Стратегия корпоративного управления организацией.

Введение
1. Определение понятия стратегии корпоративного управления организацией
2. Разработка стратегии корпоративного управления
2.1 Анализ конкурентного положения компании
2.2 Анализ финансового положения компании
2.3 Определение рисков и SWOT – анализ компании
2.4 Управление стоимостью компании
2.5 Проекты развития компании
Заключение
Список литературы

Стратегия корпоративного управления организацией.

Таким образом, концепция экономической добавленной стоимости сближает интересы акционеров и менеджмента компании, заставляя последних управлять размерами и стоимо­стью капитала.
2.5 Проекты развития компании
Инструментом управления стоимостью компании могут выступать так называемые «проекты развития». Процедура разработки стратегии компании, а также управления ее стоимостью подразумевает формирование «проектов развития», которые призваны усилить внутренние сильные стороны компании, нейтрализовать угрозы внешней среды воздействия, а также развить недостающие компетенции при использовании возможностей, предоставляемых внешней средой воздействия. Проекты развития формируются в первую очередь на базе проведенного SWOT-анализа17.
Все проекты развития компании можно разделить на четыре группы:
1. Компенсаторы — проекты, призванные снизить недостаток компетенции по каждому из звеньев цепочки ценностей, то есть проекты, снижающие негативное воздействие слабых сторон компании.
2. Усилители — проекты, планируемые к реализации с целью наращения компетенций по сильным сторонам компании.
3. Реализаторы - проекты, базирующиеся на возможностях, предоставленных внешней средой воздействия.
4. Отражатели — проекты, нейтрализующие внешние угрозы со стороны рынка, то есть проекты, направленные на снижение предпринимательского риска компании. Пример разработки проектов развития компании представлен в таблице 4.
Таблица 4
Проекты развития компании
Цепочка ценности
Проект
Компенсаторы
Логистика
Организация партнерства с поставщиками
Разработка и внедрение процедуры электронных закупок
Организация отдела входного контроля
Основные операции
Реконструкция производственных мощностей
Загрузка производственных мощностей
Оптимизация товарно-материальных ценностей
Развитие и мотивация персонала
Управление
Разработка системы стратегического управления
Усиление финансовой и маркетинговой службы
Внедрение системы управленческого учета
НИОКР
Усиление инновационного подразделения
Сокращение временного цикла разработки нового продукта
Продажи
Создание бренда
Разработка стратегии ценообразования
Повышение эффективности взаимодействия с покупателями
Усилители
Логистика
Упрочение связей с поставщиками
Основные операции
Организация «кружков качества» на предприятии
Совершенствование использования основных средств
Управление
Оптимизация бизнес-процессов вертикальной интеграции производства и сбыта
Разработка и внедрение корпоративной культуры, ориентированной на клиента
Разработка системы мотивации для менеджмента
НИОКР
Выявление возможностей для создания новых продуктов Усовершенствование технологии производства продукции
Продажи
Маркетинг новых продуктов
Укрепление лояльности клиентов
Развитие взаимоотношений с дилерами
Реализаторы
Логистика
Создание сети поставщиков при помощи технологии, основанной на мотивации
Организация закупок материалов с помощью подхода «точно в срок» для мелко­серийного производства продукции
Основные операции
Мониторинг рынка оборудования и закупка за рубежом
Оценка эффективности и передача на аутсорсинг неключевых функций
Управление
Выход на финансовые рынки
Управление финансовыми рисками
Наращение производственных мощностей
НИОКР
Установление взаимосвязей с НИИ
Расширение портфеля продуктов за счет сотрудничества
Продажи
Организация совместных предприятий
Наращение продаж по всему ассортименту
Распространение продуктов в новые сегменты
Отражатели
Логистика
Установление отличных отношений с поставщиками и снижение общих издержек закупки товаров и услуг
Основные операции
Внедрение прогрессивных систем управления качеством Прогнозирование спроса и разработка плана маркетинга
Управление
Создание службы по управлению рисками
НИОКР
Проектирование и развитие новых продуктов
Улучшение функциональных характеристик старых продуктов
Продажи
Вступление в стратегические альянсы
Расширение бизнеса с существующими клиентами
Создание подразделения сервисных услуг по обслуживанию продаваемого оборудования и продвижение этих услуг на рынке
Когда проекты развития определены, необходимо сформировать из них портфель на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды. Для этих целей группа экспертов (ключевые сотрудники) оценивает проекты по степени важности и возможности реализации для компании, и с учетом этих оценок и формируется портфель проектов развития18.
Таким образом, разработка стратегии компании подразумевает формирование «проектов развития», которые призваны усилить внутренние сильные стороны компании, нейтрализовать угрозы внешней среды воздействия, а также развить недостающие компетенции при использовании возможностей, предоставляемых внешней средой воздействия и формируются в первую очередь на базе проведенного SWOT-анализа.
Заключение
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Тщательный анализ отрасли и конкурентной ситуации необходим для того, чтобы выбрать направление развития компании в долгосрочной перспективе, поставить цели и разработать эффективную стратегию.
В каждой компании необходимо уделять достаточно времени на выявление фактов бесхозяйственно­сти, непроизводительных потерь, неразумного вложения средств и т. п. с целью их устранения и повышения эффективности использования ресурсов. Поэтому в настоящее время значитель­но возрастает роль анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, основная цель которого — выявление и устранение недостатков в деятельности компании, а также вовлече­ние в производственный процесс неиспользуемых резервов.
