
Проведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасности
В таких мероприятиях участвуют целые подразделения компании, информация о ходе проведения конкурса освещается в прессе, по окончании конкурсов победителям вручают дипломы в торжественной обстановке
Стимулирование «соревновательности» («маяки»)
По результатам работы за квартал определяют лучшего сотрудника подразделения, победителю вручают подарок и цветы, его фотографию помещают на специальном стенде. Редколлегия выпускает информационный листок с поздравлениями работников-передовиков, достигших высоких производственных показателей
Организация торжественных мероприятий
Празднование профессионального праздника
Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник
Празднование Международного женского дня 8 Марта
Сотрудницам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс (в номинациях «Мисс Весна», «Мисс Элегантность» и пр.), организуют большой праздничный концерт с участием звезд украинской и российской эстрады
Встреча Нового года
Устанавливают праздничные елки, Дед Мороз и Снегурочка поздравляют коллективы, от имени профкома каждому работнику вручают подарочный набор, проводят детские утренники и елку для детей сотрудников
Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ-менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании.
Глава 2. Системы мотивации персонала в современных компаниях.
2.1. Основные подходы и методы мотивации персонала в крупных российских компаниях.
Условно можно выделись три этапа в изменениях мотивации труда российских работников с конца 1980-х годов по настоящее время:
Этап кризисной мотивации труда, основными проявлениями которого стали массовая потеря интереса к работе и отчуждение работников от процессов трудовой деятельности па предприятиях при одновременном уповании на рыночные факторы, охватил период с конца 1980-х примерно до 1993 г. Основу кризиса трудовой мотивации составила существовавшая в то время оплата груда и господствовавшие в ней принципы уравнительности. Исследователями отмечалось, что различия в трудовых доходах абсолютного большинства рабочих качественно несущественны, а преобладающим типом трудовой мотивации является принцип «халявы» (гарантированный доход ценой минимума труда). Даже передовые для того времени методы в организации и оплате труда (бригадные подряды) при достижении определенного оптимума в уровне заработка приводили, по данным исследований, к сознательному ограничению выработки, затормаживанию роста в производительности труда.42
Но и те немногие формы в оплате труда, позволявшие как-то стимулировать работника к более производительному труду, модифицировались под влиянием реально складывающихся отношений руководства-подчинения. На основе анализа эмпирических данных подчеркивалось, что реально существующая оплата труда построена таким образом, что размер заработка значимо связан лишь с одним параметром трудового поведения работника - его исполнительностью. Чем более лоялен работник к руководству (безотносительно к продуктивности его труда, инициативности и способности к инновациям), тем, как правило, лучше оплачивается его деятельность. Эти факты позволяли ученым говорить о сформировавшемся, устойчивом и широко распространенном люмпенизированном типе личности работника, отчужденного от собственного труда. Типичные черты поведения и сознания такого работника: невысокая квалификация и отсутствие нацеленности па ее повышение: низкая ответственность и ярко выраженное стремление уклониться от любого дела, требующего личной ответственности; отсутствие инициативы и негативное отношение к активности других; устремленность на минимизацию своих трудовых усилий, рестрикционизм; чрезвычайная зависимость от руководителя и признание таковой как должного; ориентация на уравнительность и согласие па низкий заработок. Общая численность люмпенизированных слоев среди работников промышленности составляла к копну 1980-х годов 50 - 60%.
