Совершенствование управления персоналом(на примере авиакомпании "Гонконгские авиалинии").

Содержание


Введение
1. Теоретические и методологические основы управления персоналом
1.1. Управление персоналом: понятие, подходы и задачи
1.2. Методология и принципы мотивации управления персоналом на предприятии
1.3. Особенности управления персоналом в авиакомпании Китая
2. Состояние управления персоналом в авиакомпаниях Китая
2.1. Управление персоналом на внешних и внутренних авиалиниях
2.2. Состояние управления персоналом в Air China авиалинии
До 30 лет
3. Совершенствование управлением персонала в Air China
3. Совершенствование управлением персонала в Air China
3.1. Аттестация персонала в Air China
3.2. Обучение персонала в Air China
3.3. Карьерный рост в Air China на современном этапе
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование управления персоналом(на примере авиакомпании "Гонконгские авиалинии").

З
А
Ц
И
Я
Рисунок 5. Иерархия мотивационных потребностей (пирамида Маслоу)
В авиатранспортном бизнесе от ''качества'' человеческих ресурсов и, прежде всего, от их профессиональных и личных качеств, как нигде зависит успех компании. Статистика свидетельствует, что от 70 до 78% всех происшествий в авиации – это человеческий фактор. Авиатранспортная услуга – это не только перевозка грузов, но и людей и здесь недостаточно просто перевезти человека из точки А в точку Б с соблюдением всех правил безопасности. Если пассажира в аэропорту и на борту будут окружать равнодушные сотрудники авиакомпании, то вряд ли он почувствует удовлетворение от такой услуги, и нет никакой гарантии, что в следующий раз он выберет эту компанию, а не конкурентов. Оказание услуг клиентам требует от работников творческого подхода к своей работе, здесь ставится задача не просто завоевать лояльность клиента по отношению к компании, но и добиться его приверженности к данной компании. Поэтому компании стремятся создать такие системы управления персоналом, которые помогают удерживать у себя ценных работников, формируя тем самым уникальный интеллектуальный капитал, который здесь ценится дороже, чем все иные виды ресурсного потенциала предприятия.
Рассматривая управление персоналом в авиапредприятиях с этих позиций основой формирования кадровой политики, её цементирующим элементом должна служить корпоративная культура организации.
Компания не может успешно функционировать, если её работники не владеют помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, клиентам, коллегам. Именно эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила компании всё вместе и создают корпоративную культуру компании13.
Культура – это сложный комплекс, состоящий из набора ценностей, идей, артефактов и других значащих символов, которые помогают индивидуумам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как членов общества. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность внутрифирменных базовых норм, правил и принципов взаимоотношений персонала, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как организация училась решать проблемы, связанные с её адаптацией к внешней и внутренней среде. Она должна восприниматься добровольно или формироваться в процессе воспитания персоналом организации.
При современном подходе корпоративную культуру можно охарактеризовать как установленный высшим руководством компании порядок действий и поведения сотрудников, направленный на реализацию стратегических задач (миссию) компании и базирующийся на позитивных традициях, нормах и правилах жизни и работы коллектива компании. К основным факторам, определяющим корпоративную культуру компании, относятся ценности (ядро культуры), которые определяют отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, нормы поведения, системы обучения и другие.
Корпоративная культура претерпевает изменения и эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде, или может быть сознательно изменена руководством компании. Причём этот процесс может занимать длительный период времени и не всегда приводит к положительным результатам.
Сильная корпоративная культура облегчает циркулирование информации и процесс принятия решений, упрощает сотрудничество на основе доверия. Важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через действующие правила и нормы, носителем которых является персонал, ведущие специалисты и опытные ''кадровые'' работники компании. Предприятия с сильной корпоративной культурой заметно отличаются: по имиджу, финансовому результату деятельности, кадровому составу, степени мотивированности работников. К параметрам сильной корпоративной культуры относятся:
• внимание к результатам деятельности;
• выдвижение на первый план интересов клиента;
• личная ответственность за результат;
• продвижение по способностям; Корпоративная культура как один из основных компонентов…
• вознаграждение сильнее наказания;
• открытое общение;
• активный руководитель, участвующий во всей деятельности компании.