SWOT-анализ — это оценка фактического положения компании посредством изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска, а также оценка ее стра­тегических перспектив.
Инструментом управления стоимостью компании могут выступать так называемые «проекты развития». Процедура разработки стратегии компании, а также управления ее стоимостью подразумевает формирование «проектов развития», которые призваны усилить внутренние сильные стороны компании, нейтрализовать угрозы внешней среды воздействия, а также развить недостающие компетенции при использовании возможностей, предоставляемых внешней средой воздействия.
Список литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 544 с.
2. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности/ А. Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2005. – 368 с. (серия «Учебник для вузов»)
3. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс/ И. А. Бланк. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 552 с.
4. Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. /В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник/ О. С. Виханский - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
6. Волков Д. SWOT-анализ на службе финансового директора / Д. Волков// Финансовый директор. – 2005. - №2. – с.12-19
7. Горфинкель В. Я. Предпринимательство: учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. Г. Б. Поляка, проф. В. А. Швангара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 735 с.
8. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум/ В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 336 с.
9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2002. - 416с.
10. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464с.
11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.
12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.
13. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.
14. Петров А. Н. Стратегический менеджмент/ Под. ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.
15. Яковлева И. Н. Справочник по финансовой стратегии и тактике. – М.: Профессиональное издательство, 2009. – 336.
Приложение №1
Таблица 2
Идентификация факторов риска компании
№ п/п
Описание возможного фактора риска
Описание риска
Степень опас­ности риска по 5-балльной шкале
Вероятность наступления риска, %
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ РИСКА
Международные
1
Доступ к финансовым, сырьевым и трудовым рынкам
Для ведения повседневной деятельности скорее является преимуществом, но при определенной политической ситуации в стране данный риск возрастет и выразится в потере доступа к более дешевым ресурсам
1
80
2
Протекционистская поли­тика государства
Риск существует, недостаточно сильная кон­ституционная и законодательная база частно­го бизнеса
1
40
3
Деятельность международ­ных корпораций
Риск очень высок, оказывает значительное влияние на уровень конкуренции во всех сфе­рах деятельности компании
5
50
4
Состояние валютного рынка
Компания осуществляет деятельность, в том числе и на международных рынках. При рас­четах в долларах США существует риск потерь вследствие изменений курса
2
40
Политические
Политические
5
Вступление России в ВТО
Рост конкуренции в отрасли вследствие выхо­да на рынок крупных международных игроков
3
20
6
Состояние и перспективы законотворческой базы
Достаточно важны в свете ужесточения тру­дового законодательства и охраны окружаю­щей среды
4
70
7
Бюджетная политика
Важна, особенно в части программ развития электроэнергетики, так как напрямую влияет на величину прибыли, получаемой компанией
3
30
Продолжение таблицы
8
Тарифная политика
Риск существует, и его необходимо учиты­вать, однако в структуре себестоимости доля таких ресурсов невысока. В случае повыше­ния тарифов на перевозки данный риск не ак­туален для нашего предприятия
3
90
9
Торговая политика
Выражается в невозможности осуществления хозяйственной деятельности вследствие установ­ления, например, ограничений на перемещение товаров и капитала или запрета на экономиче­ские отношения с иностранными государствами
1
50
10
Риск потери контроля над компанией вследствие не­стабильности политиче­ской власти как на террито­риальном, так и на регио­нальном уровне
Выражается в благоприятной или неблаго­приятной обстановке для функционирования компании, возможности пересмотра отноше­ний собственности и т. д.
1
30
Экономические
11
Темпы роста/падения ВВП
Риск падения ВВП есть, для компании это не опасно
1
62
12
Инфляционные риски
Для предприятия они выразятся в следую­щем: себестоимость продукции вырастет, од­нако и цены конкурентов также вырастут
3
60
13
Налоговая нагрузка
Ужесточение налоговой нагрузки
3
70
14
Уровень спроса и предло­жения
Данный вид деятельности осуществляется на растущем рынке, однако в перспективе не­обходимо учитывать, что рынок стагнируется. Падение потребительского спроса неиз­бежно, так как существующий рост спроса
2
20
115
Уровень конкуренции на рынке
Уровень конкуренции высок, что означает от­ток рабочей силы и потерю заказов
5
65
116
Ценовые риски на сырье и материалы, комплекту­ющие для оборудования, энергоносители
Данный риск объективно существует. Цены на электроэнергию, металл, комплектующие имеют тенденцию к увеличению, однако дан­ная тенденция прогнозируется
4
80
Технологические
117
Научно-технические
Очень важный риск, так как он обусловлен, например, появлением инноваций в произ­водстве товаров у конкурентов, вызывающих снижение издержек, или появлением новых замещающих товаров
3
;40
Продолжение таблицы
Социальные
118
1
Доходы и расходы соци­альных групп