Антикризисная программа управления персонала

Введение
1.1Понятие системного кризиса в экономике и влияние его на деятельность организации
1.2Влияние кризиса на рынок труда и внутрифирменную политику организации
1.3Система антикризисного управления персоналом
2.Практика антикризисных мероприятий, реализуемых в период 2008-2010 гг. в ООО «Мейджор-Авто» в области управления персоналом
2.1Аудит кадровой политики организации
2.2Оценка эффективности антикризисных мероприятий
3.Рекомендации по антикризисному реформированию стратегии и тактики HR-менеджмента в ООО «Мейджор-Авто»
3.1.Рекомендации по актуализации кадровой стратегии
3.2.Рекомендации по оптимизации численности персонала
3.3.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
3.4Рекомендации по психологической поддержке персонала в период кризиса
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Антикризисная программа управления персонала

Сумма, руб.
Доля,%
Изменения к 2009 г.,%
Заработная плата
35680960
99,12%
-20%
Подбор персонала
35000
0,009%
-0,3%
Корпоративные мероприятия
194000
0,53%
0%
Обучение
84500
0,23%
0%
35994460
Заработная плата сократилась на 20%,затраты на подбор персонала снизились несущественно, остальные расходы остались на прежнем уровне.
Обеспеченность и движение персонала показаны в Приложении 7.
Среднесписочная численность персонала изменилась на 0,64%. Увеличилась в 2010 году текучесть кадров и снизилось постоянство кадров. Текучесть не является критической, в настоящее время требуется 30 работников. Все сотрудники увольнялись по собственному желанию. Основная текучесть наблюдается среди рабочего персонала. Рассмотрим другие показатели.
Определим долю расходов на персонал в объеме реализации компании в 2010 гг. Структура расходов на персонал в 2010 году показана в таблице 2.4.Данные предоставлены компанией. За 100% приняты все затраты, каждый вид затрат составляет определенную долю от 100%,например: затраты на подбор персонала составили 35000 руб., значит их доля в структуре прямых затрат=(35000*100%)/48976986,4=0,07%.
Таблица 5
Структура расходов на персонал
Вид затрат
2010 г., руб.
Доля,%
2009 г., руб.
Доля,%
Прямые
48976986,4
100
58334588,7
100
Заработная плата
35680960
72,8
42817152
73,4
Подбор персонала
35000
0,07
35105
0,06
Обучение персонала
84500
0,17
84500
0,14
Страховые взносы -34%
12131526,4
24,7
14557831,7
24,9
Оплата наставничества
20000
0,04
20000
0,003
Издержки ухода
1025000
0,48
820000
1,4
Косвенные
587000
100
519000
100
спецодежда
259000
44,12
196000
37,7
Услуги связи
136000
23,16
135000
26,01
Расходы на материалы
192000
32,7
188000
36,2
Итого
49563986,4
58853588,7
Расходы в 2010 году снизились на 9289602,3 руб. или 18,7%.
Доля косвенных затрат в 2009 году-0,88%,в 2010 году-1,18%.Выросли затраты на спецодежду, т.к. больше было принято сотрудников, связь и расходные материалы. Доля прямых затрат в 2009 году-99,1%,в 2010-98,8%.Прямые затраты сократились за счет снижения уровня заработной платы не только из-за сокращения сотрудников, но и снижения окладов.
Объем реализации компании составлял в 2010 году 266269000 руб. (по данным компании). Соответственно доля затрат на персонал-18,6%-((49563986,4*100%)/266269000.Доля затрат на персонал в 2009 году была 20,4%.Объем реализации компании составлял в 2009 году 288760000 руб.
Компания снизила долю затрат на персонал за счет снижения численности и уровня заработной платы.
В 2010 году увеличилась текучесть на 33,% и снизилось постоянство кадров на 1,04%.
Расчет производительности труда работников предприятия за 2009 и 2010 годы представлены в таблице 6.
Таблица 6
Расчет производительности труда работников предприятия за 2009 и 2010 годы
Показатель
Ед. изм.
