Бизнес-план, по МУ, не похож с Н-41727 и 41726

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования
1.1. Понятие о бизнес-плане, цели реализации проекта
1.2. Характеристика продукта (услуг) и стратегия маркетинга
1.3. Анализ рынка сбыта
1.4. Конкурентный анализ
1.5. Элементы плана маркетинга
1.6. Организация производства
1.7. Анализ финансовой стратегии
1.8. Оценка риска и страхование
Глава 2. Разработка бизнес-плана туристического агентства
2.1. Цели и задачи разработки бизнес-плана, его содержание
2.2. Организационно-правовые аспекты реализации проекта
2.3. Анализ конкурентов и прогнозирование спроса
2.4. Разработка организационной структуры фирмы
2.5. Финансовая стратегия и финансовый план
2.6. Планирование прибыли
Заключение
Список использованной литературы

Бизнес-план, по МУ, не похож с Н-41727 и 41726

1) сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
2) откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?
3) когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них?
4) каков будет этот доход?
Выше мы уже установили, что привлечение средств с рынка капиталов возможно в форме либо заемных, либо акционерных средств. Теперь следует продумать, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Определение такой структуры финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Обычно считается, что финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой - не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, так как в их качестве могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Между тем для новых и венчурных предприятий (т.е. предприятий, создаваемых для выпуска совершенно новой продукции) соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиции на рынке.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется, предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакета акций (т.е. количества акций, позволяющего реально управлять делами акционерной фирмы), размер, которого обычно оценивается в 51%. По этому поводу стоит сказать следующее.
Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15% акционерного капитала.
Во-вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку от единоличного владения предприятием, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Важно понимать, что потенциальных инвесторов обычно меньше волнует суть вашего бизнеса, чем такие факторы, как:
1) доходность вложений;
2) срок их возврата;
3) рисковость вложений.
1.8. Оценка риска и страхование
Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем, что, любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена с риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться с возможностью получения вместо прибыли убытков или даже разорения и банкротства.
С этой целью в данном разделе бизнес-плана:
1) определяются все типы рисков;
2) указываются организационные меры профилактики рисков;
3) разрабатывается программа страхования от рисков.
Существует множество факторов (их еще называют "простые риски"), которые могут помешать реализации проекта или сделать его более дорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:
1) природные (экологические);
2) финансово-экономические;
3) социальные;
4) технические.5
Для оценки рисков надо прежде всего составить перечень возможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков (например, специалистов санитарной инспекции - по экологическим рискам, инженеров - по техническим рискам и т.д. Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разную опасность для различных типов коммерческих проектов.
Проведение ранжирования типов рисков по степени их опасности именно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равен среднеарифметической величине средних уровней рисков определенных типов, помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученная величина к 1 - уровню абсолютной рисковости, тем опаснее ваш проект и тем серьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.
В любом случае, определив уровень рисковости вашего проекта, надо сделать следующий шаг - продумать, как можно эти риски либо снизить, либо от них застраховаться.
Соответственно, в бизнес-плане должна быть приведена информация о:
1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что вы собираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратить денежных средств);
2) программе страхования для вашего проекта (от каких рисков вы собираетесь страховаться, по какой схеме и сколько это будет стоить).
Например, если риск вашего проекта может быть связан с ненадежностью поставщиков, которые осуществляют поставку нерегулярно, то вы можете предусмотреть два варианта профилактики;
1) заключение протокола о намерениях с резервным поставщиком, которого вы сможете задействовать в критических ситуациях;
2) увеличение размера складских запасов, чтобы хватило даже на случай экстраординарной задержки поставок, и можно было не останавливать все производство.
Что касается страхования, т.е. заключения договоров о денежных компенсациях в случае наступления неблагоприятных событий, то ассортимент услуг страховых фирм чрезвычайно широк, и потому остановимся лишь на основных видах страховок, которыми пользуется большинство фирм в мире:
1) страхование от пожара;
2) страхование от хищений;
3) страхование от потерь вследствие злоупотреблений сотрудников;
4) страхование от ответственности за несчастные случаи на производстве.
Таким образом, в первой главе работы рассмотрены основные аспекты бизнес-планирования. Во второй главе представим бизнес-план.
