Анализ себестоимости продукции (на примере...)

Введение
1. Теоретические основы формирования и управления себестоимостью на предприятии
2. Анализ себестоимости на примере ООО «ЭЛЬС»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Технико-экономические показатели деятельности
2.3. Анализ себестоимости продукции предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Анализ себестоимости продукции (на примере...)

- отсутствие информации о полной себестоимости единицы продукции.
Система учета нормативных затрат, или "стандарт-кост" (Standard-cost), представляет собой систему учета затрат и калькулирования с использованием нормативных (стандартных) затрат. В основе ее лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.
До начала производственного процесса проводится предварительное нормирование затрат на единицу продукции. Для расчета накладных расходов составляются сметы, которые носят постоянный характер. В случае значительных колебаний объема производства, которые могут привести к изменению величины накладных расходов, составляются скользящие сметы с разбивкой всех статей накладных расходов на постоянные и переменные элементы. Для расчета стандартной себестоимости нормативные затраты на сырье и материалы, на оплату труда и нормативные накладные расходы суммируются. В ходе осуществления производственной деятельности фиксируются все факты отклонений от нормативных показателей. На основе детального анализа причин отклонений разрабатываются управленческие решения по устранению этих причин.
Среди основных недостатков системы "стандарт-кост" можно выделить следующие.
1. Система зависима от внешних условий. Изменения в законодательстве, изменения цен поставщиков, влияние фактора инфляции осложняют расчет нормативных затрат, которые должны быть неизменными в течение определенного периода.
2. Систему невозможно применить на всех стадиях жизненного цикла продукции. Как правило, в период разработки и внедрения товара на рынок затраты более не предсказуемы, поэтому расчет нормативных затрат может быть осуществлен в достаточной степени приблизительно.
3. Система не охватывает качественных показателей деятельности предприятия. Поскольку система опирается на показатели производительности и величины затрат при решении основной задачи, минимизация затрат и отклонений фактических показателей от нормативных, проблемы улучшения качества продукции, расширения номенклатуры дополнительных услуг остаются вне системы.
4. Отклонения от нормативных затрат, показывающие превышение фактических затрат над нормативными или наоборот, как правило, не всегда привязаны к конкретным видам продукции, технологическим участкам, партиям продукции.
Сфера применения данной системы учета затрат достаточно широка, исключение составляют предприятия с непостоянной номенклатурой выпускаемой продукции или нестабильной технологией производства, а также деятельность на этапе разработки и внедрения нового вида товара.
Недостатки существующих систем учета затрат обусловили поиски новых вариантов учета затрат, одной из которых является система ABC (Activity Based Costing), получившая широкое распространение в западных компаниях различных отраслей. В соответствии с методом ABC предприятие рассматривается как набор взаимосвязанных операций (функций). В процессе операции потребляются различные ресурсы (материалы, труд, оборудование).
Под видом деятельности понимаются все функции, выполняемые для того, чтобы продукт был предоставлен покупателю. Соответственно, продукт принимает на себя затраты на все виды деятельности, которые потребуются для его создания и предоставления покупателю.
Принципиальное отличие указанной системы учета затрат от традиционных состоит в порядке распределения косвенных (накладных) расходов. Вся производственно-хозяйственная деятельность разбивается на функции. Чем сложнее деятельность, тем большее число функций выделяется. Первоначально косвенные затраты переносятся на ресурсы пропорционально выбранным драйверам (параметрам распределения), поэтому выделяются все ресурсы, необходимые для выполнения каждой функции. Для каждого вида деятельности выбирается носитель затрат (факторы, вызывающие изменение затрат), который выражается в соответствующих единицах измерения (например, для функции обслуживания оргтехники предприятия носителем затрат может быть число единиц техники, для функции управления персоналом - число сотрудников). Через систему носителей затрат косвенные расходы распределятся на конкретные товары (работы, услуги).
Основные достоинства системы:
- точное определение производственных затрат, возможность устранить непроизводительные расходы;
- эффективный механизм управления затратами и прибылью, поскольку позволяет определить "вклад" каждого вида продукции, каждого клиента, каждой географической зоны в общий финансовый результат;
- возможность контроля не только объема затрат, но и причин их появления;
- возможность применения в качестве инструмента разработки эффективной ценовой и маркетинговой политики.
