Формирование конкурентной позиции организации.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия и ее роль в условиях рыночной экономики
1.2. Концепции конкурентоспособности промышленного предприятия
1.3 Методики оценки конкурентоспособности предприятия
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ 19
2.1 Информация, необходимая для анализа конкурентов
2.2 Проблемы, связанные со сбором необходимой информации
2.3 Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕУПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ 23
3.1 Совершенствование организации управления конкурентоспособностью предприятия
3.2 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 31
ГЛОССАРИЙ 34
ПРИЛОЖЕНИЕ А 37
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 38

Формирование конкурентной позиции организации.

1.2. Концепции конкурентоспособности промышленного предприятия
Конкуренция выступает как общественная форма столкновения субъектов рыночного хозяйства в процессе реализации их индивидуальных экономических интересов. Но поскольку рынок - это способ осуществления экономических интересов в действии, то он постоянно претерпевает изменения. Они обусловлены, прежде всего, усложнением и расширением потребностей, развитием материальной базы производства и появлением новых объектов рыночного обмена. Предложение товаров и услуг в конечном же счете ограничивается возможностями производства, как и размер дохода, регулирующий спрос на товары и услуги, хотя и различается у отдельных социальных групп как результат функционирующего в обществе распределения и перераспределения дохода.
Существующим двумформам конкуренции - совершенной и несовершенной, соответствуют два типа рыночных ситуаций или структур: рынок свободной конкуренции и рынок несовершенной конкуренции.
Многолетний опыт конкурентной борьбы показал, что она осуществляется в двух основных формах - ценовой и неценовой конкуренции.
Ценовая конкуренция - это некая борьба между производителями за получение большей прибыли путем снижения издержек, и соответсвенно, понижения цен на товары без изменения их качественных характеристик Монополии всегда проводят определенную ценовую политику, осуществляя ее различными методами контроля над ценами (рисунок 1.2).
Сегодня, в условиях всеобщего роста цен на товары и услуги, ценовая конкуренция в значительной степени ограничена. Однако мировая практика дает немало примеров быстрого и масштабного удешевления товаров (бытовая электронная аппаратура, полупроводники, производственная керамика и т.д.).
Но снижение цен - обычно вынужденное, экономически невыгодное для производителя дело. Для него выгоднее (прибыльнее) маневр потребительскими свойствами товара при сохранении цен неизменными. А это возможно опять-таки на базе реализации достижений научно-технического прогресса с их практически неисчерпаемыми возможностями воздействия на потребительские параметры продукции.
Рисунок 1.2 - Виды ценовой конкуренции
Поэтому последние десятилетия ознаменовались в развитых странах мира стремительным возрастанием роли другой формы конкуренции - неценовой в ее различных аспектах. В итоге значение цены как центра, вокруг которого долгое время колебались покупательские предпочтения, относительно падает, уступая место таким неценовым параметрам, как качество, новизна, прогрессивность и надежность конструкции, соответствие международным стандартам, удобство эксплуатации, оформление, готовность к потреблению, послепродажное обслуживание, легкость обучения, оперативность технического обслуживания и т.п.
Эти параметры, формируя новую систему потребительских ценностей, образуют новые «очаги» конкурентной борьбы, в которой участвуют как отдельные фирмы- производители, так и целые страны, выступающие в роли экспортеров.
Для повышения конкурентоспособности предприятия особое значение приобретает стратегическое управление. Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В настоящее время основой дея­тельности предприятия является умение трансформировать организацию из ее настоящего состояния в будущее состояние, которое соответствует определенному плану дальнейшего бизнес-успеха.
Основными составляющими стратегического управления являются следующие три этапа:
- стратегический анализ;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии.
Стратегии различных предприятий могут существенно отличаться, в результате разнообразной специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства и др.причин.
1.3 Методики оценки конкурентоспособности предприятия
Эффективное использование резервов конкурентоспособности требует систематического и наиболее полного их выявления. Эта задача может быть решена в ходе анализа всей деятельности предприятия, позволяющего измерить, сопоставить и определить величину этих резервов. Именно на основе такого анализа предприятие может выработать стратегию деятельности по повышению собственной конкурентоспособности. Анализ конкурентоспособности предприятия может иметь разную степень глубины исследования по отдельным направлениям. Все это зависит от поставленной задачи организацией.
Анализ конкурентоспособности предприятия - это расчет и оценка показателей, характеризующих и определяющих различные стороны деятельности фирмы, а также формирующие его конкурентоспособность6.
Целью анализа является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством предприятия о корректировке концепции конкурентоспособности предприятия и изменении стратегии в этом направлении деятельности, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данному предприятию.
Проведение анализа необходимо в таких случаях, как:
диагностическое обследование предприятия;
оценка деятельности предприятия (управленческого персонала фирмы);
расчет базовых нормативов для планирования и прогнозирования;
принятие решения об изменении политики в области повышения конкурентоспособности предприятия и об инвестировании в него (акции и кредиты).
Основные задачи, решаемые при анализе конкурентоспособности предприятия, это:
определение («фиксация») состояния конкурентоспособности на момент обследования;
выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;
определение того, отрицательно влияет на конкурентоспособность предприятия;
выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.
Выделяют методы анализа конкурентоспособности предприятия7.