Глава 2. Разработка бизнес-плана туристического агентства
2.1. Цели и задачи разработки бизнес-плана, его содержание
Современная индустрия туризма является одной из наиболее высокодоходных и динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. По данным Всемирной туристской организации (ВТО) доходы туризма достигли 500 млрд. долларов, годовой оборот составляет 3,8 трлн. долларов, капитальные вложения достигают 700 млрд. долларов или 11 % всех инвестиций. На долю туризма приходится 10,8 % мирового валового продукта, до 30 % торговли услугами и 9,4 % мировых капиталовложений. Количество рабочих мест в сфере туризма составляет 192 млн. или 8 % от общих показателей занятости в мире. Туризм занимает первое место в мировом экспорте товаров и услуг, опережая автомобильную промышленность, производство химических продуктов, продуктов питания, производство компьютеров и офисного оборудования и топлива. В 83 % стран туризм входит в пятерку ведущих статей экспорта, в 38 % стран туризм является главным источником поступлений в иностранной валюте.
По прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО) в ближайшие десятилетия темпы роста объемов туризма сохранятся, к 2020 году число международных туристских поездок вырастет практически в 3 раза по отношению к 1995 году. Еще более значительно - в 5 раз - увеличатся доходы от туризма. Ожидается, что на период до 2020 года среднегодовые темпы роста международного туризма останутся на уровне 4,1 %.
Предполагается, что наиболее быстро будут развиваться следующие сегменты туристского рынка:
- экологический туризм;
- культурно-познавательный туризм;
- приключенческий туризм;
- тематический или специализированный туризм;
- круизы.
Туристический бизнес – нелегкий и не приносящий мгновенных больших прибылей. Но он – предсказуем, заранее все известно – средний размер комиссии известны направления, куда традиционно едут люди, даты и время вылетов.
Если заранее объективно считать все свои ходы, начиная с выбора направления и заканчивая рекламной компанией, при этом строго придерживаться бюджета и не впадать в панику при неожиданных срывах, можно прийти к финишу сезона с такой прибылью, которую вы намечали.
Во-первых, этот вид деятельности носит сезонный характер, поэтому работники туристических агентств должны тщательно продумывать свои действия и оценить ситуацию (предлагать "зимний отдых", находить другие виды деятельности, помогающие фирме выжить).
Во-вторых, туристическая поездка – это не потребности первой необходимости человека и напрямую зависят от доходов населения, поэтому сформировывая тур, необходима ориентация (недорогие автобусные путешествия или же индивидуальные туры "VIP").
В-третьих, не для кого не секрет, что в нашей стране преобладает выездной туризм, что негативно сказывается на бюджете страны, поэтому целесообразно осуществить меры по привлечению туристов в нашу страну, создать условия для комфортабельного отдыха.
Но для этого необходимо развивать внутреннюю инфраструктуру: наладить авиационные перевозки внутри страны, реконструировать гостиницы, туристические бары, комплексы, мотели, кемпинги, улучшить сервисное обслуживание путем обучения персонала на данном этапе своего развития. В качестве одного из элементов туристской инфраструктуры выступает туристическая фирма, являющаяся посредником между туроператором, разрабатывающим турпродукт, и потребителями турпродукта – населением.
Целью разрабатываемого бизнес-плана является создание новой туристической фирмы ООО «Евро-тур», а также планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и долгосрочный периоды в соответствии с потребностями рынка туристских услуг и возможностями получения коммерческой прибыли посредством оказания услуг на туристическом рынке.
При этом необходимо решить следующие основные задачи:
- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
- оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, по созданию рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Бизнес-план составляется на 5 лет. При этом выделяются основные периоды развития фирмы:
4 недели: разработка рекламы, подключение к сети Интернет, начало работы по заказам клиентов.
8 недель: активизация рекламы в печатных издания, посещение выставок, выполнение заказов.
12 недель: работа по заказам клиентов, начало работы по созданию собственной панели (определение первоначального объема выборки).
24 недели: заказы, начало формирования панели.
1 год: расширение фирмы, привлечение 2-6 новых специалистов, начало исследования новых рынков, внедрение новых методов анализа эффективности деятельности.