Указанная система позволяет значительно снизить затраты предприятий, усовершенствовать взаимосвязи между отдельными подразделениями, поэтому имеет большие перспективы внедрения на российских предприятиях. Наиболее эффективно применение ABC-метода на многоотраслевых предприятиях, в сложных хозяйственных комплексах, где велика доля косвенных затрат в структуре себестоимости. Основными недостатками, связанными с внедрением и применением ABC-метода, являются его трудоемкость, сложность, а также значительные финансовые и материальные затраты на его постановку.
Сфера применения данной системы учета затрат не ограничивается какими-либо условиями, однако наибольший эффект от ее внедрения может быть получен в крупных промышленных комплексах с большим количеством переделов. Основным недостатком, связанным с внедрением системы учета затрат по центрам ответственности, является его ресурсоемкость. Кроме того, внедрение системы требует постановки интегрированных информационных систем, что обусловливает дополнительные инвестиционные затраты и повышение квалификационных требований к персоналу для работы в данной информационной системе.
Система Just-in-time (т.е. точно в срок) была разработана и впервые применена в Японии в компании Toyota. Система основывается на производстве продукции небольшими партиями и отказе от производства продукции крупными партиями. На предприятии практически отсутствуют запасы материально-производственных запасов, снабжение структурных подразделений производится "под заказ", т.е. по мере поступления заказа на производство продукции. В принципе JIT не является самостоятельной системой учета затрат, это система организации производства и предприятия в целом, что подразумевает и специфические особенности учета и формирования себестоимости. Цель данной системы - снижение лишних затрат в структуре себестоимости, снижение затрат на содержание, хранение и перевозку, эффективное использование производственных мощностей предприятия. Большая часть затрат становится прямыми.
Основными достоинствами системы являются:
- значительное снижение затрат на хранение и транспортировку запасов, что существенно уменьшает себестоимость продукции;
- сокращение времени на доставку материалов на предприятие;
- уменьшение доли косвенных затрат в структуре себестоимости, в связи с чем расчет себестоимости становится более точным;
- сокращение производственного цикла выполнения заказа;
- оперативность принятия решений по устранению брака, улучшению качества продукции и пр.
Таким образом, порядок определения себестоимости в управленческом учете может быть различным. Он определяется учетной политикой организации.
2. Анализ себестоимости на примере ООО «ЭЛЬС»
2.1. Краткая характеристика предприятия
ООО «ЭЛЬС» создано в 2003 года в форме общества с ограниченной ответственностью. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «ЭЛЬС», сокращенное – ООО «ЭЛЬС».
ООО «ЭЛЬС» производственное предприятие, которое занимается производством бутилированной воды. Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с «Уставом», зарегистрированным 15 декабря 2003г. В соответствии с учредительными документами ООО «ЭЛЬС» размер уставного капитала составляет 88 480 тыс. рублей.
Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (код организационно-правовой формы организации по ОКОПФ - 65). Форма собственности: частная (код по ОКФС – 16).
Основной вид деятельности – производство питьевой воды.
Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО «ЭЛЬС» является предприятием, которое занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.
Миссия ООО «ЭЛЬС» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации товаров высокого качества. Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности. Предприятие ООО «ЭЛЬС» представляет собой современное промышленное производство, оснащенное высокотехнологичным оборудованием.
Организационная структура управления предприятия определяет состав и функции управления структурных подразделений, регламентирует схему информационных потоков системы управления, уровни принятия управленческих решений.
На предприятии используется типовая организационная структура управления - линейно-функциональная структура, закрепляющая за подразделением ограниченные функции управления. Организационная структура выглядит следующим образом рис. 4.
Рис.4. Организационная структура ООО «ЭЛЬС»
Таким образом, на данном предприятии используется линейная система управления. Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Преимущества линейной структуры управления:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Недостатками линейной системы является:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
Тенденция к перекладыванию ответственности при решении задач, в которых необходимо участие нескольких подразделений;
Слабая приспособляемость к изменению ситуации;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев4.
На данном предприятии два уровня управления (генеральный директор и руководители отделов и служб). Руководителями первого уровня являются начальники отделов и служб, которые осуществляют руководство работниками, непосредственно подчиняющихся данным руководителям. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерскую службу, в его подчинении находится заместитель главного бухгалтера и бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет распределение обязанностей, проверяет итоги работы. Также начальнику производства подчиняются начальники смен, которые выполняют все распоряжения своего руководителя.