Однако начальный период вхождения в рыночные реформы показал, что подчеркиваемый исследователями факт люмпенизации и прогнозируемая па его основе тенденция возможного поведения работников: разные формы грабежа, попрошайничества у начальника, государства; выбивание зарплаты. ресурсов - оказались необоснованными. Многие рабочие не только не боялись новых реформ, но и верили (особенно шахтеры), что выиграют от рыночных преобразований. Характерно, что наиболее оптимистичными в отношении к будущим реформам были неквалифицированные рабочие. Можно предположить, что развитие люмпенских качеств работника - следствие административных зажимов возможности заработать столько, сколько сможешь. Как только (пусть и прожективно) такие возможности открываются, растет и готовность к более интенсивному труду. Согласимся с исследователями, отмечающими, что среди наших работников несравнимо шире распространено отношение к труду как инструментальной ценности. причем главным мотивом является заработок.43
Для этапа адаптивной гибкости в мотивации труда основными проявлениями стали ориентация на занятость на новых частных предприятиях, на вторичную занятость среди более мобильных, молодых и квалифицированных кадров и ориентация большинства из них на неформальные, патерналистские отношения с руководством во внутрипроизводственных делах предприятия. Началом этого этапа можно считать 1994 г., когда в основном закончились процессы приватизации предприятий, и вместе с этим исчезли надежды па снижение отчуждения труда за счет участия персонала и собственности предприятия. В исследованиях влияния изменений в отношениях собственности на положение рабочих утверждается, что приватизация предприятий привела к обратному: не снижению отчужденности труда, а потере всяких иллюзий на то, чтобы стать собственником. Работники были поставлены перед очевидной необходимостью обрести свой подлинный статус наемных работников.
Завершение этого этапа произошло примерно к 2000 г., когда стало возможным говорить не только об адаптации на уровне выживания, но и о некоторой достигнутой стабильности, достижении относительного материального благополучия. Основными составляющими социальной адаптации рабочих стали занятость на успешных частных предприятиях в качестве "чисто" наемных работников, изменения в отношении к труду, принявшем по существу инструментальный характер. включенность во вторичную занятость, работа на земельных участках.
Анализ изменений в мотивации труда за 1990-е годы приводит к выводу, что значимого усиления трудовой мотивации рабочих не произошло. Устойчивую мотивационную структуру приобрели ориентации рабочих, основанные на патерналистских ожиданиях. Удельный вес работников с такой мотивацией не только не снизился, но даже несколько увеличился. К числу основных тенденций в мотивации труда рабочих относят: гипертрофированный рост мотива заработка, а также появление и устойчивое закрепление на втором месте нового мотива – «гарантии занятости». Однако из-за невозможности реального «насыщения» мотивы заработка и материального благополучия при их постоянной артикуляции посредством различных каналов коммуникации стали в настоящее время для большинства такими же понятиями, как самоценность труда и интересная работа в советский период.
Современный этап в развитии мотивации труда (с 2001 г.) можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.44
При этом российские предприятия используют различные из представленных систем (Рисунок 2.1)45
Рис. 2.1. - Системы мотивации46
Смешанный подход - наиболее распространенный. Примером такого подходы является – когда при оценке работы сотрудников, напротив каждой фамилии имеется три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем присутствует и индивидуальный подход.
Начиная с 2000 года, темпы увеличения заработной платы в России измеряются двузначными цифрами. Это говорит о том, что все больше становится людей, которых компании мотивируют неэффективно. Такой вывод подтверждают исследования социологов.47
По различным оценкам, от 30 до 50 % крупных компаний имеют в своем арсенале долгосрочные мотивационные программы для удержания топ-менеджеров. Особенный интерес отечественных организаций вызывают опционные программы, позволяющие привлекать и мотивировать управленцев на эффективную работу. При этом российский бизнес ориентируется на западную практику. 48
Опционная программа (stock option plan) подразумевает право купить по льготной цене определенное количество акций компании, где работаешь. Развитие программ опционов происходит из теории сближения интересов. Она предполагает, что если дать сотруднику «кусочек» фирмы, то есть фактически сделать его совладельцем, то он будет относиться к своему делу с большей заинтересованностью и действовать сообразно долгосрочным задачами бизнеса.
Западные управленцы давно оценили преимущества идеи, которая, в сравнении со схемой денежных вознаграждений, позволяет заработать значительно больше на длительном временном промежутке. В 80-е годы треть американских топ-менеджеров получали опционы в качестве вознаграждения, а к середине 90-х уже 70-% генеральных директоров пользовались этой формой поощрения. В начале 2000-х годов среднее вознаграждение американского топ-менеджера превышало $10 млн в год, и около 60 % этой суммы приходилось на опционы. Сегодня более 16 % рынка публичных акций США используются на опционные программы, их объем составляет более $900 млрд. Государство также поощряет развитие опционных программ определенными льготами: компании могут исключать из налогооблагаемой прибыли расходы по этим программам, тем самым уменьшая налог на прибыль.