Внутрифирменное планирование на примере какой либо гостиницы

Введение
1. Общая характеристика предприятия, направления развития и стратегии достижения целей в конкурентной среде
2.Особенности системы управления предприятием, его организационная структура и методы принятия управленческих решений
3. Стратегическое планирование на предприятии
3.1. Основные виды стратегического планирования на предприятии
3.2. Организация внутрифирменного планирования
3.3. Маркетинговое планирование в организации
3.4.Планирование работы с персоналом
Список литературы

Внутрифирменное планирование на примере какой либо гостиницы

- энергоносители - 34 %;
- маркетинговые исследования и реклама - 2-3 %;
- проценты за кредит - 2-4 %;
- оплата страховых взносов - 1-2 %;
- всевозможные арендные платежи - 1-2 %;
- гонорары специалистам по управлению - 2-3 %.
Таким образом, на образование дохода гостиницы остается от 17 до 35 %. А чистый доход, образующийся после выплаты неизбежных платежей (налогов) и идущий на образование резервного капитала «Балтийская звезда» , может составлять от 6 до 13 % от объема реализации гостиничных услуг.
«Балтийская звезда» располагает значительной материально-технической базой, обеспечивающей полносервисное комплексное, централизованное обслуживание туристов, отдыхающих, путешественников. Большое количество составляющих материально-технической базы современной гостиницы свидетельствует о ее значительности и сложности.
3. Стратегическое планирование на предприятии
Возрастающая конкуренция является одним из основных доводов для развития стратегического менеджмента гостиницы «Балтийская Звезда» и прежде всего внутри фирмы. Продажа внутренних услуг представляет собой широкое поле для предпринимательской гостиничной деятельности. Существует много возможностей проявить внимание к гостям в ресторанах, магазинах и при оказании различных крупных и мелких дополнительных услуг. Организационная структура отдела сбыта зависит от размера и расположения отеля, возможностей и способностей сотрудников и политики менеджмента. Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, используя все возможные способы.
При планировании стратегического развития предприятия необходимо обратить внимание на следующие моменты:
- планирование должно быть обязательно долгосрочным и детализированным;
- необходимо разработать инновационную политику компании;
- необходимо правильно выбрать систему показателей эффективности организационно-технического развития.
Основными направлениями стратегического развития гостиницы являются (и следовательно основного стратегического плана):
- совершенствование структуры управления предприятием;
- дальнейшая автоматизация процессов управления, учета и контроллинга на предприятии;
- приобретение собственных транспортных средств по договорам лизинга;
- разработка кредитной политики компании.
В части совершенствования организационной структуры гостиницы предполагается слияние бухгалтерии предприятия и финансового департамента. Данная реорганизация позволит улучшить работоспособность финансового подразделения организации, увеличить степень согласованности в системах учета, отчетности и планирования.
Дальнейшая автоматизация процессов управления, учета и контроллинга на предприятии предполагается в части внедрения системы автоматизированного учета дебиторской задолженности. Внедрение данного программного обеспечения позволит полностью контролировать процесс управления дебиторской задолженности, повысить эффективность кредитной политики предприятия, ввести систему скидок, бонусов, отсрочек по платежам.
Руководство гостиницы планирует на перспективу приобретение собственных транспортных средств: двух круизных теплоходов системы «Река-Море» и 4 пассажирских автобусов. Все транспортные единицы предполагается приобрести на условиях лизинга при содействии банка «Рослизинг». Ориентировочная стоимость покупки составит приблизительно 2685 млн. рублей.
Для улучшения финансового состояния гостиницы необходимо уделить больше внимания росту капитализации фирмы за счет привлечения финансовых ресурсов из долгосрочных источников финансирования. Кроме того, возможно достигнуть роста прибыльности бизнеса путем диверсификации услуг.
3.1. Основные виды стратегического планирования на предприятии
Основные виды краткосрочного и среднесрочного стратегического планирования в гостинице:
1. Планирование затрат и себестоимости;
2. Планирование оборота основных фондов и прочих материальных ресурсов;
3. Планирование ценообразования;
4. Планирование инвестиционной и инновационной деятельности;
5. Планирование персонала и работы с персоналом;
6. Маркетинговое планирование;
7. Внутрифирменное планирование.
Очевидно, что планирование цены на услуги фирмы производится на основании следующих показателей:
- стоимости затрат;
- нормы прибыли;
- жизненного цикла продукции (услуг) на рынке данной продукции (услуги).
В отеле «Балтийская звезда существует долгосрочный план стратегического развития.
3.2. Организация внутрифирменного планирования
Если говорить об организации внутрифирменного планирования в компании, то весь объем планирования на различных горизонтах осуществляется на основании анализа показателей прибылей и убытков за определенный предшествующий период (обычно 3 года), анализа налогового законодательства на планируемый период, анализа трендовой динамики внешних экономических факторов (инфляция, состояние и динамика спроса и т.д.).
От правильной организации процесса внутрифирменного планирования зависят результаты финансовой деятельности компании и ее развитие. Наиболее важным пунктом планирования является бюджетирование.
Одними из первостепенных задач управление бюджетами на исследуемом предприятии являются:
Контроль над исполнением бюджета;
План-факторный анализ отклонений от спланированных бюджетов;
Поиск необходимых ресурсов для уменьшения отклонений;
Поиск возможностей получения гибких бюджетов для ведения некоторых видов деятельности предприятия (гибкие бюджеты могут быть в отделах рекламы, маркетинга).
Во время организации бюджетирования учитываются следующие этапы:
Процедура представления, согласования и утверждения бюджетов;
Схемы составления бюджетов;
Основные этапы постановки бюджетирования в компании;
Внутренние нормативные документы при постановке бюджетирования;
Возможности программного обеспечения для бюджетирования.
Организация производственно-финансового планирования находится в ведении финансового департамента и производится экономистами компании на основании следующей документации:
- бухгалтерского баланса за 3 предыдущих года;
- отчета о прибылях и убытках за аналогичный период;
- налогового кодекса РФ;
- трудового кодекса РФ, штатного расписания, коллективного и трудовых договоров;
- прочих локальных нормативно-правовых актов.
Немаловажную роль при проведении долгосрочного планирования играют результаты маркетинговых исследований, проводимых как специалистами департамента продаж, так и финансовыми специалистами.
3.3. Маркетинговое планирование в организации
Состояние рынка изменяется постоянно. Спрос на услуги той или иной туристической фирмы может либо резко возрасти, либо снизиться за счет воздействия внешних факторов. К примеру, появление на рынке сильного конкурента, способного снизить цену хотя бы на 3% может снизить приток клиентов на 10-15%, а снижение цены у конкурента на 10% способно спровоцировать отток 10-15% клиентов.
Очевидно, что основой маркетинговой деятельности является мониторинг рыночной среды, а главным инструментом, влияющим на уровень спроса, является реклама.