Руководителем первого уровня является генеральный директор, которому подчиняются все руководители отделов и служб. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, организует рабочий процесс, координирует все процессы.
2.2. Технико-экономические показатели деятельности
При оценке финансовых результатов деятельности ООО «ЭЛЬС» следует обратить внимание на следующие факты:
1. Продукция является востребованной на рынке, однако спрос может быть подвержен колебаниям ввиду изменений экономической ситуации в стране, платежеспособности населения.
3. Предприятие, по данным отчетности, имеет прибыль до налогообложения и чистую прибыль, т.е. его производственно-хозяйственную деятельность можно считать эффективной. Однако, реальная величина прибыли предприятия от момента возникновения и до ликвидации организации равна разности между полученным и вложенным капиталом.
Выполним анализ основных технико – экономических показателей деятельности предприятия в табл.1. Таблица 1
Динамика технико-экономических показателей за 2009-2010г
№
Показатели
2008 год
2009 год
Изменение, тыс. руб.
Темп роста, %
1
Выручка, тыс. руб.
155040
195430
40390
126,05
2
Полная себестоимость, тыс. руб.
135710
172680
36970
127,24
3
Прибыль от продаж, тыс. руб.
19330
22750
3420
117,69
4
Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.1)
12,47
11,64
-0,83
93,37
5
Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.
760
630
-130
82,89
6
Сумма амортизации, тыс. руб.
240
140
-100
58,33
7
Остаточная стоимость, тыс. руб.
520
490
-30
94,23
8
Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5)
0,32
0,22
-0,09
70,37
9
Коэффициент годности (стр.7/стр. 5)
0,68
0,78
0,09
113,68
10
Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7)
298,15
398,84
100,68
133,77
11
Численность персонала, чел
76
83
7
109,21
12
Средняя заработная плата, руб.
10320
11825
1505
114,58
13
Величина запасов предприятия, тыс. руб.
1023
2294
1271
224,24
14
Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15)
15,16
8,52
-6,64
56,21
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4039 тыс. руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%.. В связи с данной динамикой изменение прибыли от продаж составило 17,69% (342 тыс. руб.). рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,83%, то есть в отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 11,64 коп. прибыли.
Что касается основных средств организации, то коэффициент износа в отчетном периоде снизился с 0,32 до 0,22, соответственно коэффициент годности составил в 2010 году 0,78. Фондоотдача основных средств увеличилась на 100,68 или на 33,77%, то есть общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в основные производственные фонды в 2010 году, составляет 398,84 руб.
За период с 2009 по 2010 год численность персонала увеличилась на 7 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места.
По результатам анализа можно сделать вывод, что финансовому директору, главному бухгалтеру на основании данных управленческого, бухгалтерского и оперативного производственного учета совместно с производственным и коммерческим отделом следует провести анализ затрат на производство и издержек обращения с целью снижения себестоимости продукции.
2.3. Анализ себестоимости продукции предприятия
ООО «ЭЛЬС» производственное предприятие, которое занимается производством бутилированной воды. Ассортимент продукции на предприятии не велик – это вода бутилированная 6л, 1,5л и 0,5л.
Согласно учетной политике для целей управленческого учета, принятой на предприятии принята следующая классификация затрат табл.2.
Таблица 2
Классификация затрат для целей управленческого учета ООО «ЭЛЬС»
№ пп
Статья затрат
1
Сырье и материалы
2
Покупные изделия
3
Вспомогательные материалы
4
Топливо и энергия на технологические цели
5
Оплата труда производственных рабочих
6
Отчисление на социальное страхование
7
Общепроизводственные расходы
8
Общехозяйственные расходы
9
Расходы на управление предприятием
10
Хозяйственные расходы
11
Налоги,сборы,отчисления
12
Итого производственная себестоимость
Рассмотрим группировку расходов по отношению к производственному (технологическому) процессу на рис.5.
____________________________________________________________________
/ /│
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │
│ Группы расходов по отношению к производственному (технологическому) │ │
│ процессу │/
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌──┐ ┌──┐
\┘ └/ \┘ └/
\ / \ /
\/ \/