Построение эффективной системы продаж IT-компаниями.

Содержание
Введение
1. IT-компании. Системы продаж.
1.1. Рынок IT-компаний
1.2. Сущность продаж и ее эффективность в IT-компаниях
1.3 Показатели эффективности системы продаж
2. Исследование системы продаж в IT-компании ЗАО «Ай-Теко»
2.1. Экономические показатели на примере компании ЗАО «Ай-Теко»
2.2. Анализ продаж компании ЗАО «Ай-Теко»
2.3. Эффективность системы продаж ЗАО «Ай-Теко»
3. Пути повышения эффективности системы продаж в компании ЗАО «Ай-Теко»
3.1. Недостатки существующей систем продаж в компании ЗАО «Ай-Теко», пути их решения
3.2. Предложения по улучшению существующей системы продаж
4. Товароведная часть
Заключение
Список литературы
Приложения

Построение эффективной системы продаж IT-компаниями.

68,6
Прочие расходы
272120
297747
25627
9,4
Прибыль до налогообложения
220292
564434
344142
156,2
Чистая прибыль
144524
413872
269348
186,4
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия;
Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами;
Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.
Рис. 2.4. Темпы прироста выручки и затрат
В целом, деятельность предприятия является прибыльно, финансово-устойчивой и ликвидной, но имеются отрицательные результаты:
Некоторые показатели ликвидности и финансовой устойчивости не соответствуют требуемым значениям;
Снижения продаж.
2.2. Анализ продаж компании ЗАО «Ай-Теко»
«Ай-Теко» сохраняет стабильные темпы роста на традиционных для компании направлениях. В 2008 году «Ай-Теко» реализовала более 350 крупных проектов.
Среди заказчиков компании:
Государственные учреждения: Высший Арбитражный Суд, Счетная палата РФ, Цент­ральный банк РФ, Министерство внутренних дел РФ, Министерство связи и массовых коммуникаций РФ, Федеральная служба безопасности, Федеральная миграционная служба, Федеральная таможенная служба, Федеральная налоговая служба, Федеральное казначейство, Федеральное агентство водных ресурсов, государственная корпорация Росатом, Росгидромет, Росрегистрация, Роспатент, Рослесхоз, ИВМ РАН, Московский городской Фонд обязательного медицинского страхования, Пенсионный фонд, ФГУП ММПП «Салют», Министерство юстиции Республики Казахстан.
Промышленные предприятия: АНК Башнефть, Газпром трансгаз Сургут, Группа Илим, ТФК КАМАЗ, Казцинк, ЛУКОЙЛ, Магнитогорский метал­лургический комбинат, Мечел, Мосэнерго, Нарьянмар­- нефтегаз, Нижнекамскнефтехим, Норильский никель, Объединенная металлургическая компания, РосАгро, Роснефть, Российский алюминий, Северсталь-групп, Севкабель-Холдинг, СИБУР Холдинг, Сургутнефтегаз, Татнефть, ТНК-ВР Холдинг, Уральская горно-метал­лургическая компания, Уралэлектромедь, ФосАгро.
Банки, инвестиционно-финансовые и страховые учреждения: Сбербанк России, Абсолют Банк, банк Алемар, Антанта-Капитал, Балтийский банк, Банк Москвы, Банк Сосьете Женераль Восток, Внешэкономбанк, Всероссийский банк развития регионов, ВТБ, ВТБ24, ВТБ Страхование, Газинвестбанк, Газпромбанк, Газфонд, Городской ипотечный банк, ИНГ Лайф, Липецккомбанк, Московский банк реконструкции и развития, Московский залоговый банк, Национальный резервный банк, Новиком-Банк, НОМОС-БАНК, Райффайзенбанк, Ренессанс Страхование, РЕСО-Гарантия, РОСНО, Росбанк, Россельхозбанк, банк Российский кредит, банк Русский стандарт, Русский банк развития, ТрансКредитБанк, Тройка Диалог, УРАЛСИБ, Уральский банк реконструкции и развития, УРСА Банк, Эталонбанк.