Значение показателя, тыс. руб.
Изменения
2009 г.
2010 г.
(+,-)
%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС)
тыс. руб.
288760000
266269000
22491000
7,8
Численность работников
чел.
932
926
6
0,64
Численность рабочих
 чел.
840
837
3
0,35
Выработка одного работающего
тыс. руб.
309828,3
287547,5
22280,8
7,2
Продолжение таблицы 6
Выработка одного рабочего
тыс. руб. 
343761,9
318123
25638,9
7,4
Годовой фонд рабочего времени в днях
дн
252
251
-1
-0,4
Среднедневная выработка одного рабочего
Тыс. руб. / дн
1364,13
1267,4
96,7
7,09
Действительный фонд рабочего времени (ФРВ дн) в днях составил за 2010 год 251 день, по данным 2009 года - 252 дня.
Трудоемкость является величиной, обратной выработке и показывает эффективность использования труда на предприятии. Рассчитаем среднюю выработку на один чел/час и величину трудоемкости, час/шт.
Средняя выработка продукции на 1 чел/час=V /t ,(1)
Где V-объем продукции в шт.;
T-количество отработанных часов за год19.
Трудоемкость единицы продукции t/ V, (2)
В 2009 году было произведено 10450 услуг, в 2010-9870услуг.
Количество отработанных часов за год:
2009 г.=(252*7,8)=1956,6*932=1823551,2 час.
2010 г.=(251*7,8)=1957,8*926=1811996,8 час.
Средняя выработка услуг на 1 чел/час2009г.=10450/1823551,2 =0,005 чел/час.
Средняя выработка услуг на 1 чел/час2010г.=9870/1811996,8 =0,005 чел/час.
Трудоемкость единицы услуг 2009 г.= 1823551,2 /10450=174,5 час/шт.
Трудоемкость единицы услуг 2010 г.= 1811996,8 /9870=183,6 час/шт.
Трудоемкость в 2010 году выросла, что показывает неэффективность использования труда.
Определим изменение себестоимости продукции в зависимости от ФОТ по формуле:
Исеб=((Сзог-Сзпр. г)*Пог)/100, (3)
где С зог – средства фонда зарплаты на один рубль объема продукции в отчетном году ;
С з пр. г – то же в предыдущем году;
П ог – объем продукции в отчетном году, тыс. руб20.
ФОТ2009 на 1 руб. продукции=0,14 руб.
ФОТ2010 на 1 руб. продукции=0,13 руб.
Исеб.=((0,13-0,14)* 266269000)/100=-26626,9 руб.
Себестоимость продукции снизилась.
Рентабельность персонала оп­ределяется как отношение прибыли к среднегодовой числен­ности промышленно-производственного персонала-формула 4.
RN = П/Nппп,(4)
Валовая прибыль=Выручка-себестоимость ,(5)
Прибыль от продаж=Валовая прибыль – (Коммерческие+Управленческие расходы),(6)
Данные для расчета и расчет прибыли представлены в таблице 7.
Таблица 7
Показатели, тыс. руб.
Показатель
2009
2010
Себестоимость
1156100
1157360
Коммерческие расходы
2510000
2688000
Управленческие расходы
635000
592000
Валовая прибыль
287603900
265111640
Прибыль от продаж
284458900
261831640
RN2009=284458900/932=305213,4
RN2010=261831640/926=282755,5
Рентабельность персонала в 2010 году снизилась на 7,3%.
Рассмотрим эффективность использования средств на оплату труда (формула 7).
Зопл труда=ФОТ/Объем работ или Прибыль21, (7)
Зопл. труда 2009=42817152/284458900=0,15 тыс. руб.
Зопл. труда 2010=35680960/261831640=0,13тыс. руб.
Таким образом, в 2010 году на 1 рубль заработной платы приходилось на 0,02 тыс. руб. меньше объема продукции.