Основные из них представлены на рисунке 1.3
В зависимости от порядка определения конкурентоспособности предприятия оценка может быть дифференцированной или комплексной. Дифференцированная оценка - определение конкурентоспособности по каждому показателю в отдельности. Обобщенная оценка - определение конкурентоспособности по отдельным направлениям использования резервов конкурентоспособности. Рейтинговая оценка - определение конкурентоспособности через общий показатель, учитывающий значение всех показателей оцениваемого предприятия.
Рисунок 1.3 – Основные методы анализа конкурентоспособности предприятия
Оценка конкурентоспособности должна осуществляться только по показателям, имеющим значения в пределах функциональной и экономической целесообразности.
Анализ деятельности предприятия по повышению конкурентоспособности предполагает оценку текущих результатов хозяйственной деятельности через выяснение его потенциала (организованного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов его хозяйственной деятельности; финансового положения и платежеспособности; эффективности производственной деятельности.
Номенклатура конкретных показателей конкурентоспособности предприятия должна выбираться из всего их множества, таким образом, чтобы в необходимой и достаточной степени характеризовать эту способность в конкретных условиях потребления.
2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.1 Информация, необходимая для анализа конкурентов
Классический маркетинг предполагает простое ранжирование конкурентов по широте ассортимента, характеристикам качества, внешним преимуществам, ценам. Так же на ранг влияет и мнение потребителей на продукцию конкурентов.
Для российских предприятий такое исследование неприемлемо. А дело в том, что ситуация на нашем рынке значительно нестабильна. Еще тот, кто вчера был в упадке может выбиться в лидеры. И наоборот. Это связано с множеством различных факторов и особенностей. Эту ситуацию также можно охарактеризовать как «непредсказуемое» собственное положение, так и положение соседей на рынке.
Перед маркетологами стоит большая проблема – как предугадать, какая ситуация сложится на рынке через год - два. Чтобы ответить на этот вопрос необходимо более координально изучить конкурентов.
«Выделяют две группы информации, полученной о конкурентах: первичную и вторичную.
Первичной информацией являются данные, полученные для анализа сторон деятельности конкурента. К основным методам сбора информации можно отнести:
- опросы;
- наблюдения;
- эксперименты.
С помощью данных методов устанавливаются интересующие руководства предприятия факты, описываются действия конкурентов. Главными источниками получения такой информации являются:
- поставщики;
- потребители;
- рекламные агентства;
- маркетинговые фирмы;
- торговые агенты;
- аналитические службы;
- каналы распределения.»8
Достоинством первичной информации является быстрота и точность ответа на интересующие вопросы, простота сведения, предоставление мнения о конкуренте и его деятельности.
К недостатком первичной информации можно отнести:
- высокая степень недостоверности;
- субъективность;
- сложность доступа и дороговизна;
- неполнота.
Данные, которые предварительно прошли аналитическую обработку и цели которой не совпадают с целями анализа, составляют вторичную информацию. Эта информация требует проведения дополнительных процедур выбора, компиляции и ранжирования, приводящие ее к нужному виду для проведения анализа. Основные источники вторичной информации:
- статьи о деятельности конкурента;
- отчеты хозяйственной деятельности;
- интервью персонала компании;
- мнения потребителей о продукции конкурента.
2.2 Проблемы, связанные со сбором необходимой информации
Зачастую, что более точно составить впечатление о конкуренте вышеперечисленной информации бывает недостаточно. Для более подробного анализа необходима и вторичная конфиденциальная информация, которая подразумевает в себя календарный план производства, объемы производства. Углубленное исследование конкурента, в первую очередь, начинается с анализа финансовых показателей, с помощью которых можно проследить силу конкурента и динамику его развития.
Вторичную информацию разделяют на три группы:
1 Открытая информация
2 Условно открытая информация
3 Закрытая информация
«При анализе и сборе информации возникают проблемы различного характера:
- Для группы открытой информации - неполнота информации;
- Для второй группы – недостоверность информации;
- Для последней - закрытость доступа, дороговизна»9.
Лучше собирать информацию из различных (независимых) источников. Это повысит объективность получаемых результатов и поможет решит проблему недостоверности. Хорошим способ является взвешивание источников по достоверности или по доверию к источнику. Решить проблему третьей группы можно с помощью повышения финансирования маркетинга на фирме. Ни одно серьезное исследование конкурентов не обходится без использования подобной информации.
2.3 Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли
Методики исследования конкурентной позиции предприятия делятся на две группы:
1) Параметрические. Преимущество - быстрота, дешевизна. Но существует опасность субъективности и неточности мнений. Очень трудно будет определить силу или слабость конкурента. И уж еще труднее будет строить прогнозы его развития.
2) Рейтинговые оценки. На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Показатели сводятся из сводной финансовой отчетности конкурентов. Преимущество - точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.
Более глубокий анализ конкурентов и составление модели развития отрасли можно назвать как еще одну группу методик. Для проведения такого анализа необходима информация, которая поможет раскрыть внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации можно отнести:
- данные об объеме производства;
- данные по экспорту;
- данные по отгрузке;
- планы производства.
С помощью такой информации можно проанализировать деятельность конкурента и построить модель его будущего развития. Эти методики помогут получить большое преимущество перед другими компаниями, и даже выиграть конкурентную борьбу.
Специфика этой третьей группы заключается в тонкой грани между этими методиками и промышленным шпионажем. Здесь требуется особая осторожность.
.