Телекоммуникационные компании, операторы сотовой связи: Башинформсвязь, Вымпелком, МегаФон, МГТС, МТС, Рос­телеком, Таттелеком.
Предприятия потребительского рынка и другие: ГК Армадилло, Ашан, ИстЛайн, Корстон, Международная зерновая компания, МИЭЛЬ, Национальная логистическая компания, Патэрсон, ГК ПИК, РОЙЛСОФТ, РОЛЬФ, Тойота Мотор, Трансаэро, Филип Моррис, Хайнекен.
«Ай-Теко» неоднократно получала право на реализацию крупномасштабных проектов по итогам выигранных тендеров. Компании досталась победа в международном конкурсе на право выполнения проекта по модернизации и техническому перевооружению учреждений Росгидромета общей стоимостью 133 млн долларов. В Сбербанке России силами «Ай-Теко» ведутся проекты по модернизации корпоративных ресурсов хранения данных, внедрению географически распределенных систем высокой доступности, систем управления ИТ-сервисами, развитию программно-аппаратных комплексов. В центральном аппарате СБРФ была проведена инсталляция одного из сложнейших в Европе SAN-решений, центральная расчетная система Сбербанка первой из российских организаций вошла в TОР500 самых мощных компьютерных систем мира. В соответствии со стратегией автоматизации деятельности Федерального казначейства специалистами «Ай-Теко» модернизирована ИТ-инфраструктура территориальных органов во всех 88 субъектах РФ для развертывания специализированных бизнес-приложений, разработана и внедрена на пилотных объектах аппаратная платформа автоматизированной системы органов Федерального казначейства (АС ФК) для последующего тиражирования во всех отделениях казначейства. Силами «Ай-Теко» успешно проведены работы по модернизации мультисервисной сети Башинформсвязи, наладке вычислительного кластера Института вычислительной математики РАН, оптимизации бизнес-процессов в МегаФоне, созданию хранилища данных в Газфонде, аутсорсингу отдельных ИТ-систем в РУСАЛе, развитию системы мониторинга ИТ-ресурсов в Газпром трансгаз Сургут.
В портфолио «Ай-Теко» и такие крупные проекты, как создание интернет-портала для администрации Новгородской области; поставка, монтаж и инсталляция технических и программных средств для создания инфраструктуры агентства Роснедвижимости на федеральном уровне; построение для МГФОМС аппаратно-программного комплекса в лечебно-профилактических учреждениях Москвы; создание корпоративной системы управления единым информационным пространством предприятия на основе сервисно-ориентированной архитектуры на Магнитогорском металлургическом ком­бинате; внедрение комплексной инфраструктуры информационных технологий в СК «ИНГ Лайф».
В числе новых реализованных проектов: построение прототипа интегрированной информационной системы для Центров обслуживания населения Министерства юстиции Республики Казахстан; расширение информационной базы и развитие системы патентного поиска в ФИПС Роспатента; повышение уровня технологической оснащенности Росрегистрации для оказания государственных услуг; внедрение системы терминального доступа в Сибирской угольной энергетической компании; внедрение ИАС АСКУЭМ в Северстали; разработка АСОДУ в СибурТюменьГазе; разработка и внедрение портала технической документации в московском офисе Тойота Мотор; интеграция бизнес-приложений по управлению складом и транспортными перевозками в Национальной логистической компании; построение системы расчетов ключевых показателей эффективности в Мосэнерго; внедрение модуля системы электронного документооборота в ГК ПИК, модернизация КСПД филиалов Ростелекома; внедрение системы ускорения корпоративных приложений и оптимизации WAN-трафика в Газинвестбанке; внедрение управления портфелем ИТ-проектов в ТрансКредитБанке; внедрение системы автоматизации процессов управления проблемами и управления конфигурациями в системе HP OV Service Desk в МТС; внедрение корпоративной информационной системы в МГТС и др.