Темп роста производительности труда на предприятии должен опережать темп роста заработной платы. Индекс производительности труда:
Iпт = ПТт/ ПТб ,(8)
где Iпт - индекс роста производительности труда, %; ПТт - производительность труда в отчетном периоде; ПТб - производительность труда в базисном периоде22.
Индекс заработной платы=35680960/42817152=0,83.
Iпт=0,92.
Соответственно темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы, это показывает эффективность использования трудовых ресурсов.
Можно сделать вывод, что затраты на трудовые ресурсы относительно эффективны, т.к. темп роста производительности выше, чем темп роста заработной платы и снизилась себестоимость продукции.
По итогам второй главы основные выводы следующие:
1.Труд на предприятии используется недостаточно эффективно, т.к. темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы, снизилась себестоимость продукции, но также снизилась рентабельность персонала, на рубль продукции выросли затраты, увеличилась трудоемкость.
2.Проведенная оценка системы мотивации показала, что работники не удовлетворены системой оценки труда, отсутствием развития и информационно-психологическим климатом в коллективе.
3. В 2010 году снизилась доля затрат на персонал в объеме реализации на 1,8% из-за сокращения ФОТ и числа сотрудников на 6 человек.
4.Антикризисная программа на предприятии выражалась только в снижении затрат на оплату труда и снижении численности персонала, поэтому ее нельзя считать эффективной и она нуждается в коррекции.
3.Рекомендации по антикризисному реформированию стратегии и тактики HR-менеджмента в ООО «Мейджор-Авто»
3.1.Рекомендации по актуализации кадровой стратегии
В кризисный период организация использовала стратегию прибыльности. Стратегия направлена на сохранение существующего уровня прибыльности, поэтому было произведено снижение уровня заработной платы.
Стратегия прибыльности в настоящее время сохраняется, т.к. восстановление экономики идет медленно и платежеспособный спрос не восстановился. Из-за снижения уровня заработной платы возникла проблема текучести персонала. Кроме того, фирма была вынуждена снижать издержки и снизила затраты на оплату труда сотрудников на 20%.
Такая стратегия развития организации сочетается с кадровой стратегией, которая ориентирована на количество и эффективность персонала. В организации проводится жесткий отбор, вознаграждение проводится по результатам, в развитии делается упор на компетенции23.
Из перечисленных составляющих в организации проводится только жесткий отбор кадров, критерии эффективности деятельности отсутствуют, развития как такового нет, проводится входящее обучение в собственном Учебном центре.
В качестве рекомендаций можно выдвинуть следующие предложения:
1.Привести кадровую стратегию в соответствие всем необходимым элементам.
2.Разработать критерии эффективности деятельности для каждой должности.
3.Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» — это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы24.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке
Выбор значимых компетенций для оценки.
Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство. Примеры бланков оценки руководителя коллегами и подчиненными приведены в Приложении 4.
Определение участников процесса оценки.
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).
Разработка опросника 360 градусов.
Опросник находится в Приложении 4.
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Оценка производится на бумажных носителях.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации.
Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель службы управления персоналом, менеджер по персоналу, непосредственный руководитель.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.
Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.
Результаты опроса 360 градусов
В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития25.
4.Включить развитие персонала, под развитием будем подразумевать перевод сотрудников в кадровый резерв по итогам аттестации, направление на внешние тренинги. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Внешние тренинги будут способствовать развитию компетенций и объединению сотрудников.
5.Разработать профиль компетенций по должностям, это поможет определить необходимые компетенции и стандартизирует подбор кандидатов. Пример профиля компетенций для кладовщика приведен в Приложении 5.Данный тип сотрудника востребован в компании.
Для повышения эффективности кадровой политики необходимо привести ее в соответствие необходимым составляющим (см. рис.3),для этого предложены вышеперечисленные рекомендации.
3.2.Рекомендации по оптимизации численности персонала
Оптимизация численности входит в состав оперативного планирования работы с персоналом.
При оптимизации численности необходимо задействовать руководителей конкретных подразделений.