Сильная корпоративная культура помогает сплотить коллектив. Сделать его настоящей командой. При сильной культуре и создатели культуры (руководство авиапредприятия), и носители организационных ценностей (его персонал) должны чётко придерживаться заданных норм и принципов. Этапы формирования сильной корпоративной культуры могут быть следующими:
I. Разработка, утверждение и реализация основных принципов корпоративной культуры компании. На этом этапе важно определить миссию компании, базовые ценности, то есть правила и нормы, которых должны придерживаться сотрудники данной компании II. Разработка, утверждение и реализация корпоративных культур отделов, служб, департаментов компании. Очевидно, что культура службы авиационной безопасности компании отличается от культуры работы и поведения комплекса обеспечения сервиса на борту или финансового отдела.
III. Доведение до сведения всех сотрудников этих норм и правил. Разработка программ мероприятий по внедрению и поддержанию основополагающих ценностей, обеспечение контроля процесса внедрения.
В прикладном плане интересен опыт лидера российского авиатранспортного рынка компании ''Аэрофлот'', которая в настоящее время проводит комплекс мероприятий по внедрению и продвижению корпоративной культуры в компании, включающий в себя:
1. Чёткую организацию приёма в компанию новых сотрудников, организацию периода адаптации новичков к условиям работы в компании, включая закрепление наставников.
2. Организацию конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании во всех подразделениях, как установление особого ритуала поощрения отличившихся по профессиям. Главное здесь система публичного поощрения.
3. Установление системы льгот и поощрений для сотрудников, проработавших определённое количество лет: через пять лет сотрудник компании один раз в год имеет право на получение бесплатного билета для себя и билета с 95% скидкой для члена своей семьи в любой пункт, куда летает компания, также он может приобретать корпоративный билет с 20% оплатой.
4. Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке и передвижении по карьерной лестнице.
5. Поддержку сотрудников в формировании их социальных и пенсионных фондов. Предоставляются услуги по льготному кредитованию крупных покупок на длительный срок. На базе собственного медицинского центра проводятся профилактические осмотры и лечение сотрудников компании и членов их семей.
6. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для клиентов и сотрудников компании.
7. Проведение дня рождения компании и дней рождений подразделений, с участием высшего руководства компании.
8. Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел и книги почёта компании, создание видеоматериалов о компании.
9. Регулярное информирование сотрудников представительств о достижениях в работе компании.
10. Создание, через внедрённую систему качества, системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников по улучшению работы.
Понятно, что приведённый перечень мероприятий не является единственно правильным, возможны и другие подходы. Главное в том, чтобы они были направлены на формирование уважения к компании, искреннего желания работать в ней творчески и плодотворно.
Важной составляющей в формировании корпоративной культуры компании является определение её миссии, которая определяет предназначение бизнес-системы, её философию, отличие от конкурентов. Она же определяет стратегию поведения с клиентами, отношение организации к росту материального и социального благополучия своих сотрудников. Чётко сформулированная миссия позволяет создать модель корпоративной культуры, в основе которой лежат следующие основные элементы, связанные между собой: ценности – система отношений – поведенческие нормы – деловое поведение персонала.
Ценности – это ядро любой культуры, играющее роль регуляторов взаимоотношений людей в компании. Ценности ориентируют сотрудников: какое поведение можно считать допустимым, а какое недопустимым. Основополагающие ценности должны находить отражение в системе отношений к различным целевым группам:
1) отношение к клиентам (работать так, чтобы как можно больше клиентов выбирали компанию, оставались довольными её услугами и возвращались снова и снова);
2) отношение к персоналу (создавать комфортные и благоприятные условия для профессионального роста, уважать индивидуальность каждого сотрудника, признавать и по достоинству оценивать заслуги);
3) отношение друг к другу (стремиться к созданию коллектива единомышленников, связанных общей целью; развивать взаимоподдержку, доверие);
4) отношение к делу (внедрять передовые технологии и лучшую мировую практику, поддерживать профессиональное развитие и самосовершенствование, соблюдать дисциплину, проявлять профессиональную честность);
5) отношение к компании (формировать высокий уровень лояльности к компании, позитивное восприятие компании).
Система отношений формулирует поведенческие нормы, стандарт поведения работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил поведения сотрудников в тех или иных стандартных ситуациях. В сильных культурах соответствие поведенческим нормам поощряется как руководством, так и членами коллектива. Неприятие, игнорирование стандарта поведения работником воспринимается негативно со стороны организации и подлежит материальному или моральному наказанию.
Деловое поведение, формируется на основе сформулированных ценностей и поведенческих норм. Оно включает в свой состав:
- символику компании (её логотип, стиль и форма одежды персонала)
- культурные традиции (ритуалы и церемонии)
- систему информирования работников (внутрифирменные печатные издания, личные встречи и беседы руководителей с сотрудниками и другие)
- кодекс корпоративной этики (кодекс поведения сотрудников).