Компания ЗАО «Ай-Теко» входит в:
ТОР5 лучших поставщиков ИТ-услуг России,
ТОР5 ведущих российских компаний по предоставлению услуг консалтинга в области «Информационные технологии»,
ТОР10 компаний-разработчиков проектного программного обеспечения в России,
TOP10 крупнейших консалтинговых компаний Росcии,
TOP400 крупнейших компаний России.
Основные продукты и технологии компании:
Серверы: Сервер hp ProLiant ML530, Сервер hp ProLiant DL580, Сервер hp ProLiant DL760.
Устройства хранения данных: Устройства хранения данных для отделов и рабочих групп, Устройства хранения данных для департаментов и управлений, Дисковые массивы семейства XP
Системное ПО. Современные программные продукты SCO семейства Linux.
Сетевое оборудование:
• ПК «Аналитический курьер». С помощью различного инструментария семантического анализа текста система «Аналитический курьер» позволяет извлекать знания из хранилищ текстовой информации. Она производит мониторинг контента потока документов и строит их аналитическое представление.
• ПК «X-Files». Система «X-Files» структурирует смысл документов, автоматически выявляя факты, происходящие с объектами, на которых системой автоматически ведётся досье. Зачастую факты свидетельствуют о взаимосвязях объектов, что позволяет находить скрытые причины событий или спрогнозировать поведение объектов в будущем. Взаимосвязи объектов визуально представляются в виде карты связей.
• Универсальный фронт-офис «СПЕКТРУМ». Система автоматизации обслуживания клиентов, предназначенная как для многоуровневого холдинга, имеющего разветвленную иерархическую структуру кредитных и некредитных учреждений, так и для небольшого коммерческого банка. Это решение предоставляет не только средства для обслуживания клиентов непосредственно в территориально-распределенных офисах, но и средства для самообслуживания по различным каналам удаленного доступа (с помощью веб-браузера, WAP, SMS, телефонии и др.).
Услуги компании:
Консалтинг
Системная интеграция
Системы автоматизации и обработки данных
Сервис, техническая поддержка
Центры компетенции
Центр компетенции по перспективным платформам Intel
Центр технологий OpenView
Центр компетенции по банковским решениям
Центр компетенции по решениям Microsoft
Центр компетенции по решениям IBM Infomation Management
Рассмотрим структуру продаж компании в разрезе ассортимента (табл. 2.7.).
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
В структуре продаж преобладают продажи товаров несобственного производства;
В продажах товаров несобственного производства преобладают продажи технических средств;
В структуре продаж товаров собственного производства преобладают услуги по техническому обслуживанию.
Иллюстрация структуры продаж представлена на рис. 2.5.
Таблица 2.7
Анализ ассортимента
Показатель
Объем продаж, тыс. руб.
Удельный вес, %
Всего работ и услуг
7454906
100,0
1.Отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг собственными силами
1557952
20,9
1.1. консультационные услуги по компьютерным техническим средствам, связанные с их приобретением и эксплуатацией
115000
7,4
1.2.консультационные услуги по программному обеспечению
1123
1,0
1.3. услуги по разработке автоматизированных информационных систем
230000
14,8
1.4. услуги по техническому обслуживанию и ремонту оргтехники для офисов, ЭВМ и периферийного оборудования
815306
52,3
1.5. прочие услуги
396523
25,5
2. Продано товаров несобственного производства
5896954
79,1
2.1. технические средства
4100316
69,5
2.2.программное обеспечение
1796638
30,5
Рис. 2.5. Укрупненная структура продаж
Структура продаж в разрезе каждой категории представлена на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Структура продаж товаров собственного производства
Структура продаж товаров несобственного производства представлена на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Структура продаж товаров несобственного произвоства
В целом, структура продаж соответствует выявленным в первой части данной работы кризисным тенденциям возрастания роли технического обслуживания над приобретением новых технических средств и программного обеспечения.
2.3. Эффективность системы продаж ЗАО «Ай-Теко»
Об эффективности продаж можно судить по общим показателям эффективности предприятия - показателям рентабельности.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль отражают окончательные результаты хозяйствования, потому, что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании [12, C. 25-36].
