Развитие профессионализма управленческих кадров

Введение
1 Управленческие качества и подходы к их формированию
2 Профессиональное развитие и основные этапы профессионализации менеджера
3 Условия для развития профессионализма управленческих кадров
4 Личные качества управленцев
Заключение
Список литературы

Развитие профессионализма управленческих кадров

- профессионального ориентирования и накопления;
- профессиональной адаптации;
- профессионального становления;
- профессиональной универсализации и стереотипизации;
- профессиональной конструктивности и творческой самореализации и саморазвития.
Кроме этого, автор особо выделяет профессиональную компетентность, в которой усматривает не только критерий профессионализма специалиста в решении разнообразных обязанностей, но и уровень профессиональности психических процессов, которые обеспечивают деятельность, а также определяющий фактор, от которого зависит успех реализации социальных, познавательных и других значимых жизнедеятельностных функций7.
Интересной, на наш взгляд является концепция - соотношения между некомпетентностью и компетентностью, принадлежащая Л.Питеру, автору знаменитого принципа: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности"8.
Для концепции Л.Питера характерны следующие особенности. Профессионализм/непрофессионализм - это диалектика компетентности и некомпетентности, и соотношение между ними зависит как от особенностей системы, так и от личностных факторов. Профессионализм постоянно подвергается угрозам со стороны той или иной иерархической системы, которая по определенным причинам относится к нему неприветливо, враждебно. Профессионализм - это компетентность, которая означает умение специалиста действовать, делать конкретное дело.
3 Условия для развития профессионализма управленческих кадров
К двум наиболее важным группам условий относятся культурные и личностные, которые в известной мере взаимосвязаны.
1. Организационная культура в виде сложившихся традиций, норм и ценностных ориентации может стимулировать и поддерживать инициативу работников в самосовершенствовании, а может, напротив, ее полностью блокировать. Например, к первым относится инновационная культура, а ко вторым — бюрократическая.
2. Высшие руководители могут быть примером саморазвивающегося новатора, а также примером осторожного консерватора. Доминирующий стиль руководства компанией играет исключительно важную роль в этом вопросе. Если он стимулирует участие менеджеров в обсуждении проблем предприятия, поддерживает инициативу, демонстрирует заинтересованность в привлечении персонала к решению актуальных проблем, принципиально не отвергает риск и не возражает против критики традиционного порядка, создается благоприятная морально-психологическая среда для саморазвития.
Для решения данной задачи любому менеджеру важно также иметь некоторые ресурсы.
Первый из них — время для занятия саморазвитием.
Второй ресурс — доступ к информации.
Третий ресурс — методическая обеспеченность производственных условий, т. е. набор мероприятий, учебно-тренировочных технологий и обучающих программ, которые менеджер может использовать для своего профессионального развития.
Речь идет не об обязательных для всех мероприятиях или курсах повышения квалификации, а о программах, которые предлагаются заинтересованным работникам компании. Менеджер, занимающийся самосовершенствованием, выбирает из предлагаемого набора только то, что считает для себя полезным и необходимым, что соответствует его потребностям и планам профессионального роста.
Создание условий и ресурсов для саморазвития, конечно, требует определенных, иногда значительных, финансовых затрат. Для руководителей, склонных экономить на персонале, следует заметить, что компания, в которой есть саморазвивающиеся менеджеры, имеет серьезный потенциал роста; компания, в которой количество таких менеджеров постоянно увеличивается, является перспективной; компания, в которой большинство менеджеров занимается самосовершенствованием, является уже обучающейся организацией. Поэтому создание организационных условий и ресурсов для саморазвития менеджеров представляет собой эффективную форму инвестирования компании в свое собственное развитие.
Используя схемы, разработанные для описания бизнес-процессов, Е.Моргунов предлагает аналогично рассмотреть и процесс развития профессионализма в организации. Предполагается, что в целях совершенствования профессионализма работников в организации запускается соответствующий процесс. Наверняка должен быть кто-то влиятельный, кому первому придет в голову подобная мысль. Это может быть директор, или совет директоров, или руководитель службы персонала. Эта фигура важна, потому что в зависимости от ее статуса процесс совершенствования пойдет быстрее или медленнее, с большим или меньшим размахом. Далее необходимы программа конкретных мер и методы. Можно поручить их разработку собственным специалистам или привлечь консультантов извне. А можно создать кружки качества из рядовых, но наиболее опытных работников. Это также важный момент, который определяет успех всего дела. И, наконец, необходимо выбрать тех работников, которые будут внедрять новшества и контролировать процесс развития профессионализма. Минимально необходимое число участников для реализации процесса развития профессионализма – четыре9. Это:
а) инициатор процесса развития;
б) создатель детерминант развития;
в) агент, осуществляющий и/или контролирующий воздействие детерминанты;
г) адресат развития профессионализма.
Инициатор первым осознает необходимость развития профессионализма и обладает достаточными полномочиями для делегирования обязанности создать новую детерминанту.
Создатель обладает необходимой компетентностью для разработки детерминанты развития.
Агент запускает процесс воздействия детерминанты на профессионализм работников.
Адресат развивает свой профессионализм под влиянием детерминанты.
Приведенную ниже карту можно рассматривать как базу для разработки комплексной программы развития профессионализма (таблица 1). Если использовать все организационные уровни в качестве агентов воздействия и все уровни в роли адресатов, то процесс развития профессионализма станет необратимым. В то же время пока данная карта скорее избыточна, так как далеко не все направления воздействия проверены в реальных и экспериментальных условиях10.
Таблица 1
Комплексная карта развития профессионализма работников
Агенты и адресаты детерминации развития профессионализма
Организация – организация
Совершенствование структуры организации с учетом целей развития профессионализма
Создание центра развития профессионализма (корпоративный университет, аттестационная комиссия)
Анализ функционально-структурных характеристик организации в сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг)
Анализ характеристик обучаемости организации
Развитие системы контроля исполнения принятых решений
Внедрение современных информационных технологий
Разработка и внедрение системы управления знаниями
Организация – подразделение
Разработка положений о подразделениях, учитывающих развитие профессионализма
Введение обоснованных требований к оценке эффективности работы подразделений с учетом целей развития профессионализма
Организация – работник
Определение приоритетов развития профессионализма с учетом фазы жизненного цикла организации
Оценка структуры и уровня профессионализма работников
Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам
Разработка программы повышения квалификации
Разработка системы материального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма
Разработка программы нематериального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма
Разработка программы аттестации работников
Создание кадрового резерва
Подразделение – организация
Анализ проблем организации
Разработка мероприятий по разрешению проблем организации
Подразделение – подразделение
Создание системы обмена информацией и согласование планов работы подразделений
Создание системы проблемных групп, работа которых направлена на совершенствование процессов взаимодействия работников
Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения проблем и поощрение технологически оправданных совещаний
Фасилитация и психологическое сопровождение группового принятия управленческих решений
Подготовка и введение функции посредничества в ситуации психологической напряженности и конфликта интересов между подразделениями
Подразделение – работник
Разработка индивидуальных соглашений об условиях карьерного роста работников
Анализ и стимулирование сетей поддержки работника
Развитие лидерских качеств работников
Анализ индивидуальных стилей работы
Развитие доверия и приверженности работников
Работник – организация
Стимулирование предложений по совершенствованию работы организации