Для авиапредприятий оказывающих сервисные услуги, особое внимание должно уделяться работе с клиентами компании. Здесь, как нигде, важна корпоративная культура, как сотрудника справочной службы компании, так и стиль поведения руководителей подразделений. Клиенты должны чувствовать созданную в компании атмосферу уважения и профессионализма, которая является непременным атрибутом компаний, работающих в соответствии с международными стандартами качества. Здесь требуется реализовать ведущий современный принцип взаимодействия с клиентами: ''Превзойти самые смелые ожидания клиентов''. Для этого в авиакомпании необходимо:
• разработать и реализовать определённые стандарты в работе с клиентами: правила бесконфликтного обращения с клиентами и др.;
• разработать и вооружить каждого работника компании кодексом о месте, роли и значения клиента для существования компании, удовлетворения нужд и запросов каждого сотрудника;
• разработать системы оценки качества обслуживания клиентов, учёта всех их замечаний, предложений.
Рассматривая идею создания высокой корпоративной культуры в компании, следует признать, что основную трудность составляет не формирование некого набора мероприятий, а внедрение идей корпоративной культуры в сознание каждого сотрудника, поддержка и развитие этих идей. Перевоспитать работника в духе организационных ценностей очень сложно, это занимает много времени и требует дополнительных финансовых вложений. Необходимо создавать программы мероприятий с обеспечением их материальными, кадровыми, финансовыми и информационными ресурсами, для контроля над процессом внедрения корпоративной культуры.
При создании корпоративной культуры, необходимо учитывать её тёсную взаимосвязь с другими элементами кадровой работы: подбором, аттестацией, мотивацией, обучением персонала. Для авиакомпаний, где ключевая ценность, ориентация на потребителя и решение его проблем, система подбора кадров должна быть нацелена на поиск и привлечение работников, обладающих такой компетенцией, как умение работать с клиентами. Система мотивации должна содержать ряд критериев оценки данной компетенции, которые лягут в основу системы оплаты труда. Недостатки в обладании этой компетенцией подлежат устранению посредством системы обучения персонала.
2. Состояние управления персоналом в авиакомпаниях Китая
2.1. Управление персоналом на внешних и внутренних авиалиниях
Air China Limited, сокращенно «Air China», а также предшествующая ей прежняя компания Air China, была основана в 1988 г. В соответствии с «Программой реформ системы гражданской авиации», одобренной и признанной Государственным департаментом, в октябре 2002 г. прежняя Air China объединилась с China National Aviation Company и China Southwest Airlines, и была создана China Aviation Group Company. Путем объединения авиатранспортных ресурсов трех компаний, была учреждена новая компания Air China Company. 30 сентября 2004 г., утвержденная Комитетом по надзору за национальным имуществом (SASAC) как главная авиатранспортная компания, находящаяся под контролем Авиационной группы Китая (China Aviation Group), в Пекине была создана кампания Air China Limited, насчитывавшая в своих рядах 23 000 служащих, 6,5 миллиардов юаней зарегистрированных активов и оплаченного капитала на сумму 9 433 миллиарда юаней. 15 декабря 2004 г. Air China успешно зарегистрировала акции (на фондовой бирже Гонконга (торговый код: 0753) и Лондона (торговый код: AIRC). Обеспечивая превосходную доходность, Air China получала прибыль на протяжении семи лет подряд, начиная с 2001 г., таким образом, заняв лидирующее положение в сфере гражданской авиации Китая.
В Air China работает команда пилотов и бортпроводников с превосходными профессиональными навыками в сфере обслуживания. Из 2 875 пилотов Air China – 369 заслуженных пилотов со стажем безопасного пилотажа более 20 000 часов и 800 пилотов-обладателей золотой награды со стажем более 16 000 часов за штурвалом самолета. Пилотажная команда Air China получила много таких наград, как «почетная медаль Международной организации гражданской авиации», звание «успешного коллектива обеспечения гражданской безопасности», а также «объединения, являющего собой образец безопасного пилотажа». Среди более 6 166 бортпроводников пассажирских самолетов, работают бортпроводники японской, корейской и немецкой национальности, большинство из которых закончило различные высшие учебные заведения, получило хорошие профессиональные умения и навыки и выработало трудолюбивый характер. Бортпроводники – лучшие друзья для пассажиров в небе. Они неизменно предлагают услуги «Four Heart», которые включают в себя уверенность, исполнение обязательств, доброжелательность и восприимчивость. Качество их обслуживания всегда ценится пассажирами.