3 года: охват туристического рынка, полностью сформирована собственная панель, начата работа над созданием собственного отдела статистических исследований, начинают поступать заказы и от крупных клиентов, полное погашение банковского кредита.
5 лет: основные клиенты - крупные фирмы, значительное расширение фирмы, прием на работу новых специалистов, возможно создание филиала.
2.2. Организационно-правовые аспекты реализации проекта
Создаваемая фирма будет зарегистрирована как юридическое лицо и будет иметь форму собственности – общество с ограниченной ответственностью.
Фирма предполагает заниматься организацией туризма в пре­делах Российской Федерации и за рубежом для граждан Российской Федерации и иностранных граждан, а также предполагает зани­маться оказанием гостиничных услуг.
Равной целью фирмы является: обеспечение своих клиентов качественными услугами, создание новых рабочих мест, проникновение на рынок и завоевание доли рынка в первый год работы ком­пании не менее 1%, и получение чистой прибыли в третьем году работы не менее 200 000 рублей.
Фирма собирается предложить своим клиентам разнообразные услуги в сфере туризма и отдыха.
Основными направлениями деятельности ООО «Евро-тур» являются:
прием и обслуживание туристов;
оказание услуг туризма, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;
оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, визы в иностранных посольствах;
обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфертом;
размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;
предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами.
Фирмой предполагается организация туристических поездок по следующим основным странам: Кипр, Египет, Турция. Туристические услуги фирмы «Евро-тур» удовлетворяют потребности клиентов в получении широкого спектра туристических услуг, в высоком уровне обслуживания, а также привлекают своими достаточно не высокими ценами на предоставляемые услуги, что выгодно отличает ее от конкурентов.
На первоначальном этапе работы фирмы основными клиентами являются граждане Российской Федерации и иностранные граждане, а также в основном мелкие и средние предприятия и организации. Фирма выступает в качестве посредника между клиентами (туристами), с одной стороны, и транспортными компаниями, гостиницами и другими предприятиями, оказывающими клиентам услуги в рамках тура, с другой стороны.
На российском рынке туристические услуги находятся в стадии развития, так как наша страна еще не пользуется такой популярностью, как страны Европы, например. Спрос на такие услуги еще не удовлетворен полностью. Поэтому в данной отрасли пока нет необходимости снижения цен, но нужна активная реклама для привлечения клиентов. Поэтому фирме «Евро-тур» необходимо выделить первоначальный сегмент клиентов, тщательно проанализировать свои возможности и определить первоначальную «нишу» своих услуг на рынке.
Ввиду высокой конкуренции, необходимо постоянное изучение зарубежного опыта туристического бизнеса и формирование у це­левой группы потенциальных клиентов обновленных представлений о возможностях отдыха и желания реализовывать эти возможнос­ти. Рекламу планируется проводить в крупных процветающих фир­мах (финансовых компаниях, торговых домах, банках, страховых фирмах и т.п.).Рост числа конкурентов подтолкнет к завоеванию новых рынков (например, по географическому принципу), разработке дополнительных услуг (например, реклама), использованию в технологии новых методов.
2.3. Анализ конкурентов и прогнозирование спроса
Важным элементом при создании бизнес-плана является исследование рынка, чтобы определить конкурентоспособность создаваемой фирмы среди уже функционирующих других фирм отрасли. Существуют фирмы-аналоги, предоставляющие туристические услуги в данном регионе: «Инлингва», «Виктория», «Вест-трэвэл».
Рис. 2.1. Доля рынка фирм-аналогов в 2006 г.
Данные фирмы значительно дольше занимаются туристской деятельностью, поэтому имеют большую долю рынка по сравнению с ООО «Евро-тур» (рис. 2.1).
Представим в виде таблицы аналитическую информацию о фирмах-конкурентах (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Сведения о фирмах-конкурентах
Сведения о фирме
Евро-тур
Вест-трэвэл
Инлингва
Виктория
1
2
3
4
5
1.Объем продаж или доля на рынке
45%
18%
10%
2.Качественная харак­теристика финансового состояния
отличное
отличное
хорошее
удовлетвори­тельное
3.Является ли данная продукция профильной для данной фирмы
да
да
нет
да
4.Сколько лет постав­ляет данную продук­цию на рассматривае­мый сегмент рынка?
