Вход

Мотивация и стимулирование персонала на примере отдела продаж в Холдинге "Продовольственная фирма"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 351543
Дата создания 06 июля 2013
Страниц 88
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Мотивация персонала предприятия, понятие и сущность
1.2. Особенности системы стимулирования персонала
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА «ПРОДОВОЛЬСТВЕННАЯ ФИРМА)
2.1. Общая характеристика холдинга
2.2. Анализ управления компанией
2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования компании
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Перечень мероприятий для совершенствования мотивации
3.2. Расчёт эффективности мероприятий по повышению мотивации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Мотивация и стимулирование персонала на примере отдела продаж в Холдинге "Продовольственная фирма"

Фрагмент работы для ознакомления

2) класс достижительной мотивации (человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (рис. 1.7)37.
Рис. 1.7. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации
На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации. Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси.
На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.
В правом верхнем квадранте кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как появляется ограничение эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.
В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:
психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.
В левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).
Теперь детализируем представления о мотивационных типах38.
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 1.8)39.
Рис. 1.8. Человек как сочетание чистых мотивационных типов
Люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации. Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.
1.4. Современное состояние систем мотивации в России
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика – Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х – начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP – Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву40.
Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том, что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой (капиталистической). Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.
Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие трудовую мотивацию сегодня41.
Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион). Примером может послужить ситуация в сельском хозяйстве, когда крестьяне отдают свои наделы земли, голоса и другие права за возможность работать и получать заработную плату.
Вторая, также достаточно распространенная ситуация в сфере трудовой мотивации, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.
Наконец, третья ситуация в сфере трудовой мотивации сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.
Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и наём работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала42.
До сих пор на подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рис. 1.9)43.
Рис. 1.9. Схема начисления фонда оплаты труда (материального стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает44:
базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме того, на рисунке 1.9 не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие в Россию с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) (рис. 1.10) и дополнительные поощрения работников (рис. 1.11)45.
Рис. 1.10. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в процентах)
Рис. 1.11. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в процентах)
Справедливости ради, надо отметить, что проценты российских компаний на рис. 1.10 и рис. 1.11, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета». Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис. 1.9. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность рис. 1.9, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами. Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя. Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем по рис. 1.9 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные на рис. 1.11 «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной.
Таким образом, проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.
Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.
В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал46.
Но Россия только что отошла от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник47.
А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ холдинга «продовольственная фирма)
2.1. Общая характеристика холдинга
Холдинг «Продовольственная Фирма» (далее - Холдинг) организован в 1999 году. Дo 2003 года Холдинг в основном развивался в сегменте оптовых поставок продовольственных товаров. По мере захвата доли рынка оптовых поставок продовольствия в Санкт-Петербурге, постепенно назревало решение об экспансии оптового направления в Ленинградскую область и Северо-Западный регион. На самом деле, наличие собственного логистического центра и централизация закупок позволяла существенно снизить издержки на обслуживание оптового направления.
Кроме оптового направления Холдинг развивался в сфере розничной торговли. Созрело решение об открытии собственной сети магазинов. Первый универсам 24 часа «Хозяюшка» был открыт 14 марта 2003 года по адресу ул. Чайковского, д.18. Успехи развития сетевых универсамов 24 часа «Хозяюшка», прежде всего связаны с:
расположением универсамов. Универсамы сети «Хозяюшка» расположены в наиболее проходных местах, что обеспечивает постоянный поток покупателей;
ассортиментной политикой. Ассортиментная матрица, в зависимости от формата универсама, составляет от 2000 до 6000 товаров;
ценовая политика. Сеть «Хозяюшка» придерживается политики нейтрального ценообразования, т.е. политика ценообразования должна обеспечивать соответствие розничных цен минимальным ценам по выделенному кругу конкурентов;
качеством и полнотой представленного товара и качеством обслуживания. Покупатель может быть уверен, что в магазинах сети он сможет купить необходимый ему товар и получить качественное облуживание.
Минимальные издержки на закупку товаров (в связи с наличием собственной сети) делают оптовое направление рентабельнее самых успешных конкурентов, что позволяет обеспечить наиболее гибкие условия для клиентов и обеспечить им максимальный сервис. На 15.11.06 оптовое направление Холдинга занимает лидирующее место среди крупнейших развозчиков Северо-Западного региона, и насчитывает более 2000 клиентов. Сеть универсамов 24 часа «Хозяюшка» входит в 10-ку крупнейших розничных продовольственных сетей Санкт-Петербурга и Ленобласти по среднегодовому обороту.
Кроме того, в настоящий момент, Холдинг реализует следующие проекты:
Авторанспортное предприятие "Служба экспресс-доставки". Тоннаж перевозимых товаров составляет более 1500 тонн ежемесячно. Обслуживает более 2000 клиентов.
Авторемонтное предприятие «Спецтранссервис».
Стратегический план развития холдинга включает в себя:
1. Развитие розничной сети магазинов:
С октября 2006 года - 2 торговые точки в месяц
С декабря 2006 года - 3 торговые точки в месяц
С июня 2007 года - 4 торговые точки в месяц
Открываемые торговые точки будут относиться как к розничной сети универсамов 24 часа «Хозяюшка», так и к новым направлениям работы Холдинга, связанных с развитием ритейла.
2. Развитие сети гипермаркетов, центра логистики:
Темпы развития:
Февраль 2008 года - открытие 1-го гипермаркета в области
Январь 2009 года - открытие в Санкт-Петербурге торгово-логистического центра, совмещенного с Центральным офисом Холдинга (гипермаркет, Центр логистики, новый Центральный офис).
3. Развитие франчайзинга.
Февраль 2007 года - введение в оргструктуру Холдинга должность Вице-президента по франчайзингу, руководителя Департамента франчайзинга (в подчинение Президента).
Июнь 2007 года - заключение 1-го договора франчайзинга
Октябрь 2007 года - заключение 2-го договора франчайзинга
2008 год - заключение 4-х договоров франчайзинга.
4. Новые проекты развития холдинга:
Производство продуктов питания и товаров народного потребления (ТНП).
Фабрика по производству мясной продукции, полуфабрикатов и кулинарии.
Создание собственных торговых марок продуктов питания и ТНП с размещением производства у сторонних производителей.
Сеть магазинов бытовой химии и товаров для дома.
Сеть областных оптово-розничных центров (гипермаркетов).
Логистический центр.
Сеть ресторанов быстрого обслуживания (бистро).
2.2. Анализ кадровой политики и системы управления компанией
За историю существования компании штат сотрудников постоянно увеличивался, это обусловлено хорошей социальной политикой ОАО «Продовольственной фирма» и постоянным расширением ее деятельности. Проследить динамику увеличения персонала, занятого в компании в сфере оптовых продаж, можно на рисунке 2.1.