Самолеты Air China обладают профессиональными и стандартизированными техническими гарантиями. Air China учредила проектные технологические отделения с головным офисом в Пекине, которые включают в себя семь опорных пунктов (в Чэнду, Чунцине, Ханьчжоу, Тяньцзине, Хухэхаотэ, Шанхае и Гуйяне), 4 совместных предприятия, 79 внутренних центров технического обслуживания и 45 международных центров технического обслуживания. Так, Air China сформировала сеть технического обслуживания, охватив как территорию внутри страны, так и за ее пределами. Компания была одобрена CAAC (полномочный орган гражданской авиации Китая), FAA (Федеральное управление гражданской авиации) и EASA (Европейское агентство по авиационной безопасности). Помимо этого, она получила лицензии в 18-ти странах. С 9 ангарами, а также современным оборудованием и условиями, Air China способна осуществлять техническое обслуживание всех серий «Боинга» и «Аэробуса». Компания может предложить техобслуживание рейса практически всем самолетам класса «Боинг» и «Аэробус» и осуществлять капитальный ремонт и различные виды услуг по ремонту двигателей Rolls-Royce, Pratt & Whitney и CFM56. Она также может предложить около 10 000 дополнительных возможностей текущего и капитального ремонта. В число группы технического обслуживания входит более 9 000 специалистов инженерно-технического персонала. Они могут предложить не только безупречно сконструированные и безопасные самолеты для безопасности пилотирования Air China, но и гарантировать транспортную способность. Обладая превосходными техническими данными и первоклассным обслуживанием, они заслужили признание и доверие более чем 80 авиалиний в мире. С конца 1980-ых годов до настоящего времени, команда (профессионалов) получила награду в виде около 20 национальных проектов по техническому обслуживанию и более 50 научно-технических наград, выданных национальными и местными министерствами и комиссиями.
Центр управления полетами – это организационное и координационное осуществление полетов Air China. Он управляет всеми перелетами этой компании по всему миру. Компания открыла филиалы по обеспечению контроля, внутренние центры административного обеспечения и несколько профессиональных технических отделов. В спектр их основных обязанностей входит управление полетами, инструкциями по эксплуатации, летно-техническими характеристиками и данными навигационной информации, координационными заданиями, связанными с безопасностью полета наряду с сопутствующими авиационными департаментами по управлению делами, департаментами управления воздушным движением и администрацией аэропорта, организацией и координацией безопасности ежедневных перелетов, дополнительных рейсов, чартерных рейсов и полетов специального назначения, а также участие в обеспечении безопасности полетов особого назначения и координации и управления различными внутриорганизационными чрезвычайными ситуациями. Одна из важнейших задач центра управления полетами заключается в сборе информации из компьютерной системы планирования пилотирования, баз данных возможностей планирования, базы данных глобальной навигации, базы данных аэропорта, а также базы данных о погодных условиях на больших высотах. Все это позволяет центру управления полетами устанавливать приоритеты курсов полета, составлять планы пилотирования, разбираться в возможностях самолета, утверждать условия пилотирования и осуществлять строгий контроль.
На текущий момент, Авиакомпания «Ангара» ЗАО «ИАРЗ № 403» выполняет рейсы во все Северные аэропорты Иркутской области, полностью удовлетворяя спрос на перевозки по местным воздушным линиям Восточной Сибири, включая перевозку груза и почты.
Основные виды деятельности авиакомпании:
выполнение регулярных и чартерных пассажирских и грузовых авиаперевозок;
техническое обслуживание по всем видам РТО как собственного парка ВС, так и сторонних организаций по договорам;
создание внешних линейных станций по техническому обслуживанию и ремонту вышеуказанных воздушных судов;
выполнение полетов на международных авиалиниях, в том числе, чартерных рейсов по перевозке пассажиров и груза в странах Юго-Восточной Азии и Африки.
Авиационная техника, эксплуатируемая авиакомпанией «Ангара», находится в отличном техническом состоянии — с увеличенной дальностью полетов после выполненных капитальных ремонтов. Обращено особое внимание на внешний вид самолетов и внутренне оборудование пассажирских салонов с целью предоставления пассажирам максимального количества услуг на борту воздушного судна во время полета. Пилотируют воздушные суда первоклассные пилоты с многолетним опытом работы. В пассажирском салоне работают бортпроводники, прошедшие конкурсный отбор.
Производственные и социальные отношения между работодателем и трудовым коллективом авиакомпании «Air China» регулируется коллективным договором.
Трудовые отношения между работодателем и работником регулируются индивидуальным трудовым договором.