6
3
2
5.Характеристика отзывов покупателей о продукции фирмы
высокие
высокие
средние
средние
6.Какой вид рекламы использует
журналы,
га­зеты, Интернет
газеты, бук­леты, журналы, ернет
журналы, га­зеты
газеты
7.Как осуществляет продажу (напрямую, дилеры, посредники и т.п.)
напрямую
напрямую
дилеры
напрямую
8.Место расположения (адрес). Насколько уда­лено от региона
находится в центре
ре­гиона
находится в ре­гионе
находится в регионе
находится в соседнем регионе
9.Общий вывод о сте­пени конкурентоспо­собности
высокая
высокая
высокая
средняя
Теперь оценим конкурентные преимущества создаваемой фирмы (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Конкурентные преимущества Евро-тур
Фирма
Евро-тур
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Критерии
«Вест-трэвэл»
«Инлингва»
«Виктория»
Соответствие
запросам потребителей
Полное соответствие
Частичное соответствие
Полное соответствие
Частичное соответствие
Надежность
Высокая степень
Высокая степень
Высокая степень
Средняя степень
Качество
Очень высокое
высокое
высокое
хорошее
Цена
высокая
средняя
высокая
средняя
Быстрота обслуживания
Очень быстро
Быстро
Достаточно быстро
Недостаточно быстро
Круг охватываемых проблем
широкий
широкий
средний
Достаточно узкий
Послепродажное обслуживание
Консультацион-ная поддержка, систематический анализ эффективности
Консультацион-ная поддержка
-
-
Время работы
9.00-18.00
10.00-17.00
10.00-18.00
9.00-17.00
Репутация фирмы
Новое предприятие. Новые услуги.
Надежная
Надежная, постоянные
клиенты
Ненадежная, постоянных клиентов нет
Однако, потребителям совсем не важно, какую рекламу предпочитает фирма, или какую долю рынка она занимает в настоящее время, для него гораздо важнее качество предоставляемых услуг. Поэтому необходимо провести анализ качества услуг, оказываемых создаваемой фирмой и существующими на рынке фирмами-аналогами. Для анализа будет удобнее использовать балльную оценку.
Таблица 2.3
Сравнение потребительских свойств туристических услуг с аналогами, баллы
№ пока-зате-ля
Потребительские свойства
Предполага-емая услуга
Евро-тур
АНАЛОГИ
«Вест-трэвэл»
услуга
изготовителя
«Инлингва»
услуга
изготовителя
«Виктория»
услуга
изготовителя
1.
Производитель-ность
5
5
4
4
2.
Безотказность
4
5
4
3
3.
Точность
5
4
3
3
4.
Дизайн
5
4
4
5
5.
Послепродажное обслуживание
5
3
4
6.
Комплектация с учетом запросов клиентов
5
4
3
2
7.
Ценовая доступность
4
3
4
5
ИТОГО:
33
28
26
22
Видно, что основным конкурентом на рынке выступает фирма «Вест-трэвэл».
Для наглядности конкурентных преимуществ всех имеющихся на рынке фирм построим «профиль качества», где показаны соотношения в показателях качества у предполагаемой услуги и аналога (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Профиль качества фирм-аналогов и ООО «Евро-тур»
На основе анализа фирм-конкурентов предполагается выработать общую стратегию поведения создаваемой фирмы ООО «Евро-тур» на рынке и обосновать долю (в процентах) завоевываемого рынка. Как уже говорилось, предполагаемая доля завоевания рынка в первый год составит не менее 1%.
Еще одним важным элементом анализа рынка является прогнозирование спроса на услуги. Надежное прогнозирование cпроса представляет собой важнейший фактор достоверности проекта. От оценки спроса зависят и рентабельность проекта, и величина прибыли, получаемой при его реализации, а также показатели эффективности инвестиций.
Для прогнозирования спроса, по результатам анализа рынка необходимо:
• выделить ключевые факторы, определяющие динамику рынка;
• оценить степень влияния этих факторов на спрос;
• составить прогноз изменения этих факторов в будущем.
Для целого ряда изделий и услуг прогноз спроса можно построить на основе прогноза потребности в заданном регионе. Для этого надо установить ключевой фактор, определяющий потребность в данном изделии или услуге.6