Список литературы

Нормативные документы и законодательные акты
1.Трудовой кодекс Российской Федерации. Полный текст. - М.: ВЦУЖ, 2002. - 144 с.
Монографии и учебная литература
2.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Слрокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.
3.Артёмов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. – М.: Изд-во ПРИОР, 2001. – 449с.
4.Бабо А. Прибыль. – М.: Прогресс: Универс, 1993. – 175с.
5.Белкин В.К., Белкина Н.А. Рыночная система мотивации труда (система РОСТ). – М.: Экономика и жизнь, 1999.
6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 495с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – 284с.
8.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 222с.
9.Воблый К.Г. Основы экономики страхования. - М.:Финансы и статистика, 2001. – 256 с.
10.Гвозденко А.А. Основы страхования: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248 с.
11.Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. – М.: МНИИУ, 1998. – 192с.
12.Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество./Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1969.
13.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 4-е изд., испр.. - Н.Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса, 2003.- 716с.
14.Как работают японские предприятия. Сокр. пер. с англ. / Теруя Нагао, Ринья Сибакава, Ясухиро Монден и др.// Под ред. Я. Мондена и .др. – М.: Эономика, 1989.
15.Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Курс лекций. – Барнаул: Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента, 2003.
16.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Дело», АНХ при Правительстве РФ, 1996. – 381с.
17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело., 2004. – 799с.
18.Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 1998. – 187с.
19.Макмиллан Ч. Японская промышленная система. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.
20.Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М.: Наука, 1992. – 80с.
21.Молодчик А.В. Теория и практика саморазвивающейся организации. – Екатеринбург: УрО РАН, 2001. – 248с.
22.Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. – М.: Издательство «МИК», 1999. – 335с.
23.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 336с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб. пособие. – 5-е изд. - М.: АНХ при президенте РФ, Дело, 2003. – 275с.
25.Управление персоналом организации. /ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 637с.
26.Управление персоналом организации. /под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003. –638с.
27.Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 554с.
28.Фогельсон Ю.Б. Комментарий к страховому законодательству. М.: Юристъ, 2002. – 189 с.
29.Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. Г.А. Рахманина. – М.: Международные отношения, 1997. – 662с.
30.Шабанова Г.П. Система оплаты и компенсации на предприятии. – СПБ.: Издательство ДПК, 2001. – 192 с.
31.Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика. – М.: Юнити, 2001.
32.Экономика труда./ В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев/ Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431с.
33.Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991. - 384с.
Сборники научных трудов и материалы конференций
34.Митяева Н.В. Формирование стратегии и системы управления персоналом: разработка целей кадровой политики, формирование программ реализации. // Научные труды Международного Союза экономистов и Вольного экономического общества России. Т.5. / Гл. ред. Г.Х. Попов. – М., - СПб., 1998. – С.77 – 82.
Авторефераты
35.Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Ярославль, 2002.
36.Черных Л.А. Мотивационное управление персоналом. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 1999.
37.Жуков А.Л. Пути оптимизации механизма регулирования заработной платы: Автореферат диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук. – М., 1997.
Периодические издания
38.Андреев В. Каждому – по труду. // Человек и труд. – 2002. - №6. – С.84-86.
39.Волгин Н.А. Распределение по труду и собственности: проблемы, варианты, рекомендации. // Человек и труд. – 1993. - № 5-6. - С.84-91.
40.Лобанов В. Управление административным персоналом (опыт Голланди и США).// Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №2.
41.Сиперс Т. Магический треугольник менеджера. // Деловой экспресс. – 1999. – №2.
Электронные источники
42.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2005. - http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-6.shtml
43.Страхование как эффективный инструмент мотивации персонала // http://www.dedal.ua/dbm.php/insurance/7526/7531

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00544
© Рефератбанк, 2002 - 2024