При проведении планирования необходимо задействовать четыре категории сотрудников:
-новички;
-действующий состав;
-претенденты и необходимый персонал;
-уволенные сотрудники.
В фирме необходимо иметь организационный документ, который регламентирует все процедуры по работе с каждой категорией персонала. Документ не должен быть статичным, при появлении новых актуальных методов и процедур в него вносятся изменения. Необходимость такого документа также обусловлена тем, что при уходе сотрудников отдела персонала-остается документальный стандарт, которому необходимо следовать.
Такой документ-Стандарт действий по отношению к категориям персонала приведен в Приложении 6.
Для оптимизации численности рекомендуется использовать статистический метод, который установит зависимость темпов роста заработной платы от темпов производительности.
Такой анализ показан в п.2.2 дипломной работы.
Производительность в свою очередь также необходимо планировать. Опишем необходимые методы.
1.Проанализировать структуру простоев по вине предприятия и невыходов по причинам.
Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле:
Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле:
ЭЧр = (Чи * УВр/100) *(Пбаз – Ппл)/(100 – Ппл), (9)
где УВр – удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %;
Пбаз и Ппл – потери рабочего времени соответственно в планируемом и базовом периодах.
Чи-исходная численность работников26.
Рассмотрим потери рабочего времени на предприятии в таблице 8.
Таблица 8
Потери рабочего времени на 1 работника 2009/2010 гг., дни
Показатели
Значение показателя 2009
Значение показателя 2010
Календарное время
365
365
Выходные и праздничные дни
114
114
Номинальный фонд рабочего времени
252
251
Невыходы на работу
39
35
В том числе
Очередные отпуска
28
28
болезни
7
5
Внутрисменные потери (по вине предприятия)
4
2
Действительный фонд времени, дн.
213
216
Действительный фонд времени, час.
1661,4
1648,8
Рассчитаем экономию численности по формуле 9.
Эчр2009=((926*70)/100))*(35-28)/(100-28)=90,02 чел.
Экономия численности составляет 90 человек по всему холдингу.
2.В организации было закуплено новое оборудование, работа на котором не требует прежнего количества занятых.
Экономию рабочей силы (ЭЧр), за счет внедрения нового оборудования можно рассчитать по формуле:
ЭЧр = [1-М *100/(Мст * 100 + Мм * Пт.)] * Чи * (Тд/Тк) , (10)
где М – общее количество оборудования;
-Мст – количество немодернизированного оборудования;
- Мм – количество нового или модернизированного оборудования;
- Пт – рост производительности труда при эксплуатации модернизированного оборудования;
- Тд – число месяцев действия нового или модернизированного оборудования;
- Тк – календарное число месяцев в планируемом периоде27.
Эчр= [1-154*100/(150*100+4*20) ]*936*(2/7)=23,5 чел.
Общая экономия численности составляет 113 человек.
Это не значит, что необходимо сократить сразу 113 человек, необходимо дополнительно оценить качество рабочей силы и рассмотреть возможность перевода сотрудников на незанятые должности. В настоящее время свободны 30 вакансий.
Компании необходимо вести учет потерь рабочего времени и рассчитывать необходимое количество сотрудников при проведении модернизации.
3.3.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
1. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
2.Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Для примера приведем критерии эффективности деятельности кладовщика.
-Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования;
-Количество возвратов по причине склада.
Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника, к которой прикладывается оценочный лист (табл. 9).
Таблица 9
Оценочный лист сотрудника (на примере кладовщика)
Производственные результаты
100%
Производственное поведение
100%
1.Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования
50%
25%
0%
1.Нарушения трудовой дисциплины
50%
25%
0%
Кол-во нарушений
Кол-во нарушений
От 1 до 3
>3
От 1 до 3
>3
2.Количество возвратов по причине склада
50%
25%
0%
2. Некорректное
отношение с сотрудниками предприятия
50%
25%
0%
от 1 до 3
>3
от 1 до 3
>3
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.10) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.