Рентабельность производственной деятельности R исчисляется путем отношения валовой прибыли (ВП) к сумме затрат по реализованной продукции (З): [12, C. 25-36] Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.
Рентабельность продаж рассчитывается делением валовой прибыли на сумму полученной выручки (В). [12, C. 25-36]. Данный показатель характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
Рентабельность активов рассчитывается как отношение чистой прибыли к величине активов предприятия.
Рассмотрим основные показатели рентабельности, рассчитанные на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках. Расчет представлен в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Показатели рентабельности предприятия
Показатели
Базисный год
Отчетный год
Изменения
Рентабельность производства, %
3,93
7,97
4,04
Рентабельность продаж, %
3,78
7,38
3,60
Рентабельность активов, %
3,12
8,95
5,83
Рентабельность собственного капитала
53,45
60,48
7,03
Затраты на 1 рубль выручки
0,91
0,86
-0,05
Рентабельность продаж по чистой прибыли
1,86
5,55
3,69
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Предприятие эффективно, поскольку рентабельно;
Эффективность предприятия повышается, о чем свидетельствует рост показателей рентабельности, что объясняется ростом прибыли при снижении выручки и затрат, стабильном значении активов;
Наибольшая эффективность компании наблюдается по показателю рентабельность собственного капитала, что объясняется значительным удельным весом заемного капитала в структуре источников финансирования деятельности.
Об эффективности продаж можно судить по показателям деловой активности, а точнее показателям оборачиваемости.
В табл. 2.8. представлен расчет показателей оборачиваемости.
Оборачиваемость рассчитана, как отношение выручки к тому показателю оборачиваемость которого определяется. Длительность оборота рассчитана как отношение длительности анализируемого периода (360 дней) к показателю оборачиваемости.
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Наблюдается снижение оборачиваемости всех показателей, что связано со снижением выручки при относительном стабильном значении других показателей;
Длительность оборота увеличивается, что отрицательно сказывается на финансовом цикле движения денежных потоков.
Деловую активность можно оценить на основе проверки «золотого правила экономики»:
Тп ≥ Тв ≥ Та ≥ 100%,
Где Тп – темпы роста прибыли, Тв –темпы роста выручки, Та – темпы роста активов.
Подставим, надменные ранее значения темпов роста:
186 ≥ 96 ≥ 99,7 ≥ 100%,
Неравенство не является полностью верным, следовательно, деловая активность предприятия недостаточна. Правило нарушено в большей степени по показателю выручка, анализ которой показал ее снижение.
Таблица 2.8
Показатели оборачиваемости
Показатель
Базисный период
Текущий период
Изменения
Коэффициент оборачиваемости активов
61,04
27,18
-33,87
Длительность оборота
5,90
13,25
7,35
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
100,71
49,73
-50,99
Длительность оборота
3,57
7,24
3,67
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
133,72
43,77
-89,95
Длительность оборота
2,69
8,22
5,53
Коэффициент оборачиваемости запасов
191,64
183,60
-8,04
Длительность оборота
1,88
1,96
0,08
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
138,88
83,82
-55,07
Длительность оборота
2,59
4,30
1,70
Следовательно, в компании назрела необходимость в разработке рекомендаций по повышению объема продаж, что требует совершенствовании системы продаж компании. Эти вопросы более подробно будут рассмотрены в следующей главе работы.
3. Пути повышения эффективности системы продаж в компании ЗАО «Ай-Теко»
3.1. Недостатки существующей систем продаж в компании ЗАО «Ай-Теко», пути их решения
Для выявления недостатков существующей системы продаж компании рассмотрим организационную структуру компании.
Организационная структура компании в укрупненном виде приведена на рисунке.
Рис. 1.1 Организационная структура оптовой торговой компании ЗАО “Ай-Теко”.
Поскольку организационная структура управления организации является линейно-функциональной бюрократической структурой, то ей присущи особенности этого типа структур. Основные преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Преимущества и недостатки организационных структур управления [3]
Тип структуры
Преимущества
Недостатки
Особенности
Линейно-функциональная
Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации
Является наиболее распространенной.
Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства
Полномочия по удовлетворению потребностей клиентов и закрепление их за функциональными подразделениями представлено в таблице 3.1.
Поскольку Компания является проводящей товарные потоки, рассмотрим более подробно подсистему продаж. Организационная структура Депртамента продаж представлена на рисунке 3.2.
Рис. 3.2 Организационная структура Департамента Логистики
Данная структура является функциональной бюрократической структурой.
Основные недостатки рассматриваемой структуры – это отсутствие выделенной отдельной маркетинговой службы. Функции маркетинга выполняются в рамках отделов продаж различных продуктов и услуг компании.
Таблица 3.1
Распределение функциональных обязанностей в Компании
Функционал
Подразделение
1
Обеспечение наличия товара, в т.ч
1.1
Выявление потребности в товаре
Департамент закупок, Департамент продаж
1.2
Анализ запасов
Департамент закупок
1.3
Формирование плана закупок
Департамент закупок
1.4
Критерии выбора поставщиков
Департамент закупок, Бухгалтерия, финансы
1.5
Поиск поставщиков
Департамент закупок
1.6
Определение условий закупки
Департамент закупок, Бухгалтерия, финансы
1.7
Заключение контрактов и размещение заказов
Департамент закупок, Служба внутренней безопасности
2
Обработка товара, в т.ч.
2.1
Поиск перевозчиков и заключение договоров на перевозку
Департамент закупок, Служба внутренней безопасности
2.2
Контроль поставок
Департамент закупок
2.3
Таможенная очистка
Департамент закупок
2.4
Выгрузка товара
Департамент закупок
2.5
Обработка товара, учет и контроль товарных запасов
Департамент закупок
2.6
Погрузка товара
Департамент продаж
2.7
Сертификация товара
Департамент продаж
2.8
Документарное обеспечение
Департамент закупок, Департамент продаж, Служба внутренней безопасности
3
Реализация товара в т.ч.
3.1
Формирование плана продаж
Департамент Продаж, Бухгалтерия,
финансы
3.2
Привлечение новых клиентов
Департамент Продаж, Департамент консалтинга
3.3
Контроль состояния оплат
Департамент Продаж, Бухгалтерия,
финансы
3.4
Обратная связь с клиентом
Мало поддерживается Департамент Продаж, Департамент консалтинга
3.5
Прием заказов клиентов
Департамент Продаж, консалтинга
3.6
Анализ товарных запасов
Департамент Продаж, закупок
3.7
Анализ доходности клиентов
Реализован не удовлетворительно, Департамент Продаж
3.8
Проверка платежеспособности клиента
Департамент Продаж, Бухгалтерия,
Финансы, Служба внутренней безопасности
3.9
Определение условий оплаты
Департамент Продаж, Бухгалтерия,
Финансы
3.10
Оформление сделки
Департамент Продаж, Служба внутренней безопасности
3.11
Оформление заказа на доставку
Департамент продаж
4
Обслуживание деятельности компании в т.ч.
4.1
Обеспечение финансовыми и материальными ресурсами
Бухгалтерия, финансы.
4.2
Обеспечение кадровыми ресурсами
Начальники подразделений, бухгалтерия, финансы
4.3
Обеспечение юридическим обслуживанием
Служба внутренней безопасности
4.4
Управление маркетингом
Департамент продаж
4.5
Безопасность деятельности
Служба внутренней безопасности
4.6
Бухгалтерское и аудиторское обслуживание.
Бухгалтерия, финансы
Далее, рассмотрим позиции компании по сравнению с позициями конкурентов. Один из многочисленных рейтингов IT компаний на российском рынке представлен в Приложении 1. Прямыми конкурентами являются первые 20 компаний.
Большинство из указанных конкурентов сравнительно новые и быстроразвивающиеся фирмы. Они зачастую не имеют своего производства, закупают товар у импортных производителей, т.е. не имеют особых преимуществ по данному показателю перед Компанией. Практически все из указанных конкурентов имеют региональную сеть распределения в различных городах России, в том числе и в городах, где открыты филиалы у Компании.